加强存货管理 促进经济效益提高

　　摘要：存货管理就是对公司的存货进行的管理，它是公司内部控制的重要环节，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，提高企业的经济效益。本文首先分析了公司主要生产环节中存货管理存在的问题，然后针对这些问题提出了相应的对策。

　　关键词：公司 存货管理 经济效益

　　公司是研发、制造与工程技术服务为一体的专业化公司，作为完整的业务链条相互影响相互促进，尤其是前端的管理水平及成本会影响到下一个环节，乃至整个公司的经营，笔者针对目前存货管理中存在的余额大及潜在损失等问题，谈谈一些改进和提升的想法，以便于提高总体经济效益。

　　一、主要生产环节中存货管理存在的问题

　　(一)科研与制造环节存货管理的问题分析

　　1.对技术不成熟或设计变更的产品，批量投产时没有制订严格的规范，导致原材料技术淘汰、系统外发料、在产品滞留、生产资金沉淀。

　　2.采购原材料缺乏仓储知识，需求量、采购周期、经济批量、保险储备、供应链及价格等没有科学制订，平库利用不够，采购较盲目，造成流动缓慢，库存积压。

　　3.收发过程中存在价值流与实物流不同步，造成账实不符，主要表现在：ERP系统尚未创建采购订单，原材料实物已经入库;产成品完工入库未及时在ERP系统反映;长期未关闭的生产订单无人跟踪;库房保管员未及时在ERP系统中对原材料出入库进行录入;委外加工出库手续不全;原材料存在一物多码，导致原材料无法发出;单位之间实物交接与系统交接不同步;没有办理出入库产成品长期借用不还;BOM数据的管控作用未得到有效发挥，影响产品成本核算的准确及完整;暂估应付款长期挂账，供应商结算期长，开票不及时，导致应付暂估料款挂账金额较大。

　　4.业绩、工作质量与薪酬等奖励挂钩力度不大，约束激励作用发挥不够，制造成本较高，按期交付及质量有待改进，竞争及盈利能力较弱。

　　(二)工程技术服务环节存货管理的问题分析

　　1.整体观念不强，收到的仪器不积极验收投产，对存在的问题没有认真客观分析提出改进意见，转资不及时。

　　2.库存分散，对射孔器材和仪器配件选型、库存量缺乏科学研究，市场变化导致技术淘汰或积压。

　　3.对资本性支出的投入效益分析不够，可行性论证与实际效益有差距。

　　4.结算不及时，预计收入比重大，资金回笼慢。

　　二、加强存货各环节管理，加快周转提高效率，不断增强盈利能力

　　1.科学组织均衡批量生产，使生产和采购达到经济批量

　　提早分析规划市场需求，制订仪器及配件需求计划，签订供货合同或协议，分析采购量、价格、质量、采购成本、存货成本、缺货成本、付款方式、付款时间、付款金额、交货时间等要素，按生产周期、采购供货周期等测算经济批量。对整个供应链资源进行整合，将优秀的供应商纳入供应体系，优化供应资源的布局，培育整个供应资源在“成本”、“品质”和“响应期”等方面的能力，提升供应链能力。通过战略伙伴、联合采购、合作共赢、循环取货和优化物流等方式，权衡取得成本、储存成本和缺货成本，建立合理库存目标。利用信息技术从供应链的两段实施挤压，保证生产降低占用，加速资金、物资的周转，实现供应链的整合成本优势，并将存货的取得成本及库存占用指标纳入采购仓储部门的业绩考核，降低采购和仓储成本。

　　2.加强定额管理并加大工效挂钩力度，降低制造成本

　　产品成本的80%左右是约束性成本，并且在成本的设计阶段就已经基本确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已经基本定性，制造阶段很难改变设计留下的先天不足。有些产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本高过市场价格。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动产品设计方案的改进优化工作，利用价值工程分析开展原产品替代功能的再设计，采用先进的设备、工艺和材料，提高产品的功能成本比率，减少设计交付规模生产前被修改的次数，以降低产品未来的制造成本。

　　制订产品材料消耗定额，修订BOM数据并全部录入ERP系统，严格按图纸发料，使每一种产品用料清单、数量和单价清晰，提高物料定额消耗量和系统物料标准价格的准确性，保证材料费估算结果的正确性，同时为投料和采购计划提供依据。优化工艺路线，制订和完善每种产品的工时定额，提高人工及制造费用估算准确性。

　　对产品进行分层成本估算，最高层为产成品，最底层为原材料，中间层为备板、半成品。每一个中间产品(半成品)的用料、工时和制费都要制订定额，为自制半成品成本控制、价格制订提供依据。

　　每种产品的材料消耗定额、劳动定额和制费定额要严格控制，提高基础工作水平，并将定额执行情况纳入制造部门的业绩考核。

　　3.建立适应内部市场机制的结算价格体系，提高整体经济效益

　　明确公司各单位都是内部经营主体和利润中心，完善内部市场机制，把效益作为衡量业绩的重要指标，相互提供产品劳务实行有偿服务，全面实行内部结算，调动各层次经营主体的积极性，增强经营意识。

　　修订完善内部结算价格体系，按业务的重要性及影响程度，对内部价格实行分层次管理，指导各单位结算。互供产品、材料、软件、实验、计量刻度、高温高压、租赁、仪器修理修配、测井资料解释、内部队伍调动、职工培训、人员借聘、基地服务、离退休费用等业务都要实行内部转移结算。内部交易按照“谁受益谁承担”的原则，以价格体系为指导，双方签订内部协议，按协议价格通过信息技术结算。制订质量价格系数，基准内部转移价格乘上整机、总成、部件、零件及服务的质量价格系数，作为最终的企业内部结算价格，有利于约束双方行为，加快产品交接和投产，提高整体效益。

　　4.严格执行存货业务流程，杜绝存货在ERP系统外的循环

　　完善制度建立有效流程并严格执行。明确各项申请审批时间的时限，保证各项业务的审批能按时完成;在非紧急物料未创建采购订单时，严禁原材料的入库;ERP系统无生产订单时，不予发料，保证产品成本的准确性;关闭生产订单完工入库时，必须获得产品的终检报告，以保证产品质量符合要求;制造与使用单位树立整体观念，产成品出库以后，应在系统创建出库单之日起，一定时间内完成UB订单的确认，保证实物流转与ERP系统同步。坚持永续盘点制度，确保账实相符。加强业务培训，提高技能减少差错。将存货实物流转与ERP系统的同步性纳入考核指标范围。

　　5.严格ERP系统中BOM和生产订单的修改和审批权限，提高核算准确性

　　在ERP系统中提高BOM、生产订单修改的审批级次，降低在生产订单中添加物料的随意性;明确“额外领料单”的使用范围，在成熟的BOM产品中应排除“额外领料单”的使用。保证BOM的前瞻性和刚性，使其充分发挥对生产过程的指导和管控作用。

　　物资管理人员依据“物料配送定额单”发料，生产人员应对每道工序涉及的工时确认工票，每月末，各相关责任人应对在产品和当月完工产品编制工时分配表，采用作业成本法分配间接费用。增强全员成本意识，对于超BOM核定标准的物料、工时，生产管理人员应查找原因、落实责任，保证产品成本核算的真实性、准确性、完整性。

　　6.调整制造单位考核指标，加大挂钩力度

　　根据制造单位的职责范围，产成品库应为“零库存”，产品完工即应交付需求单位，产值的完成量应以交至需求单位的入库数为准。区别资金占用的性质采取差别利率收取资金占用费，对超库存定额和应收款采用较高的利率，对资本性支出项目要明确投资回报的效益额。

　　建立严格的内控监督、审查、考评机制，将控制点落实到具体人员，加大内控制度执行情况的检查力度，将检查结果引入考核机制，体现到薪酬和干部任免，做到考核严格，奖惩分明，以保证存货内控制度在生产经营过程中得到贯彻执行，提高公司的经营效率。