随着管理会计的发展，战略管理理念逐渐成为管理会计系统的核心思想，并贯穿于管理会计体系的整个过程，战略管理会计是管理会计在现有理论基础上的重大变革，它以立足于企业的长远目标为宗旨，是为“企业战略管理服务”的会计，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，进行高屋建瓴式的战略思考，体现了现代管理会计新的发展方向。
引言
随着国际化竞争形势的日趋激烈，绿色、低碳能源技术的应用以及世界油气生产和消费格局的深刻变化，油田企业需要扬长避短、趋利避害，以高瞻远瞩的战略眼光和战略思想主动变革、加快转型，改变过去长期以产量为纲，价值增值淡薄的观念，积极借鉴国际大石油公司应对低油价时代采取的新举措，优化调整生产经营策略，挖掘培育新的增长点和驱动力，打造可持续的增长格局。
新常态带来新挑战，新常态孕育新机遇。财务工作需要改变过去的工作思路，介入企业的战略管理和生产经营管理全过程，要更加注重价值管理，加快向价值创造转型，努力开创建设世界一流财务新局面。
战略管理会计将企业战略管理思想融入到管理会计中，是会计理论与实践的有机结合。本文试以管理会计与企业战略管理相结合的视角，探讨战略管理会计在油田企业的应用。
一、战略管理会计的内涵及特点
(一)战略管理会计的内涵
战略管理会计是由英国学者Simmonds在1981年提出来的，他将战略管理会计定义为：“提供并分析有关企业和其竞争者的管理会计数据以发展和监督企业战略”。我国著名管理会计学家余绪缨教授认为：战略管理会计的形成与发展旨在消除传统管理会计强调服务于企业内部管理却忽视企业外部环境的缺陷。从战略的高度，提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，并对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业决策层知己知彼地进行战略的制定和实施，保持并不断创造竞争优势，以促进企业长足、健康发展。
战略管理会计是为了适应社会经济环境的变化而对传统会计理论的丰富和发展，不是对传统管理会计的否定和取代，其内容主要涉及到战略目标制定、
战略管理会计信息系统的开发、战略投资决策、战略成本管理、战略业绩评价五个层面。它立足于企业的长远目标，是为“企业战略管理服务”的会计，从战略高度，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，进行高屋建瓴式的战略思考，体现了现代管理会计新的发展方向。
(二)战略管理会计的特征
战略管理会计的提出，对传统管理会计产生了巨大冲击，它拥有传统管理会计所不具备的一些特征：
1、关注企业的内外部环境，战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境，通过了解内外部环境，洞悉自身所处的形势，在合适的时机做出最明智的决策。
2、注重分析研究本企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”，及时向企业管理者提供多样化信息，以取得长期战略竞争优势为核心目标。
3、强调价值链分析法，既强调企业内部价值链分析，也强调企业外部价值链分析和同业竞争优势价值链分析。
4、不仅重视对财务信息的分析，更重视对与战略相关的非财务信息的分析研究。
5、以实现企业长期价值最大化为最高目标，重视长期可持续的发展，从企业内外部整体分析到评价各项战略活动，力争通过对企业各个方面资源的有效利用，达到企业价值最大化目标的实现。
6、以企业战略为导向，以战略目标为预算编制起点，通过优化配置企业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序，统领企业各项工作，保证战略目标得以实现的管理方法。
7、注重企业整体性，提倡团队精神。
(三)战略管理会计的优势
和传统管理会计相比，战略管理会计的优势主要表现在：
1、从管理会计研究对象的范围上看，传统管理会计是内向型的财务信息系统，而战略管理会计是外向型的综合信息系统。
2、从管理会计的主体及目标上看，传统管理会计注重本企业短期利益的最大化，而战略管理会计注重企业的长远目标及整体利益的最大化。
3、从管理会计的研究对象上看，传统管理会计研究的是单一的财务信息，而战略管理会计研究的则是与战略管理相关的多样化信息。
4、从管理会计应用的方法来看，传统管理会计的方法是非常有限的，仅限于对财务指标的计算，而战略管理会计则是在此基础上从多方位、多角度来进行综合分析和研究，其应用方法是多元化的。
二、战略管理会计在油田企业的应用
(一)将战略管理思想融入到财务工作中
余绪缨教授认为，当今世界的商战，可以视为一种不流血的战争。他强调：打造优势资源形成整体优势;重视“以智用兵、以谋制敌”;重视多样化信息的作用。清人陈谵然在文集《迁都建藩议》中有这样一段话：“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”。意思是看问题必须眼光长远，不能为长远利益考虑的，必然不能够作出短期的计划，看问题也必须全面，不能从全局出发想问题，那么在小的方面也不会有所成就。
随着现代科学技术的迅速发展，全球性竞争日益激烈，复杂多变的环境既给企业财务管理创造了有利机会，也产生了很多不利的威胁。现代企业不仅需要科学精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，提高企业对环境变化的适应能力和应变能力。财务管理要从“职能管理”向“战略管理”转变，通过对财务战略的选择，实施和控制，更好地指引企业的生产经营和资本运营，为企业在激烈的市场竞争中将劣势转化为优势、将威胁转化为机会提供科学的依据，从而创造和保持本企业的竞争优势，使企业得到长远发展。
(二)战略管理会计在油田企业应用的探讨
1、以战略管理为导向，以全面预算管理为手段，构建“事前算赢”的预算管理体系
战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，企业战略决定全面预算，全面预算又支持和修正企业战略，两者对立统一，相互促进。在立足于自身战略规划及所处的发展周期和市场环境下，油田企业战略要选择以收益为导向的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。通过全面预算管理，将战略目标分解成短期的目标，使宏观战略向微观的运营计划转变，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块，实现战略目标与经营目标落地。同时，通过预算监控发现企业未能预知的机遇和挑战，帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
油田企业的增长模式已经由投资驱动向利润驱动转变，在战略上以追求效益最大化为目标，要关注影响效益的全过程，从销售、供应、生产等多个环节寻找效益漏失点，努力构建“事前算赢”的预算管理体系，把经济效益有没有，好不好作为衡量每一项工作的重要标尺，建立投资项目排队优选平台，开展区块投入产出分析，给每口井都贴上效益的标签，让运营的每一个项目都能盈利，使管理的每一个环节都能创造价值。
2、以战略价值链分析为工具，明确自身发展的优劣势，提升油田企业核心竞争力
战略价值链分析是一种战略性成本分析工具，是战略成本管理的重要内容，融战略管理、成本管理和价值管理于一体，包括行业价值链分析和企业内部价值链分析。油田企业不是孤立存在的个体，它处在一个价值系统中。这个价值系统包括勘探、钻井、集输销售以及同行业竞争对手等价值链作业环节。油田企业虽然处于油气开采环节，但参与竞争要依靠其油气生产的综合成本，包括生产前的勘探、开发成本和生产后的炼化、销售成本，这一有序流程称为产品的成本生命周期。由于其特殊的技术工程性，勘探、钻井等价值环节由相应的工程技术服务公司完成，技术上的联系、经济上的交易，使得这些作业环节消耗的资源，发生的成本，创造的中间价值，又都沿价值链转移到最终油气产品中。因此，油田企业核心竞争力不仅表现在某个价值环节上，更重要的是在其各个价值环节整合上产生的系统优势。
从生命周期成本来看，包含上游成本、中游成本和下游成本，长期以来，油田企业大多按地域分割，与上、下游之间的联系较差，但是，我们不能只关注中游成本，而忽视上游和下游成本。随着资源枯竭，老油田相继进入后期开发阶段，竞争力也随之减弱，因此，油田企业应该着眼未来长远发展，延长产业链，建立跨企业联盟，整合资源，缩短产业链条上各环节间的距离，通过对油田企业开展行业价值链分析，达到降低成本的目的。
3、运用价值评估方法，科学评价油藏区块效益，建立以区块效益为导向的经营管理模式
在我国，油田企业将证实已开发储量作为最重要的资产之一，仅对在勘探、发现证实已开发储量过程中发生的实际支出进行确认和计量，但是油气储量却没有被作为企业的资产进行资产化管理，没有在资产负债表中对其进行确认和计量。埋层浅、易开采、市场价值大的油气储量，所需勘探成本较低，而埋层深、难开采、市场价值小的油气储量，其勘探成本反而较高。这种历史成本计量模式没有真正反映已开发储量未来所带来的现金流量信息，与储量本身的价值存在巨大差异。
为了更好地进行区块剩余生产寿命周期内的效益评价，可以运用价值评估方法，在重点考虑油价、资本加权成本及经营前景预测基础之上，考虑未来各年区块经营效益的现值之和，将剩余生产寿命周期内的各年经营效益折现到效益评价年份进行汇总。区块剩余生产寿命周期内的经营效益现值总和越大，说明未来区块带来的效益越大，相反，越小说明区块剩余生产寿命周期内产生的效益有限。
建立以追求区块效益为导向的经营管理模式，摸清有效区块和无效区块。根据不同的区块，实行不同的战略规划，对于有效区块，加大资源投入，对于无效区块，要落实油藏剩余油分布情况，利用侧钻技术，挖掘低效、无效井潜力，提高零散区块的储量动用。在战略实施中，强化投资、成本计划项目的可行性论证与效益评价，关注投资回报率和成本费用利润率。
4、分析战略成本动因，找寻成本控制薄弱环节，加强油田成本管控能力
战略成本动因是指从战略上对企业成本产生影响的驱动因素，站在整体、长远、宏观、战略的高度来分析企业成本的发生，分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，一般包括石油行业发展形势、油气开采地理环境、油藏自然条件、油气开发阶段、国际化经营与纵向一体化等。这些因素的形成通常需要较长的时间，而且一经确定往往很难变动，对企业成本的影响将是持久和深远的。如：油气开采的地理环境、油藏自然条件会影响到油田开发的难易程度。执行性成本动因是与企业执行作业程序有关的成本动因，即影响企业成本结构和成本性态的驱动因素。一般包括资产管理、价值环节整合、投资方式抉择、全面预算管理等。执行性成本动因有助于企业战略执行和控制，降低作业成本，提高效率。
5、以“事前算赢”为导向，实施单井效益开发和科学弹性配产，促进油田生产向成本效益型转变
随着油田勘探开发的不断深入，老油田陆续进入开发中后期，注采矛盾突出，自然递减大，资源接替不足等矛盾日益突出，可持续发展压力凸显。油田企业必须遵循油藏开发规律，以区块为管理对象，以经济效益最大化为目标，开展油藏开发、成本预算优化、过程控制、核算管理、经营分析、评价考核等一系列管理活动，实现产量、工作量、成本和效益的高度统一。
以“一井一策、一藏一策、一块一策”为指导，建立单井效益开发评价标准、油井扶躺评价标准，优化结构，弹性安排产量运行。通过优化部署，调整产量结构，根据单井效益产量评价标准进行效益配产筛选，实施年度效益配产和月度弹性配产。通过效益开发和弹性产量运行，平衡好产量与效益的关系，平衡好当前效益和长远发展的关系，实现油田企业由产量任务型向成本效益型转变。
6、以价值链管理为手段，建立全价值链成本管理模式，加强油田企业战略成本管理
作业活动是价值链中价值创造的细胞，价值链的形成过程也是企业作业开展的过程，按照“产品成本—作业成本—动因成本”的思路建立三层次作业成本核算体系，通过企业的纵向价值链、横向价值链、内部价值链进行分析，寻找出企业在市场竞争中实现价值增值的优势环节。对油田企业内部的作业进行分解，然后剔除不增值作业，改善低增值作业，继而通过作业优化实现价值链的重构，必然会起到降本增效的效果。
通过将价值链手段与成本管理职能渗透融合，从战略制定、预算编制、核算分析和成本考核多方面改进和强化成本控制，从而不断推进油田企业成本管理的科学化、精细化和规范化，这既是提升油田企业价值创造能力的重要途径，又是适应国际化竞争形势的客观需要。
全价值链成本管理思想是对价值链成本管理基本思想在管理目标、管理主体、管理对象和管理职能等方面的进一步延伸和发展，它不仅关注成本的降低，更加注重成本背后的经济关系，这种关系不仅体现在公司价值的提升上，还包括在企业战略管理、经营风险控制及隐性成本管理等方面。将全价值链成本管理思想应用于油田企业，可以统筹兼顾油田与上、下游节点企业之间的长远目标和利益诉求，有利于实现整个价值链联盟体的价值提升，拓展企业降本增效的空间。
7、以EVA为价值管理的核心，以平衡计分卡为手段，提升油田企业的核心竞争力
随着国际化竞争形势的日趋激烈以及国资委将EVA纳入考核指标，油田企业必须在关注成本的同时更加注重价值创造。经济增加值是企业经过调整后的税后净利润减去全部占用资本成本后的净收入，是衡量企业一段时期经营业绩与创造价值的指标。作为一种集衡量、管理、激励和文化体系于一身的先进管理理念，EVA在油田企业的推广和实施，有助于修正企业成本管理的目标，使得价值创造成为油田企业成本控制活动的基本导向;同时，也有利于引导油田企业进行科学的资本决策，提高投资的效率，从源头上有效降本增效。
平衡计分卡从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面(维度)对公司进行全面的测评，将企业每个战略业务单元的使命和战略转换为一套业绩指标体系，该体系定义了长期的战略目标以及实现目标的机制。平衡记分卡在理论上是革命性的，因为它改变了企业管理的价值取向。它认为，企业应致力于追求未来的核心竞争能力。
经济增加值与平衡计分卡是企业同一考核系统中的两个密切相关的强有力工具。可以互取优势，整合使用EVA与平衡计分卡，尝试建立以基于EVA的价值管理系统为核心，以平衡计分卡为战略执行与提升EVA的手段，从而全面提升公司的核心竞争优势与持续发展能力。
8、通过对标管理，从差距中求解前进方向，全面提升油田企业财务管理水平
对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，学习先进经验来改善自身不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。其主要目的是找出差距，寻找不断改进的途径。
中国石化建设世界一流财务的基本方向，应该向世界一流石油公司的财务管理看齐，通过与世界一流企业对标，中国石化与世界一流企业及世界一流财务相比存在一定差距：基础管理有较大提升空间，管理层管控能力薄弱、投资并购风险体系不健全，资源整合和有效管理力度不够，经营风险相对较大;财务绩效不够显著，财务参与支持决策和价值创造的力度不足，高端财会人才短缺，集团管控和全球化理财能力不高;管理信息化程度不高，尚未形成全集团统一、高效的管理信息系统，未能很好发挥信息化在经营管理上的支撑作用。
通过对标管理，在差距中找寻财务工作的前进方向，完善财务功能，提升财务能力，加快财务转型，实现管理一流，为油田企业实现科学发展、和谐发展、持续发展提供一流的决策服务和价值引领，对于中国石化有着重大的现实意义。
(三)战略管理会计在油田企业应用的保障措施
1、培育适应战略管理的理性思维观念
战略管理会计要求企业管理者的观念必须由内向型向外向型转变，及时了解并充分利用外部相关信息，积极地适应和驾驭外部环境，以求在竞争中取得主动权。同时企业管理者还必须树立战略观念、整体理念、以人为本的观念、相对竞争优势观念、外向型观念和可持续发展的观念、不断改进的观念等。彻底摒弃过去那种在目标上只追求短期利润而忽略长期价值，在发展上只顾眼前而不顾长远，在管理上重物轻人，在业绩评价上只注重结果而不注重过程的非理性行为。
2、对油藏经营管理区建立以效益为中心的考核政策
随着油公司改革的推进，必将推动采油厂业务流程再造。油藏经营管理区承担了产量、成本和利润目标，成为油田产量、成本、效益的实际操作者，是油田的利润中心。要给予油藏经营管理区一定的产量、成本自主选择权，配套随油价波动的产量配置政策和成本投入政策，实现增加有效投入和经济上产;对影响利润的所有环节进行全口径管控，深入挖掘价值链中每个环节增值的潜力，提升油藏经营管理区价值创造的能力。
3、建立能提供各种决策信息的战略信息库
为充分利用淘汰和及时提供战略性信息，企业有必要建立战略信息库，培养自己战略管理会计人材，收集、整理各个方面的信息，包括本企业和竞争对手的各类资料、行业分析报告、政府政策、国际市场行情、重要的新闻报道及其他一切有价值的信息。战略管理会计则运用一定的方法，对信息进行加工，分析和处理，定期编制战略管理会计分析报告，及时提供给决策者，为企业决策提供信息支持。
4、培养运用战略管理会计的高素质人才
从财务会计向管理会计转型，对于财务人员而言，这不是一道向左还是向右的选择题，而是前进还是后退的淘汰赛。一名优秀的管理会计需要具有全局视角、战略高度和预算定位三种素养，需要精通财务分析、成本核算，能分析公司盈利能力、评估投入产出，最终要做到引领公司不断寻求目标客户、目标产品、创建及优化商业模式、盈利模式，并带动公司盈利以及战略目标的实现。因而，现代企业中的会计人员必须用越来越多的精力投入到学习和培训中去，不断提升自身素质，完善自身的知识结构和技能，从而发挥其在企业经营管理中的战略作用。同时，管理会计人员在参与企业战略管理中要牢固树立市场观念、创新观念、综合观念，瞄准企业的战略发展方向，全方位、多角度深入研究。
三、结束语
随着国家经济进入换挡减速、改革创新的新常态，集团公司进入深化改革、转型发展的新常态，财务工作也进入了更加注重价值管理、加快向价值创造转型的新常态。应用战略管理会计为企业的战略管理服务，是经济发展对会计发展的必然要求。展望未来，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，战略管理会计将有长足的发展。
作者：张海敏 来源：今日财富 2016年14期
