中国电信集团总部成本费用预算全过程管控
项目背景
中国电信集团总部机关财务处是其计划财务部二级单位，主要负责集团总部的收入与费用核算。在预算管理上，其年度预算编制采用集团统一的预算编制软件来完成，日常的预算执行情况跟踪、反馈尚无统一的信息系统平台。鉴于上海新逸科技有限公司在预算管理领域的成功经验，集团公司总部财务处拟采用上海新逸科技有限公司的全面预算管理系统作为其实施全面预算管理的系统平台，在完成2005年年度预算编制工作的基础上实现全面预算管理
中国电信集团公司总部目前通过WFS70系统核算主要经济业务，同时在OA平台上部署了集中支付系统，用于处理各部门费用和支出的报销工作。该系统记录了付现支出的明细信息；在2003年已在预算管理系统方面付诸了实践，并在预算模型、编制与审批控制、执行反馈等业务分析上取得一定成果。总部财务处希望通过预算管控系统的建设，解决现有预算管理上的难题：
（1）部分部门、项目编报预算缺乏明细、规范的测算过程和依据，随意性较大；影响审核工作效率、难以把握审核标准；
（2）部分部门预算工作分工分散、缺少整合；造成编报标准不统一、内容重复/遗漏、预算沟通效率低，部门经理难以很好对部门预算总体把关；
（3）部门多、指标多、调整多，处理量大（40个部门、项目组，170个指标，处理约7000数据），工作强度大、时间长，用于审核、沟通时间被挤占；
（4）预算调整追加频繁，给预算日常执行管控带来困难；
（5）随着预算反馈工作在反馈项目范围、时间及时程度、数据准确性等方面要求不断提高，使得预算反馈涉及数据量激增，加之两总部两本帐的分摊使得核算复杂性大大增加，造成手工反馈出表周期长、易出错，难以达到预算管控要求；
（6）预算分析工作、总部预算考核以及未来可能对总部现金流的细化管控等工作进一步开展和深化，也对预算管控系统提出了强烈需求。
具体实践
总部财务处在2003年预算系统工作成果的基础上，改进预算模型的展现形式和系统表现界面；预算编制、控制流程审批做到使用与OA集成的工作流工具；系统支持预算执行与反馈工作，系统在2004年二季度基本实现预算管理系统的开发工作，在三季度进入试运行阶段，2005年度预算编制工作全面启用新系统：
（1）通过指标体系设立、预算编制模板设计、分析反馈模型构建等工作实现了预算编制及反馈阶段的数据存储与展现，保证预算责任体系在系统中得到明确体现，各部门的展示界面上应是本部门负责的指标，系统通过指标体系的运算关系实现预算指标的汇总。
（3）系统确保预算流程的完整性，支持预算编制、审核、下达执行、年中调整等预算管理流程，并采用与现有集中支付系统无缝集成，流程控制的展现使用LotusDomino平台。
（4）系统应支持项目预算、月度/季度预算分解/、关键控制指标等年度预算编制软件中支持的预算类，确保对预算管控模型的支持；支持预算的调整
（5）系统支持预算执行过程中从WFS70系统、集中支付系统、其他数据源等生成预算控制指标的实际执行情况，并支持预算完成情况查询、差异分析。
应用效果
总部预算管控系统于2004年9月起开始在集团总部使用，并全面支撑了2005年预算编制工作；通过部署预算管控系统，集团总部在预算管理上实现了责任落实、流程统一、信息规范、处理高效、管控服务并重、提升总部预算管控工作水平和价值：
（1）落实预算责任，优化管控流程。
通过系统固化编报审核、下达调整、执行反馈、归口管理等流程，设定执行/归口/财务部门三个预算管控层级，落实预算管理员、主管处长、专业会计等7种角色各自职责和操作流程；
吸收预算流程优化项目成果，搭建总部责任预算网络、实现责任预算分解落实到部门和人员、减少疏漏，利于部门各负其责、强化管控；
整合完善了编报、反馈流程，实现信息集中、闭环流动、变分散为集中管理。
（2）规范指标驱动，提高编报质量。
建立各项预算指标及驱动因素测算的规范模版，强制统一编报模式、提高准确性、科学性；便于掌握统一标准，提高审核工作质量和效率。
（3）自动处理数据，实时编报反馈。
系统自动处理大量编报和反馈数据，同时须与电算化核算系统接口，解决两本帐核算分摊等特点带来的复杂性，实现实时反映编报和反馈信息，极大提升预算管控工作的及时性和准确性；
（4）追踪调整追加，保证执行准确。
系统统计、实时反映各项预算追加调整，利于执行、财务部门对预算的管控；通过对各类预算调整追加统计分析发现问题，提高预算编报科学性和预见性；
（5）为更高的预算管控要求提供支撑。
为下一步推行滚动预算、根据业务计划和项目对预算执行进行管控、现金流管控等工作需求提供支撑的基础平台。
（6）高效利用时间，提升工作价值。
财务人员可有更多时间研究提高预算审核技巧、分析水平，学习相关业务知识和沟通了解部门情况等，进一步提高管理工作水平
相关文章
学术参考网 · 手机版
https://m.lw881.com/
