原材料价格上涨，开销加大，这让许多企业感到头疼，很自然地，他们会想到加强成本管理。但是，按照传统思路和方法来操作成本管理往往会发生这样的情况：在降低了成本的同时，企业也降低了竞争力。“把成本管理的视点转到与战略的结合上，实施‘战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）’，才能克服传统成本管理的缺陷”，上海国家会计学院副教授夏宽云博士在接受采访时为企业指出了这样一条途径。
事后反应式VS事前行动式
讲起成本管理，传统的做法是集中在微观层面，在许多既定条件下比如厂房已经造好，产品已经设计出来了等等情况下做管理。而战略成本管理则打了“提前量”，是在企业运作之前就开始的成本管理，显然，这样的管理更有效，可“防患于未然”。战略成本管理是从战略的角度来研究成本形成和控制的思想与技术，目标不仅仅是为了获得短期赢利，而是保持和增强企业的长期竞争力。“把传统成本管理和战略成本管理作一下具体对比，就可以发现战略成本管理的诸多优越性”，夏宽云博士比较分析出以下这么几点：其一，传统成本管理往往较少考虑降低成本到底是为什么，单纯地为降低成本而降低成本。发生成本支出的环节很多，但不是随便降低哪一项成本都行。比如盲目缩减研发开支，那么很可能也损害了你的技术先进性。比如片面地把质量控制成本降低了，有可能产生的后果是质量下降、退货率增加、产品销售受影响。也就是说你降低的成本环节不一定是你应该关注的重点。尽管降低成本对于企业来说，任何时候都很重要，但事实上如果你准备打价格战，成本降低当然非常关键，而如果你是采取差异化策略，也就是通过产品独特的品质去取胜的话，成本降低就不一定是重点，有些情况下反而是要提高成本了。战略成本管理正是将成本管理与企业战略结合在一起，适应的是瞬息万变的外部环境。
其二，企业是为顾客创造价值，但企业的有些作业却并不创造价值，比如产品库存不创造价值，生产出来的废品还要减少价值，成本管理应该对企业内部价值链进行分析。同时，现在企业所处的市场环境是开放的、竞争性的，所以成本管理还应该通过了解分析整个行业的价值链来帮助企业战略目标的实现，并且还要了解竞争对手的成本情况，模拟计算竞争对手的成本。也就是说，传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节、对企业外部的价值链，对竞争对手的成本状况考虑不多，战略成本管理则把对象确立在产品整个寿命周期的成本，既包括生产过程，还包括研究开发与设计，并考虑售后服务环节，重视与上下游的联结、外部环境的变化。
其三，哪些环节导致成本的发生？传统成本管理的回答往往是材料、人工、制造费用等。乍一看很正确，但是却忽视了非制造环节以及许多无形的成本动因。比如像厂房的布局规划、企业的管理制度、管理哲学等因素都会对产品成本产生很大影响，这些动因需要长期的积累才能形成，且一经形成就难以改变，因此更需要从战略上予以综合考虑。国外的研究表明，企业在生产开始之前，已有85%的产品成本成为约束成本，而传统管理能产生影响的部分只占总成本的15%.战略成本管理则可通过“成本动因分析”等技术把成本发生的环节和因素搞清楚，管理就容易，方向就更明了。
成熟工具为我所用
加剧了的全球化竞争，是战略成本管理得以“出土”的最主要动因。据夏宽云介绍，战略成本管理是自上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成。90年代以来，对这一思想与相关方法被日本和欧美的企业广泛实践，在降低产品成本和提高企业竞争力方面起到了良好的效果。
战略成本管理所涉及的一些思想对中国企业来说可能并不是全新的概念，在实战中，不少企业也不自觉地实践着这些类似的理念，但很少形成体系，形成思想，用一套可操作的办法根据一个清晰的流程去贯彻，而战略成本管理却提供了这样的思想体系和操作技术，让你从朦胧中走出来，让成本管理更加有效。
夏宽云博士告诉我们，目前已有许多成熟的分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的透视，比如美国管理会计教授桑克（Shank）创建的“战略价值链分析”、“战略定位分析”、“战略成本动因分析”，三种工具构成了一个相互联系、密不可分的体系，在这种模式下进行的战略成本管理程序是：首先，通过价值链的分析，一是了解企业在整个行业价值链中的位置，探索利用上、下游价值链管理成本的可能性；二是了解企业内部的价值链，努力消除不增值作业，减少浪费；三是了解企业竞争对手的价值链，明确企业自身的强势和弱势，面临的机遇和挑战。其次，分别从行业、市场、战略这三维来确定企业在市场竞争中所采取的策略，并制定相应的成本策略。最后，通过成本动因分析，找出影响企业成本的结构性动因和执行性动因，确定与战略的结合，通过控制成本动因、重组价值链来管理成本。
注意到，除了上海国家会计学院外，中欧国际工商学院的课程设置上也把战略成本管理列为重要内容。越来越多的中国企业开始应用战略成本管理，像邯郸钢铁就已实践并富有成效，战略成本管理将全面改造传统成本管理，进一步增强中国企业的竞争力。
相关案例邯钢的战略成本管理
战略目标：1990年，邯钢连续5个月亏损，技术改造的巨额贷款不能及时偿还。管理层利用财务指标从收入和支出两个方面展开分析：销售收入方面，国家压缩基建投资、钢材市场需求疲软，周围又雄踞着一大批竞争对手，大家相互压价，线材和板材的降价幅度都在20%左右。价格降低，销售量减少，收入方面的形势非常严峻。成本费用方面，原材料大幅度涨价，运费也在涨；由于实行以计划价格为基础的负盈不负亏的经济责任制，总厂亏损分厂却盈利，因而工资奖金也在上涨；“七五”期间工程概算6个亿，实际到了10个亿，借款26项，利息率最高的达到35.7%，平均为18.5%，资产负债率是87%；再加上随产销量下降而相对增长的单位固定费用，成本费用整体上升。面临这样的形势，邯钢采取了低成本战略。这是建立在如下分析和判断基础之上的长久之计：1.国家政策导向是鼓励降低物质消耗。邯钢要在发展战略上体现国家的导向；2.邯钢是地方国有企业，既不可能依靠国家的高投入来发展自己，也不可能依靠财政补贴来渡过难关，只有自救图存；3.邯钢的产品与其他竞争对手的产品在性能上没有大的差距，只有靠降低成本来取得竞争优势；4.邯钢的各项物耗指标与国内同行业先进水平比都还有差距，降低成本的潜力是很大的。
战略规划邯钢人的战略规划建立在“知彼知己”的基础之上。为了知彼，邯钢做到了把每一家原材料供应商的产量、品种、质量、库存、销售对象、销售渠道、销售计划、价格、成本、战略意图、经营状况等情况了解得清清楚楚。为了知己，邯钢将所有的技术经济指标拿出来和同行业的其他企业相比。比出差距就到实地看个究竟。光财务人员不行，要把指标涉及的有关部门负责人和专业人员请去，一起分析，一起讨论改进措施，做到了领导心中有数，上下认识统一。在此基础上制定的低成本战略规划从两个方面展开：一个是产品经营，一个是项目投资。比如产品经营方面，利用所搜集到的外部信息，全面修订内部计划价格，使之贴近市场价格并保持相对稳定，将行业或竞争对手的各项技术经济指标用于同本企业历史最好水平和本年度实际水平进行对比，据此确定奋斗目标。根据保证企业生存和发展所需要的目标利润，采取“倒推法”确定各个分厂和各个生产步骤的目标成本，并制订出产品销售的最低限价和材料采购的最高限价。
战略实施邯钢落实战略目标和规划的措施是“模拟市场核算，实行成本否决”。其要点是，将先前多年不变的内部计划价格调整为相对稳定的现时市场价格，使之成为各分厂之间物料与劳务往来的结算依据。各分厂依此计算分解出具体指标，纳入对责任者的考核范围。在这里，确定具体指标并将其落实到责任者头上是战略实施的关键。具体指标既不能脱离客观实际又不能不传递市场竞争压力，怎样做到领导心中有数，职工心服口服？办法就是比较和分析。比较的对象主要是企业外部的竞争者。只要比出了不如别人的差距，就要分析原因。找到了原因才能够挖掘自身潜力，创造条件去克服差距。最后，2.8万名职工肩上分担了10万多个具体的成本指标，使企业战略规划得以做细、做实。
