企业必须培育管控环境，加强内控力度，分析各类生产要素，挖掘期间费用与制造成本的降控潜力，转变管控方式与管控理念，创新成本竞争力，建设发展性管控机制，倡导成本管控文化，建立成本管理生态，创造产品成本竞争力的主场优势，保证企业可持续发展，走进经济复苏、稳步运营、效益渐进的春天。金融危机形势下，企业经历了2008年严冬宏观经济“冰火两重天”的洗礼，受能源、原材料涨价，产品开发外部形势严峻影响，强化内部管理应对市场环境是当前财务成本管理的重点。
一、成本指标由完成任务性向提高效率性转换
（一）任务性控制与效率性控制分析
企业成本管理以上级下达的各类指标为中心，分解目标成本与责任成本，以全面完成生产任务为目的，成本控制侧重于制造成本中原材料与动力费用降低，期间费用中的办公费、业务招待费、会议费等的控制，成本结论直接、明晰。但对成本管理中的合理排产、设备利用率、劳动生产率、管道泄漏率，化工尾汽排放率重视不够，虽然有考核指标，但考核结论间接、抽象，使成本控制的效率降低。《企业会计准则》的国际趋同使指标的考核由原来的利润观转变为资产负债观。经济增加值与效能监察的考核进一步把成本竞争力的效率性提到首位。成本管控应以效率为中心，坚持重要性原则与成本效益原则。指标的考核应以效率为标准，效能为手段，效益为目的，做到军品生产能力保留与经济效益稳步提升的有机结合。高效率的成本竞争机制就是将系统内组织和部分之间有机协调，相互联系、相互作用，形成动态整合与指标互动的协同效应。它是成本竞争战略的基石，也是企业增加值考核，促进可持续发展的重要保证。
（二）效率性控制降低成本的表现形式
效率性控制降低成本的表现主要有：1、集中生产降低动力成本。2、合理排产与设备的及时同步维护，保证各工序、工段、岗位人员的协调与设备正常运行，减少因物料短缺与设备故障原因造成人员等待、产生不良品等，提高劳动生产率与设备利用率，降低运营成本。3、精确计算材料采购经济批量，通过信息化建设及时了解各工段、工房、管道、二级单位物料的存放情况，减少因重复采购造成的资金集压，降低采购成本，实现物流、信息流、成本流的统一。4、合理测算物料生产与投入产出，避免因工序损耗造成交验量不足而重新投料，或者交验量显著大于订货量造成物料浪费。
二、成本降控由预算性控制向能动性控制转换
（一）预算性控制与能动性控制分析
企业的成本降控以全面预算管理为主线，信息的交流与决策集中在财务部门、生产部门、计划部门等，成本控制直接体现在全面预算办公室（承包办或测评办），主要表现在企业领导与财务管理人员指标分解、动态调整、量化考核上，重点强调预算的严肃性、考核的严格性、运行的完整性。预算性控制的决策以部门为单位，以指标为主线，以结论为目的，缩短了作业工序、生产班组成本控制的外延，割断了部门间、工序间的协作与信息交流，受预算（钢性）指标的限制，势必会形成“决策孤岛”，如原材料分厂不顾及成型分厂实际情况（设备故障），一味加工原材料完成产值产量，造成半成品积压，加大资金成本占用。能动性控制就是要树立“大成本”控制的理念，摆脱部门与单位预算的限制，扩大成本控制的外延，保证系统的全员、全方位、多角度协同合作、统筹安排和策划成本流，实现决策流与信息流的共享，决策权与控制权的平等与民主。
（二）能动性控制成本的表现形式
1、预算指标的弹性调整，成本控制中充分考虑预算的可操作性，做到决策的度、考核的度、执行的度，结合实际动态调整指标，正确处理预算严肃性与弹性决策的对立统一。2、设置采纳合理化建议奖项，体现信息的价值观与决策民主，强调生产一线岗位价值的精细化。3、设置产品良品率奖、物料回收奖、安全累进奖，激励一线员工的主观能动性与工作积极性，体现工序成本价值，细化作业成本核算，培养与提高员工的成本管控理念。4、完善完工产品质量成本分析会、班组作业成本分析会、物料定额分析会制度，通过分析查找作业生产中的成本耗费，形成产品工序作业控制“决策-操作-分析-改进-决策”的闭环成本管控体系。
三、成本报表由业绩报告性向流程策划性转换
（一）业绩报告性与流程策划性分析
业绩报告性成本报表是指会计人员提供数据资料，决策由管理者来做。如成本会计统计、核算，财务会计报账、记账，税务会计抄税、报税等。会计人员只考虑过程，不考虑结果。流程性策划控制要求企业会计人员既考虑结果，更侧重于过程，在过程中实施控制。具体表现为提供的会计信息具有决策引导性，报表结论接近于决策结果，做到事前与事中控制。如纳税筹划与合理避税强调过程，使报税结果体现控制。管理会计在处理每一笔经济业务事项时，不仅要考虑业务的本身流程，更考虑实施这一流程后的最终结论。为保证最终期望值而进行的控制就是流程性策划控制。这种控制以结果为导向，以结论为目标，在过程中实施控制。
（二）流程策划性成本控制的表现形式
1、纳税筹划，实现税额节约的事前与过程控制，导致税负减少。2、管理咨询审计，通过内部控制测试提出建议与审计结论，做到亡羊补牢与未雨绸缪相结合。3、风险导向审计，为风险的发生提供预警，规避、降低风险产生的概率。4、资产评估报告，为决策提供有用的公允建议，减少决策失误。
四、成本降控由博弈性控制向双赢性控制转换
（一）博弈性控制和双赢性控制分析
博弈性控制是指企业实行低成本战略，产品的耗费压缩到最低，采购原材料要求供应商之间互相竞争，选择最低价为采购目标；销售产品希望利润最大化，同行业之间互相竞争，以占有市场、最低成本为目的。博弈双方相互对立，优胜劣汰。双赢性成本控制要求供求双方互相协作、互利互惠，形成共赢理念，共同享有市场份额。如联想集团做大做强品牌，实现一级代理商、经销商、门店的三赢理念，把利润分成三分，做大市场，做到有利大家分，但最终客户认可联想的品牌效应、市场份额。再比如超市与经销商的共赢模式，超市做大做强，经销商也可以赚个盆钵满仓，同行业不竞争，而是形成固有模式的成本生态，形成统一的成本效应，既保证行业的市场份额，又形成和谐的持续发展。宏观经济形势下，做大做强、强强联合是主流，联营与合并是趋势，这是共盈理念的认可，也是双盈性控制的集中体现。一味的竞相降价只能影响市场秩序，违背运营规则，重复性低技术制造最终会导致萧条与破产。行业企业应该协商一致，统一分享市场份额，理性应对目前蛰伏的金融危机，达到共同盈利的成本控制效应。加入WTO，欧洲统一货币，新会计准则国际趋同，世界经济的互动形成全球共盈与持续发展。有统一才能有效益，有共赢才能形成发展性的成本管控机制。
（二）双赢性控制的表现形式
1、连锁经营。2、加盟特许经营。3、银联网络。4、手机小号业务。5、全国统一的销售网络，均匀的市场份额。6、稳定的供应商，形成商业信用，避免因片面追求成本效应而出现质量不合格与不诚信业务。7、稳定的市场份额形成品牌效应和企业形象。
五、管控动机由利润导向性向价值导向性转换
（一）利润导向性和价值导向性分析
企业的成本控制动机通常以利润为目标，以考核指标为中心，片面的追求利润最大化势必会导致走入紧缩支出的误区，制约企业成本文化与品牌效应的推广。价值导向性成本战略综合考虑产品的定位与长远发展趋势，以企业发展能力最大化为目标。如“特仑苏”与“金典”奶品的成本定位就是取决于人们的价值导向，成本竞争力不是低成本战略，而是发展性成本管控战略。综合考虑企业成长各阶段、市场环境各阶段、产品价值各阶段的平衡与协调，正确制定各阶段的成本管控动机，保证企业的可持续发展与长远规划。
（二）价值导向性管控动机的表现形式
1、考虑产品的完全生命周期（LCC），从产品预研、定型、批量生产到产品转型，技术淘汰，全过程成本策划，制定分阶段的成本战略与降本战术。2、合量测算研发支出占主营业务收入的比例，保证资本性支出与企业可持续发展的协调，正确分析与定位企业在行业与市场的地位，保证企业做大做强的主导优势。3、经济增加值、工业增加值、财务增加值的综合分析，考虑主导产品的成本习性、盈利能力与技术周期，以科学的价值观确定成本管控动机。
成本竞争力是宏观经济环境下企业持续发展的生命线，创新成本竞争力就是改变传统的成本管控模式，事前、事中、事后全过程控制成本，把“先确定效益后控制成本”转换为“先控制成本后确定效益”，变被动为主动，变主动为能动，细节处理内部控制，理性面对宏观形势，建设发展性成本管控机制。
