一、管理会计视角下电信企业的资源优势
新常态已成为当前我国经济发展的主旋律，电信企业也不例外。面对繁杂、多变的发展环境，如何实现新常态下的转型，是电信企业面临的重要课题。管理会计因企业所处行业背景、宏观环境及自身优势而呈现出不同的特点。在管理会计视角下，电信企业的资源优势呈现出以下几个方面的独特性：
1.客户资源是根本。据2014年年报披露，我国电信企业拥有海量用户资源，如中国联通就拥有4亿存量用户群。一 方面，存量用户是板结化用户，可以作为种子用户拓展新的用户群；另一方面，通过群组化经营为跨界、融合业务奠定了基础用户群。用户既是电信企业转型的核心优势资源，也是电信企业转型的抓手，同时也是拓展产业链与价值创造的对象，是电信企业的宝贵财富。
2.预付费是商业转型的倍增器。用户预付费以预收账款的形式在企业账面沉淀下来，尚没有作为拉动用户消费需求的杠杆。若将这部分属于客户的资金加以利用，如作为担保的方式橇动消费，能够促进消费者改变消费理念，加快电信企业转变商业模式。此外，客户实名制将消费习惯与客户紧密关联，如结合征信体系就能针对高端用户拓展商业化的应用，能放大客户商业价值，挖掘消 费者的潜在需求。
3.结算方式与征信系统是商业转型的推手。手机支付是最早应用的电子支付模式之一，但此应用模式局限在了传统电信服务领域，未能作为商业结算工具加以拓展应用。如将手机支付系统与手机预付费结合，再辅以征信系统，能推动小额金融消费贷款等创新性金融的应用。
4.物联网与定位降低了交易风险。移动定位功能作为简单应用已为大家所认同，而这种定位模式的广泛应用，将通过对实物的管控而颠覆传统的管理理念。电信企业具有得天独厚的优势条件，不需要增加特别的投资与设施，就能实现对物移动定位、跟踪与管控。定位、物流的结合改变了商业模式、结算方法以及商业风险的管控形式，降低了交易风险。
5.员工是企业价值创造力的源泉。电信企业是传统行业，在互联网时代唯一的优势就是产业互联网，员工、产品与互联网的结合构成了电信企业产业链优势的三要素。平衡计分卡等创新绩效考核的应用，不仅打破了以财务指标考核为主的传统绩效模式，而且从客户、流程、学习、财务目标四个维度建立绩效评价体系，将财务与业务、客户感知与生产、能力建设与学习创新、员工素 质与企业发展之间相关联。此外，电信企业遍布全国的网点和渠道具有全区域布局优势，人员与地域平台决定了其规模的拓展性，员工成为企业价值创造力的源泉。
二、以创造价值为目标的转型路径
管理会计为处于变化常态下的管理者提供决策信息、决策方法、决策实施手段、监督成果手段，体现为公司战略管理层面的长期性决策、分部及事业部层面的年度运营管理、业务流程级别的规范三个层次。在管理会计视角下，电信企业以环境、资源、竞争、人才等因素为驱动，采用深入、融入和谋长远的管理路径，推动企业的运营与商业模式转型，提升企业的价值创造能力。
1.在业务层面“深入”细节，以精细管理提升竞争力。
管理会计对企业价值创造的影响取决于对业务过程及信息的管控。传统会计核算模式下，基于凭证数据的成本管控与预算控制仅体现在数字方面，无法对市场研判、绩效激励、效率提升、效益目标的管理提供支撑。因此，企业对产品、资金、投入、产出效益与效率关注比以往更迫切，精细化管理促进了管理向业务活动级的深入。
“深入”是指从业务活动、组织层次、实物量化与货币化计量等维度，运用管理会计的方法强化对经济和运营活动的过程管控，利用“开源”和“节流”提升企业资源的利用效率和管理效益，提升企业价值创造能力。“深入” 的管理会计内涵还包括利用海量数据的关联性分析，挖掘信息资源的内在商业价值。
在当前资费竞争过度、用户趋于饱和、行业政策多重环境下，运营能力已成为电信运营商的核心竞争力。那么，如何才能提升运营能力？具体来说：通过产业链与产品链环节，分析业务内在联系与模型，实现层次化与差别化考核，建立不同层次绩效与责任体的关联度；在绩效考核过程中，呈现层级、关联及差异化的特点，构建基于活动进行细化的管理模式；推动面向业务活动的会计 管理，打破会计在核算及计靖方面的制约等。
此外，加强市场策略与客户成本的组合应用，促进企业价值创造能力和资源效率的统一。电信企业可通过对内抓管理、对外抓市场、优化网络投入提升客户认同感，向管理要效益。如中国联通利用关联市场业务，在海量数据基础上，分析业务活动与价值创造的内在联 系；通过科学的细分市场，把握消费需 求变化对企业价值创造的影响，提升产 品的市场价值；通过推进财务与业务的融合，拓展会计管理职能，提升企业精细化管理能力；通过以同质低价和同价优质的产品策略获取市场份额（同质低价是采用集中低成本战略，需具有较强的成本控制水平和渠道能力；同价优质则采用集中差异化战略，需建立面向客户的战略成本体系，有针对产品、客户级别的成本测算能力）。
3.在战略层面进行资本运作，以杠杆创造价值谋长远。
“谋长远”是指企业采用战略投资及资本运作手段，利用资本及资金优势，通过战略投资方向转变与商业模式转型，促进企业由实体运营向资本运作与股权经营模式转变，进而拓展产业链，整合行业资源，提升抗风险能力，以实现企业的中长期战略目标。
随着移动互联网时代的到来，电信企业需要在产业链中重新定位，寻求新的增长点。在运营转型的同时，也开启并购重组和资本投资活动，通过资金、网络覆盖上的互补及并购等资本杠杆手段从而改善企业的盈利情况。从战略布局角度考虑，以资本为纽带、以产业为抓手、以资本运作带动企业转型成为电信企业普遍采用的方法。在以资本方式促进企业转型的过程中，以技术驱动产 品形态，创新驱动新业务形态，产业融合商业模式，资本运作整合资源。在获利的同时，也实现了企业价值创造与风险分担的管理目标。
此外，通过并购重组和资本投资提升企业价值创造能力，促进企业向基于移动互联网产业等新兴市场的转移。如中国联通投资互联网金融及小额信贷业务，利用用户、支付、信用体系等优势向互联网金融转型，而互联网金融的发展又推动运营商加大在智能家居、智慧城市、云办公与云计算等新兴产业的投资，以产业升级带动企业价值创造力的提升。
作者：谢华、韦秀长（本文第二作者为首期全国会计领军人才培养工程特殊支持计划项目学员）
作者单位：中国社会科学研究院财经战略研究所、中国联合网络通信有限公司
责任编辑：刘黎静
