【摘要】笔者认为，仅靠企业了解自身的经营成本来降低成本是不够的。随着以资本为经营对象的新的经营模式和盈利模式的产生，企业采用基于价值链的全面成本管理已成大势所趋。本文对此进行探讨。
一、问题的提出
根据波特理论，低成本优势是在市场竞争中最基本的竞争优势之一。有了低成本，就可以低位价格赢得顾客，打败对手。因此成本管理是目前企业管理的核心内容。但传统的成本管理较多的关注成本的核算和分析，无论标准成本还是ABC都集中关注成本的准确性，尤其对成本的控制管理相对较弱。根据谁控制谁负责的原则，制造只是执行过程，对发生成本的影响很小。而且随着市场结构由短缺向过剩转型，企业对盈利增收模式的选择及管理思路也有了重大调整。商品过剩对盈利增收模式产生了巨大冲击。成本的节约总是有限的。在这种形势下，以资本为经营对象的新的经营模式和盈利模式应运而生。企业开展基于价值链的全面资本经营的价值创造能力最强。资本经营所带来的风险和成本也成为成本管理的重要内容。
二、价值链模型
价值链思想是美国管理学家迈克尔？波特提出的，它反映了公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包括研发、采购、制造、销售、服务等流程。它提出要减少非增值作业流程，降低成本，为顾客创造最大价值。随其存在的是资本的价值累积过程。具体价值链模型如下：
商品经营价值链：研发→采购（物流）→制造→营销→分销（物流）→售后服务资本经营价值链：筹资→投资→资产管理→投资损益
三、成本管理的范围
基于价值链进行分析，价值链强调运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系；它比较关注外部成本，如：售后服务成本，营销成本。除了商品经营之外，企业的资本经营活动越来越频繁，所创造的价值比例也逐渐提高。在资本经营产生巨大收益的同时，伴随的巨大的财务风险和成本也成为成本管理的一个新内容。
四、基于价值链的全面成本管理
建立“全面成本”的概念，对商品经营来讲，指从产品的概念形成到成本开始并达到可销售状态，最终销售给顾客让其满意的整个过程中所发生的代价及损失；对资本经营来讲，指为了取得投资收益所发生的融资成本，机会成本以及投资损失。总之，所有对实现盈利和创造价值构成不利影响的代价及损失，都是成本管理的范围。
（一）研发成本的管理
对于轻工业类、科技类企业，研究开发阶段的设计成本是成本管理的重点。一般来说，产品成本的80%以上在设计阶段就已经形成了。无论采购成本还是制造成本以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。对于进行自主研发的企业，要求设计人员具有全面的成本意识，同时将设计成本的降低幅度和设计人员的绩效考核挂钩；对于外购技术的企业，要利用互联网广泛采集信息，进行多方论证询价，或者和高校科研合作，实现双赢，降低成本。
（二）采购成本的管理
欧洲某专业机构的一项调查结果显示：在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3%-5%；通过采购市场调研比较，优化供应商平均可降低成3%-10%；通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10%-25%，而供应商早期参与产品开发成本降低可达10%-50%.由此可见，降低采购成本关键是在产品的研发阶段充分有效地利用供应商。选择供应商应注意以下几个方面的表现：质量标准、原材料价格、生产和财务状况、社会责任感、营运能力和服务水平等几个方面。采购方与供应商是行业价值链上的两个节点成员，“双赢”是链上各成员发展的长远目标。对制造企业来说，降低采购成本最重要的是供应商的选择和管理。
（三）制造成本的管理
获取制造成本优势的途径很多，如：提高原材料使用效率，提高劳动生产率，降低不合理损耗，改进工艺流程，扩大生产规模以降低固定成本等，同时要加强成本绩效考核。
（四）物流成本的管理
生产企业的物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的成本。目前，我国生产企业对物流成本的认识还只限于了解物流成本的实际状况，而物流成本的会计核算方法不一，这样对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难，不利于降低企业成本。企业应当运用系统化的方法，对物流成本进行控制，优化物流过程，完善物流途径，再造业务流程，恰当选择物流模式。其中选择物流外包还是自营物流要根据企业的物流管理协同成本与委托第三方物流的交易成本比较而定。
（五）资本经营成本的管理
在商品经营中，“实物流转”的同时伴随着资本流转。从筹资到投资进而对资产的管理，最后得到投资收益或者遭受投资损失，都存在着成本和风险。
1.筹资成本的管理根据企业的战略定位和资源约束，确定合理的负债额度，同时要注意债务结构，要在债务的期限、利率、权限等方面进行有效合理整合，降低筹资成本，产生财务杠杆效益。
2.资产持有成本的管理资产流动性的强弱直接关系到企业的盈利能力和偿债能力，而且流动性弱的资产会带来机会成本以及毁损成本。采用经济订购批量等科学方法可确定合理的存货库存和订货点，利用现代管理信息手段，进行企业供应链管理，实现企业管理系统信息化，并可加强资产的流动性，加快资金周转速度，减少资产的持有成本。
3.投资损失成本的管理2004年国家审计署对10户央企进行审计，发现这10户企业在资本经营方面造成损失145亿元。2005年，中储棉因投资决策失误亏损达 10亿元；中航油新加坡公司则亏损5.54亿美元。究其原因，主要是没有建立和认真执行科学的投资决策程序，决策过程非公开化，缺乏对决策错误的问责及处罚。
4.信用成本的管理据中国市场学会的统计，我国企业的账款平均拖延期为90天，而美国只有7天。因此，设计合理的信用政策和加强货款催收显然是不够的，最关键的是建立客户信用档案，谨慎选择客户。
总之，基于价值链的成本管理要求各种成本的管理是有机组合的，而且随着企业竞争能力、经营模式的变化，成本管理的重心也会发生变化。伴随着技术进步的加快，产品的研发成本会成为企业关注的重点；伴随着资本经营的兴起，融资成本，投资损失成本会成为企业成本管理的又一重点；伴随着“第一利润源” 和“第二利润源”的枯竭，“第三利润源”？物流成本将引起企业的关注，而成本管理的重心也决定了企业的成本管理战略。
