摘要：近年来，在市场经济的条件下，项目成本管理作为建筑工程的主要环节，是一项贯通管理过程及施工组织的工程。实行项目成本管理，能有效消除市场的压价现象，利于企业创造品牌。本文笔者出于动态控制考虑，认真分析建筑工程项目的成本管理，探讨建筑企业取得最高效益的过程。
关键词：建筑工程；项目成本；管理
1.前言
目前，建筑业在我国经济发展中占重要位置,其与国民经济的发展以及人民生活水平的提高紧密联系。项目成本管理是我国建筑行业生产经营的重要部分之一,在企业的经营管理中发挥决定性作用。因此,加强成本管理是建筑工程项目积累财力、物力及人力的必然之路。但目前，我国多数建筑企业在建筑工程项目的成本管理中还存在较多问题，对此，为使我国的建筑工程项目成本管理工作得以有序开展，应对其现状进行分析，并提出相应的改善措施。
2.项目管理的基本概念及特点
建筑工程的项目管理，既将建筑项目作为管理的对象，在项目经理责任制的基础上，依照合同以及结合建筑项目的实际规律，对企业的资源及生产要素进行规划、组织及控制，以实现企业资源的优化配置，实现企业获取最佳经济效益的全过程。建筑工程项目管理目标，即为项目目标，建筑项目管理的内容为“一协调、二管理、三控制”，即协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。至于项目管理的特点主要有：首先，建筑工程项目的管理者，即为建筑施工企业。设计与建设单位均不执行项目管理。其次，建筑项目的管理对象，即为建筑项目。建筑项目管理，就是将特殊的商品及活动在市场上进行特殊交易的管理，其的艰难性及复杂性均是其它的生产管理无法比较的。最后，建筑项目的管理应加强深化组织的协调工作。
3.我国建筑工程项目成本管理的缺失问题
3.1各部门的管理工作不到位
建筑企业未贯彻落实项目施工中成本管理的责任制，分工不合理,以及未进行施工前的预算，出现再算或边做边算的情况较多，造成完工后清理盈亏计算时不知其问题的原因所在。项目管理人员及施工人员缺乏专业的理论知识以及工作有限，失去在强化责任制以及目标成本的分解时合同意识薄弱。此外，各阶层的管理沟通不齐全，出现不愿或者故意拖延的情况。人员的流动频繁，工作不连贯，跟不上进度，加上未及时采取相应的措施及未完善相关手续等，造成工款难以收回。
3.2成本管理的概念不明确
在建筑工程项目的成本管理中,各部门的责任不清晰,企业规定项目管理部门应先预算后实施,但通常是边施工边预算。项目管理部门的预算人员,工作责任心不强,工作不负责,合同、财务、统计及材料等部门工作偏离,或是仅预算无核算等, 大多数的项目经济未能得到进行分析,没有提出相应的节超对策及建议,因此，项目盈亏虽能在结算上得到反映, 但其的原因仍未分清。部分管理者受到传统观念的影响,成本管理的意识薄弱,严重缺乏责任意识、法律意识、经济意识及合同观念等。
3.3各部门的责任未能贯彻落实
建筑企业未形成完整的权、责及利相结合的成本管理体制。在现今的建筑工程项目成本管理模式中,项目成本管理的所有流程仍长期处于割裂的状态。比如，预算部门中的成本预测及计划职能，或者财务部门的成本核算职能等，这些部门各自为政,责任及权利未能明确划分，使其遇到成本管理出现的相关问题时,易于形成人人均有权利及义务管理的局面。各职能部门的责任难以贯彻落实。因此，针对上述多种现状进行分析，对此采取相应的改善措施，以促进建筑工程项目成本管理的有序进行。
4.加强建筑工程项目成本管理的相关对策
4.1建立规范的项目成本管理机制
建筑企业应建立统一、规范的责、权、利相并存的项目成本管理机制，该体制是在规范、统一以及民主集中制的原则指导下形成。施工项目的经理部门作为建筑工程项目成本管理的主体，其是以项目经理为主的独立实体。而项目成本管理的主体则是工程项目的全体施工人员以及管理人员。因此,对于各部门以及各员工的工作范围与职责，均应明确划分,给予一定的权力,使其在工作中充分发挥其职能。贯彻落实各个阶层,逐级负责,使建筑工程项目的成本管理逐渐形成完整的体系,形成责、权、利并存的管理体制。
4.2加强成本核算的监管力度
成本核算是建筑工程项目成本管理的基础及依据，缺少成本核算，其它成本的考核、分析、计划及控制等工作将无法进行。企业经营管理的核算部门应充分发挥自身职能，挖掘自身的潜在实力，调动核算人员的工作积极性，使建筑工程的项目管理人员正确意识到施工成本管理在项目管理中的重要性。不仅要重点抓住工程的进度及质量，还应重点关注项目工程的成本核算管理。对现有成本核算员的管理制度进行改革，由企业对各项目成本的核算人员进行统一派遣，集中管理，以及进行定期性的学习、考核及，激励核算人员竞争上岗，将成本核算员的切身利益和工程项目区分开来,以构建正常有序的项目成本管理程序。
4.3不断完善成本管理的合同条款
建筑工程项目中各类经济活动均是根据合同协议展开。若工程项目的合同条款不严格,则易导致不必要的损失。制定紧密周详的合同条款应必备的条件有：首先，应有专门并精通有关经济合同知识的管理人员。其次，加强经济合同管理者的工作态度。最后，制定固定的合同标准规格。工程项目的合同主要有购货、劳务、委托加工、租赁合同及技术服务等形式。各种合同款项在成立前，应由技术、工程、财务、成本及合同等部门共同参与定稿,共同审核，使合同的各条款内容清楚,紧密细致。
4.4提高成本核算人员的素质
相关的管理部门应加强监管力度,加强未合格人员的培训与，以提高员工的专业素质，以及增强其的工作责任感。与此同时，应制定相关的约束及激励机制，为成本核算人员的职能发挥提供保障。项目成本的核算人员应对施工现场中与项目成本有关的变更项目进行整理，并对此办理相应的签证手续，定期性的向企业管理部门递交审核报告，便于企业及时控制项目施工的成本，了解项目施工的进展状况，防止工程完工后结算导致过多的损失。项目工程的主要负责人应以身作则，加强项目施工人员的职业素质。施工人员的职业素质高低，将直接影响整个建筑工程的项目管理水平。因此，应加强提高建筑企业领导者的素质,尤其是项目工程中主要负责人的整体素质，组织内部领导者的交流与学习，互相吸取经验，不断提高管理者的水平。
4.5加强施工团队的组织建设
建筑企业获取最高项目绩效的关键在于拥有一个高效合作的管理团队。建筑工程应根据动态及优化原则，组织项目管理团队。青年职工是项目施工管理的坚实力量，其关系着企业的未来发展前景。因此，企业不仅要加强职工的技能培训，还应在此基础上加大青年职工的培养力度，委托经验丰富的老职员在施工项目中加以指导，使年轻员工快速成长。此外，企业还应大力开展全方位的员工教育培训，工程项目的经理部门应实施综合教育的培训工作，培训的内容应包括安全管理、质量控制、文明工地及成本核算等相关知识，根据工程的开展进度进行整体业务知识的教育培训，并将此教育伸展到企业的各个部门，使各阶层的人员均掌握合同标准的要求，以符合项目工程对专业管理人员素质的要求。努力培养实事求是、勇于创新、充满激情及富于挑战性的团队精神，创造人才辈出、积极进取的良好环境，提高建筑企业的竞争力。
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