企业资源规划(ERP)该如何构思

　　凡是涉及多单位的作业架构都是不简单的，因为每个单位有不同的需求及不同的作业方式，在当中每个作业人员又有各自不同的思考逻辑，这些需求、作业方式及思考逻辑是否完全无缺陷，如果将之纳入整合是否可以自然水到渠成？我想这绝对是不可能的，何况ERP是全公司资源的整合，更是不容易完成。所以面对构思ERP作业时应要对不同的公司做不同的考量。（相同产品的产业会有不同的作业方式，ERP绝不可能是一成不变的。）

　　未经整合的个别作业名之为单项作业，这些单项作业如薪工作业，资材仓管作业，采购作业，甚至到生管作业等，这些单项作业可能是当事人为了简化自己的作业或为了公司在某方面的特殊需求，经过自己最适当的构思去架设出来的。（说不定去努力寻找而购买的package），这些架设的单项作业面临到整合时往往是整合者最大的痛。也许每个单项作业本身并没错，他们的各种需求经过多少变相的做法终也自成一格。（台湾很多企业的作业人员都是以此做法在运作此半套的系统），这些单项作业面临到整合时，问题全部出现，有的不连贯，有的自相矛盾，偏偏ERP又是要求大小系统连带表格全部完整结合，最后还要用它来做分析，报价决策的依据，说起来绝不是简单容易的。

　　管理与资讯的关系

　　管理是完成ERP的重心，资讯是用以表达的工具

　　ERP让人误解的是大部分的企业都把眼光看在资讯作业所能“表达”的一面，而忽略了管理的重要性。“管理”是公司经营的核心：“管理”的成败是与公司的存亡息息相关的。所以ERP的完成，其重心应是管理，资讯也只是管理作业用在表达上是“厉害”的工具而已。只因资讯能表达其“厉害”的技巧，致使管理的重要性反而不见了，这是现下一般企业应注意的。其相互间的关系为“管理架构+资讯架构=ERP作业”。

　　在此ERP作业中如无管理架构的设计整合，则资讯作业是不成型的，加上管理架构的设计涉及层面又很广，其间的问题很多，尤其很多经营者的眼光与其经营假设事事都涉及到上列的简图，这些细节绝对是由管理架构上去定位出来的，资讯架构只能被动的去接受并完成它，其他尚有很多特例无法详细述及。

　　管理架构包含制度面及执行面，制度要设计完整，且也要付诸执行，这才是管理架构，在这个管理架构里面涉及很多细微的问题，如果这些细微的问题与数量、金额的反应都有所连结的话，问题的复杂度就很大了，这些复杂的东西都要经管理去整合，也许整合只是一种作业的模拟，如果必要将此作业模拟实际进入测试，这些测试就变成落实执行了，有些落实执行可以用开会检讨去说明，只要各单位配合即可，有些则会出现未进入执行即不知结果的情形，更有甚者会出现当事人作业的不良反应，所以管理架构是一件相当大的工程，在ERP作业中管理占的比重几乎达70%，说真的这70%的比重能够完成，公司的问题就可以解决大半了，因此这一部分是绝对重要的。

　　资讯的重要性是将管理作业加以深化

　　至于资讯的部分，其重要性则是将管理作业加以深化了，眼前资讯的发展在软、硬件上已有很多功能都发展出来，这些功能是以前所没有的，他帮经营者在很多作业上都有绩效上绝对提高的价值，所以现在的企业不导入资讯作业是落伍的，惟资讯作业的成果是否能有效的展现，却是资讯绩效成败的关键（很多公司都投资了很多资讯软硬件设备，但资讯提供的东西却无法呈现出来，甚至资料经常是错误的）。所以资讯未经有效的管理整合，其作业都是不完整的，要整合这个作业是要做全盘考量的，在此，我们要说在ERP作业中，资讯是一种配合管理需求提供设计开发的一种工具（这些工具应包含系统架构及后端资料库的考量），其重要性最多也仅达30%（在台湾很多公司未明此理，一直以为ERP是一种资讯作业的成果，故方向一错，整个ERP作业都变了调，很难得证ERP作业是能成功的）。

　　企业各项制度的问题

　　前节提到制度是管理的一环，显见制度是ERP作业中不可缺的，但一般企业的制度又是建构的如何？这确是值得去深入了解的。我个人觉得一般企业多少都有一些制度，而这些制度多散见在各处的记录中，大多不成章法，其问题在于无法连贯，这个连贯的问题，是ERP作业中无法成功的因素之一，加上很多作业都夹杂着人为控制的成份，这种人为作业的成份变成一种主观性的判断，像这种情况并非资讯作业能克服，根本上人为都无法解决的问题，又如何要求导入资讯。当然现况下马上要为公司建立全套制度再来落实执行并导入资讯，时间恐怕也会很久，对公司经营绝对是不利的，（公司当前面临最大的问题是台湾经济的转变，产业外移、国际分工都已出现了），所以建构ERP已是当前之急了，在这里可建议下列二种做法：

　　建立内控循环流程，方便导入ERP

　　一、如果公司并未有制度规范者，不妨先外聘专业顾问师以内部控制制度的建立来全面整合作业，将所有作业依各项循环图清楚的画出，（一般上市、上柜也编有内控流程，这些流程如果只为了配合上市、上柜，而以模糊的方式应付证券商或证期会来查核使用的，是无法适用于ERP的）。顾问师在画这些流程图的时候应配合现况加以修正，使此内控的循环能完整无缺。至于制度上仍待补充者，这时可以逐步配合去设计。有了内控循环的流程，即可方便导入ERP作业，这时再寻找软件来配合开发才是时候。

　　二、公司的单项作业已完成了一部分，例如人事薪工作业、总账作业等，这些作业在进入ERP时该如何？有关此类单项作业在一般公司来说是很容易完成的，但这类单项作业如何与ERP去整合呢？在ERP整合作业下，其实也不是很难。只要将各单项作业做有系统的运作归属，则可容易的将使用者的介面切开，自然就可界定维护的相关人员了，如涉到会计或成本时，这些经办即应注意传票开立问题，则这些单项作业即可在会计、成本作业下完成连结作业（究竟会计、成本是作业的终结者）。然而有关ERP的整合核心，在生管、成本、成品账一定要由有经验的专业人员或顾问师整合出来，这个核心部分才可掌控。

　　作业的构思-善用成本的整合

　　很多做过ERP的人都面临到成本的问题，因为公司最基本上要能看到经营成果及财务状况，如果不能有效的透过会计、成本将数字表达出来，那么ERP是落空的，但面临到成本作业的问题涉及到资源的整合及成本的专业，常使很多ERP的作业者不敢去面对它，以现在所在的台湾现况，所有的ERP几乎对成本部分都不敢深谈，致使成本作业变成ERP作业的死角。