长虹ERP成败论

　　夏末，四川绵阳长虹公司总部，记者对长虹电器股份有限公司计算机信息管理处黄东进处长及一直参与ERP项目实施的项目经理任宗贵先生进行了长达7个小时的采访。

　　事情缘于1999年4月26日，长虹总经理倪润峰听了近9个小时的汇报，最终拍板确定把ERP作为长虹第一代信息管理系统。作为我国自我品牌的骄子，长虹的一举一动一直倍受瞩目。从大打价格战、买断彩管等诸多大手笔市场运作，到轰动一时的换帅风波，均成为人们茶余饭后的谈资，ERP项目的实施也因此成为当时IT圈津津乐道的实例。

　　这已经是本报记者的第二次光顾长虹，在整整两年前长虹ERP项目一期刚刚上线之际，本报记者就曾专程前来采访。而就在2000年7月16日长虹ERP一期正式上线之后，来自各方面的不和谐之音便不绝于耳。有传言项目上线之后，长虹的IT人员都走光了；有传言因为在ERP项目实施期正值长虹领导班子换届，使IT人员在需求把握上无所适从；

　　有传言长虹采用的SAPR/3系统与后台IBM的DB2数据库性能不匹配，数据无法读取；甚至有传言长虹在上线两年期间都没有任何系统升级的消息，可能已完全弃用了R/3系统；今年年初，联想集团董事局主席柳传志与倪润峰的高峰会谈则更坚定了一些人有关联想要利用自身实施R/3的经验帮助长虹走出困境的论点；记者接触过的某咨询公司人员甚至透露，在业内有相当多的ERP厂商的销售人员在竞标时都将长虹作为一个失败案例来攻击竞争对手。

　　尽管外界沸沸扬扬，猜疑和攻击声不绝，长虹却一直没有就失败的言论发起反击，长虹究竟是怎么想的？长虹的ERP究竟效果如何？采访帮助我们揭开了长虹ERP项目实施背后的一个个故事，也帮助记者对“长虹ERP失败”的说法有了基本的判断-用任宗贵的话说：“长虹从来没有弃用过任何模块，不过长虹向来比较低调，只想踏踏实实做事。今年，SAP公司北方区总经理展舸专门过来一趟，一看就说，你们用得不是还不错嘛，怎么外面那么多声音说失败了！”

　　当记者将外界所有有关长虹ERP的传闻一股脑地抛给黄东进及任宗贵时，他们的反应出乎意料地平静。“不要说你们怀疑，有一段时间甚至连SAP公司都打来电话问系统是否停掉了。”说到这里，黄东进特地为记者提供了一组数字：长虹现在共有450个记名用户，正常情况下保持200多人在线；每天大概有1万个物料凭证；ERP系统数据量大概是每月增长10G.“用户若不在里面，数据不可能这么大。而要对这10G的数据作假也是很困难的。”这些数字已经不难证明ERP系统至少还在长虹某些领域内正常运行着。

　　“我们的系统曾经出现过一次非计划宕机，因为长虹是双路供电，但有次打雷把两个供电站都破坏了。这种情况下UPS可支持两个小时系统运行，供电局保障说1小时能恢复，但一小时后又说因为缺少部件不能按时修复。我们已经通知各部门原定下午三点半系统恢复，结果到了三点半用户上不去，这时我们处的电话铃声此起彼伏。”有些人认为铃声不断说明ERP系统里面有毛病，黄东进认为恰恰相反，“如果一个公司ERP系统停了5分钟没有人发觉，第一种可能是这个公司的业务很简单，第二种可能就是信息系统是假的，不好用。如果10分钟没有人询问，半小时内领导不知道，这个”运作平台“很可能只是个道具了。

　　ERP不是代罪羔羊

　　谈起“失败”这个字眼，黄东进略显激动。“如何评定一个信息化项目实施成功还是失败，现在也还处在一个调查和讨论的过程中。如国内早期实施信息化的企业，有的在知名度、规模及市场表现上都没有得到预想中的扩展，这些是否都得归结到信息化的功过是非上？这是值得商榷的一个大问题。换句话说，一个企业的ERP做得很好，但是产品很陈旧，你能指望消费者就因为她做了ERP而买她的产品吗？反过来说，也不能把她的产品卖不掉的责任全部归咎于ERP.”

　　即便是在长虹，黄东进也从来没有指望过刚刚上了4个模块的ERP系统，就会给企业带来翻天覆地的变化。“如某些企业宣称信息化可以使采购成本降低30％，有意混淆采购费用与物料成本的概念。我当了9年长虹的采购处处长，物资价格主要取决于供求关系、批量大小、合作长短等因素，并不完全取决于是用面谈、电话、传真或电邮等方式。长虹每年采购几十个亿的物资，其中采购费用只是采购总金额的1％，就是几千万。通过信息化搞电子商务，将采购费用的几千万降低30%是可能的。

　　仅仅由于改变采购信息方式，就能降低物料成本的30%，我个人认为这很难。“当然，人们利用ERP支持，可以更好地降低库存资金和库房占用，减少缺料和积压损失，降低机会成本等，但这需要人去借助系统、驾驭业务来实现，系统只是助其成功的必要条件之一。

　　不近人意不代表失败

　　随着近几年企业信息化的升温，很多企业都将通过信息化提高自身管理水平和企业竞争力作为长久发展的大计。而ERP产品供应商们也在舆论上对自己的产品能够给企业带来的效果进行大幅宣扬，不过大多言过其实。经过几年来从接触、认识、实施到最后使用ERP系统的亲身体会，黄东进明显地感受到宣传资料中的ERP系统，和企业现实运行的ERP系统绝不是一回事。“厂商宣传的ERP实施后采购成本可以降低30％，领导记住了这个数字，验收评价时就问，我们到底降低了多少啊？结果就可能使许多项目被误导定格为失败”。黄东进认为，信息是企业各种业务活动的必须要素，但信息必须靠业务人员去运用，才会产生收益的附加，信息并不直接等于效益。所以我们关心的是想管理的业务是不是被管好了，到现在也没有找到一种准确的分解方法进行ERP收益单独统计。

　　另外，收效是要经过磨合优化逐渐取得，才上了几个模块，数据还没有形成一个很连贯的数据流，效益也未必能显现出来。比如我们的BOM（物料清单）还是用手工敲进去，我们跟生产部门的数据还不是很连续。所以我们还有很多不尽人意或不令人特别满意，但是这是建设过程中的正常现象，不能说是失败。尽管长虹两年都没上新系统，但长虹有长虹的原因，却又不能向外声明-因为某某原因导致系统停滞，“这里有些是涉及到商业秘密的。”

　　两任老总都支持

　　据资料显示，长虹于1999年4月26日正式由倪润峰总经理确定实施ERP，同年8月与SAP签定了合同，10月21日正式启动项目实施。2000年5月，倪润峰退居二线，赵勇继任总经理一职，同年7月16日ERP一期上线。2001年4月赵勇下台，倪润峰正式复出。而之前所列业内有关长虹ERP失败的传闻便是在2001年4月之后愈演愈烈。那么两位老总对信息化的态度是否真的存在分歧，从而导致外界传言纷纷？