[中图分类号]G40-057 [文献标识码]A [论文编号]1009-8097（2013）12-0031-05 [DOI]10.3969/j.issn.1009-8097.2013.12.006
当前，我国高等教育信息化正處在由信息化基础设施建设向信息化集成应用发展的转型时期，其发展焦点已经从单一的信息化基础设施建设转向如何应用信息技术促进高校教学、科研和管理方式变革，为广大师生提供更优质的信息服务。在高等教育信息化发展转型期，高校在信息资源整合、业务流程再造等方面面临着巨大的挑战。长期以来，我国大多数高校的信息化建设管理体制主要是以网络中心、图书馆或各单位部门为主体，各部门之间各自为政，根据自身的需要独立地开展信息化建设，从而导致了高校信息化建设的管理水平不高、应用效果不好、互联互通程度较差的问题。管理体制不顺、机制不活的弊端已经成为当前我国高校信息化建设的主要障碍。在高校信息化走向应用与融合的新阶段，如何构建适应高校信息化发展的管理体制已经成为迫切需要研究的问题。
一、传统管理体制制约着高校信息化建设步伐
高校信息化管理体制是指高校内部信息化管理机构的设置及其权限的划分。传统的以网络中心、图书馆或各单位部门为主体的高校信息化管理体制，在高校信息化建设的初期发挥了重要的作用，推动了高校信息化建设的发展。然而当高校信息化建设走向应用和融合的新阶段时，这种单一的信息化建设管理体制存在的问题就逐渐突显出来。
1.缺乏全局性的信息化发展战略规划，信息孤岛现象严重
高校信息化作为高校一项基础性、全局性建设内容，其目的是为了实现高校的教学、科研、管理、服务等活动的现代化，从而提高高校的教学质量、科研水平和管理水平。当前我国各高校都已认识到信息化建设的重要性，但是以网络中心、图书馆或各单位部门为主体的高校信息化管理体制，在信息化建设过程中通常从局部需求出发，满足局部业务发展的需要，缺乏面向未来的高校信息化全局性战略规划。当高校信息化深入发展并且需要信息集成和业务流程再造时，传统的信息化建设就造成了一个个的数据孤岛。目前绝大部分高校开展了管理信息化，建立了教学管理、学生管理、人事管理、财务管理、办公自动化等电子校务系统，但大多数是由各分管业务部门分散建立，系统无法集成，数据不能共享，从而使得信息资源整合难度加大，信息安全也无法得到保障。由此也增加了各信息部门的维护成本，使得高校信息化效益十分低下。
2.缺乏有效的信息化建设决策权，高校信息化建设推进缓慢
在高校信息化建设过程中，决策权是制约高校信息化建设的重要因素。有些高校虽然建立了信息化领导小组或是独立的信息化领导办公室，但是其领导人员并不具有校级领导职位，无法拥有高校战略规划与建设的决策权。在信息化建设的资金、技术和人员投入方面，都无法按需求从高校战略发展的高度来统筹高校信息化建设。在实践中，有些高校认为信息化建设只是一个技术问题，从而偏重于技术开发而疏于管理，未有统一的管理实施标准，缺乏一支健全的信息化建设管理队伍，由此导致了高校信息化建设定位模糊和推进缓慢。
综上所述，造成以上问题的主要原因就在于目前我国高校信息化管理体制不健全，不能适应在应用与融合阶段高校信息化发展的需求。高校信息化管理体制不仅影响我国高校内部各部门之间信息共建共享，而且制约着信息技术与大学核心业务的流程整合。因此，高校信息化管理体制改革势在必行。
二、基于矩阵组织的高校信息化管理体制模型
高效的信息化管理体制能改善高校运作方式，协调内部的组织结构，实现业务流程再造，节省资金成本，提升信息时代高校的核心竞争力。因此，在高校信息化走向应用与融合的新阶段，组建一种高效的高校信息化管理体制是解决当前高校信息化建设诸多问题的首要任务。
1.推行高校CIO体制，实现高校信息化管理体制变革
美国《CIO》杂志认为，首席信息官（Chief Information Officer，CIO）是负责一个公司信息技术和系统所有领域的高级官员，他们通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标，他们具备技术和业务过程两方面的知识，具有多功能的概念，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。引入CIO为高校信息化管理体制变革提供了新的途径。刘晓敏等分析了CIO的起源及其在美国大学中的发展，并对建立我国高校CIO领导下的信息化建设管理体制进行了初步探讨。梁林梅等认为“美国大学信息化走在世界前列，以CIO体制整合校内各IT部门及各类信息化资源，领导全校信息化建设，提升信息化决策、管理的层次和水平，是美国大学以体制创新深化信息化建设的成功经验”。截止2010年，美国研究型大学设立大学CIO职位占到70%，并且约25%的CIO具有博士学位。美国大学CIO全面主管校园信息化的工作，极大地推动了美国教育信息化建设，取得了巨大的成效。例如，麻省理工学院所倡导的“网络课件开放项目”和密歇根大学所推出的“媒体联合体”都大幅提升了大学的核心竞争能力。美国大学CIO一般處于校级领导职位，统筹全校的信息化建设，直接参与大学发展的战略规划，从而提升了大学信息化战略层次和水平。
然而我国高校的编制序列和校级领导职位中并没有CIO这一职位，信息化建设管理工作一般是在副校长的领导下，由网络中心、图书信息中心等职能部门来承担。随着高校信息化建设的深入发展，这种传统的高校信息化管理体制早已不能适应高校信息化发展的需求。因此，为了解决高校信息化建设的决策权问题，打破高校内部各部门之间的壁垒，实现高校信息化建设的协调统一，推行适合中国大学的CIO体制，改革高校信息化管理体制已迫在眉睫。陈琳认为高校信息化必须建立CIO体制，科学统领信息化管理和建设。近年来，我国大学信息化管理体制也在不断改革，一般都设置了大学信息化领导小组组长，负责全校的信息化建设，这一职位相当于美国大学的CIO。刘永贵通过对北京大学、清华大学、中山大学和华东师范大学的信息化管理体制调研认为，“我国大学形成了‘信息化领导小组——IT管理协调部门——IT服务部门’这样一套自上而下的集权式的信息化决策、管理与服务体制”。
2.引入矩阵组织结构，改变高校信息化管理模式
矩阵组织结构（matrix organization）为改变这种自上而下的集权式高校信息化管理模式提供了新的思路。矩阵组织结构是一种建立在两个或多个维度上的组织结构，这些维度可以是职能、产品或地域等。20世纪90年代，矩阵组织结构从国外引入到我国企业管理领域，例如20世纪90年代中期联想成立的企划部就是中国企业矩阵组织的雏形。随后矩阵组织结构在我国的商业、工业、科学研究、技术开发等领域都有广泛应用。矩阵型组织结构是结合了职能型组织结构与项目型组织结构的某些优点而形成的一种混合结构。它既有纵向职能部门联系，又有横向跨各个职能部门联系。在这种结构中，组织为了加强各职能部门之间的协作，把组织管理中的“垂直”联系和“水平”联系、集权化和分权化较好地结合起来，形成了一种既讲分工又重视协作的组织结构。
矩阵组织结构是一种高度有机的组织结构，由横向和纵向两种管理系统相互融合而形成。在矩阵组织中，从纵向上看，从各主要职能部门抽调配备专职人员，他们仍接受原所在职能部门的命令与安排，受原所在职能部门的指挥，一旦业务小组提出项目，他们就要投入到整个项目的设计、审核、开发、实施、财务、采购、验收等活动中；从横向上看，被抽调出的专职人员组成一个小组，以新项目、新服务开发为目标，在项目负责人的安排下组内成员发挥各自作用，利用组织内部协调合作来完成整个项目的开发。矩阵组织结构打破传统的科层集权制，突破传统做法中的各部门、各组织各行其是，不仅有利于组织内部的协调合作，也加强了组织与组织之间的联系合作，更提高了新项目、新服务的开发速度。
3.构建基于矩阵组织的高校信息化管理体制
为了改革传统的高校信息化管理体制，我们采用CIO体制和矩阵组织，结合我国高校的实际情况，建构了基于矩阵组织的高校信息化管理体制模型，如图1所示。基于矩阵组织的高校信息化管理体制模型采用横向管理和纵向管理相结合。在纵向管理上，引入了CIO，并赋予CIO高校信息化建设的重要决策权。在CIO领导下，设立了IT战略委员会、IT预算委员会、审核委员会和信息化办公室。其中，IT战略委员会由业务团队和技术团队组成，负责高校信息化发展战略的规划，实现高校核心业务与IT技术相融合；IT预算委员会由财务中心和国资设备管理中心组成，负责高校信息化建设的预算和设备采购登记等；审核委员会由绩效评估中心和监督控制中心组成，负责高校信息化建设的绩效评估和建设监督；信息化办公室负责高校信息化管理的具体事务。各委员会可以直接向CIO汇报，实现组织管理的扁平化，降低行政管理密度，平衡业务职位和支持职位。在横向管理上采用项目管理的方法，从每一个部门抽调专业人员组成项目组，负责具体项目的实施。
高校信息化建设原则上必须根据高校信息化发展战略规划实施。高校信息化建设项目管理流程示意图如图2所示。总体上看，具体的项目从立项、招标、建设、验收、运行与维护采用项目管理方法。在立项阶段，首先要开展详细的需求分析。在CIO的领导下，由IT战略委员会的业务团队提出业务需求，然后与技术团队商讨如何以IT支持业务发展，再由IT预算委员会负责财政预算，最后形成项目建设的规划方案，上报学校校长办公会审核。若审核未通过，则要把项目建设规划方案反馈回IT战略委员会，并要求其重新修订：若项目建设规划方案通过，则立项建设。在招标阶段，由国资和设备管理中心负责招标或政府采购。在建设阶段，由企业参与、学校监督开展信息化项目建设。在验收阶段，由绩效评估中心负责组织验收和评估，经验收后由国资与设备管理中心进行设备登记。在运行与维护阶段，由CIO办公室负责制定相应的管理制度，组织相关人员开展使用和管理方面的培训，然后投入使用，并由建设企业进行维护。
总之，基于矩阵组织的高校信息化管理体制模型以业务发展为需求，采用矩阵组织结构来管理高校信息化建设，从而有利于实现以IT支持高校核心业务发展，满足高校教学、科研和管理的需求，推进在信息时代高校的变革与发展。
三、基于矩阵组织的高校信息化管理体制的特点
基于矩阵组织的高校信息化管理体制是一种新的高校信息化管理结构，采用矩阵组织结构，并引入首席信息官统一协调高校内外部资源，促进高校信息化建设协调有序地开展。
1.CIO统一协调高校内外部资源，实现有效决策与控制
在基于矩阵组织的高校信息化管理体制中，CIO是决定高校信息化发展的重要决策者，是大学信息化建设的最高指挥官。CIO處于副校长级别，具有高校信息化建设的决策权。CIO直接参考高校信息化建设的决策，在高校信息化发展战略制定与实施中发挥着重要的作用。在具体的高校信息化建设项目中，一方面，CIO能够协调高校内部各部门的管理层，處理好高校内部各部门的利益分割，实现高校内部各部门的合作；另一方面，CIO能够协调校外资源，如政府、企业等，实现高校信息化的协同建设。基于矩阵组织的高校信息化管理体制采用矩阵组织管理模式，其中的各IT委员会由CIO来统一协调管理，通过项目来进行协调合作，形成高校强有力的信息化建设队伍。总之，在基于矩阵组织的高校信息化管理体制中，CIO具有充分的决策权和控制权，在高校信息化建设中发挥着重要的作用，有利于推动高校信息化建设的顺利开展。
2.通过团队协作，实现IT战略与业务战略一致性
在基于矩阵组织的高校信息化管理体制中，IT战略委员会在高校信息化建设中发挥着重要的作用。有研究表明，我国大学信息化领导小组组长一般具有副校长以上职位，但他们不是专门从事信息化研究的，而是属于分管高校信息化建设，因此其在信息化方面的能力素质还远达不到美国大学CIO的水平。为了解决这个问题，IT战略委员会就显得特别重要，必须发挥其群体智慧，从战略的高度把握高校信息化发展态势。IT战略委员会由业务团队和技术团队共同组成，负责高校信息化建设的战略规划，具体包括确定高校信息化发展的愿景，制定中长期发展目标，细化为高校信息化行动计划，确定实施的原则与保障措施等。高校信息化发展战略应该始终坚持以满足高校核心业务发展需求为根本，坚持业务导向，采用合适的IT架构支持
高校业务发展，促进IT与高校业务的融合，以信息化应用提升业务流程效率。
3.横、纵向管理相结合，提高高校信息化建设管理效率
基于矩阵组织的高校信息化管理体制采用矩阵组织结构，打破了传统的直线职能制组织结构，实现了横向管理与纵向管理相结合，有效地提高了管理效率。基于矩阵组织的高校信息化管理体制通过高校信息化建设项目实施将各个部门联系在一起，有助于促进高校内部各部门之间相互合作，增强组织内部的横向联系。这种管理体制也有利于发挥不同专业人员的技术专长，相互协作，缩短项目周期，提高项目实施的绩效。如果在同一时间有两个或多个项目并行开展，那么再从每个部门中抽离人员代表组成新的项目组，各个项目间互不影响，并行并且有助于高效率的完成任务。
四、小结
经过近二十年的发展，我国高校信息化建设已经从基础设施建设阶段走向了应用与融合阶段。在新的发展阶段，传统的以网络中心、图书馆或各部门为主体的高校信息化管理体制已经不能适应高校信息化发展的需要。以体制创新深化信息化建设，推动高校在信息时代变革发展已成高校首要任务。本文在吸取国外高校信息化建设经验的基础上构建了基于矩阵组织的高校信息化管理体制模型。基于矩阵组织的高校信息化管理体制模型设立高校的首席信息官，并赋予其副校长的权力，负责统筹管理高校信息化建设，解决了高校信息化的决策权问题。高校的首席信息官负责领导高校内部的IT战略委员会、IT预算委员会、审核委员会和信息化办公室，并采用矩阵组织结构进行管理。基于矩阵组织的高校信息化管理体制模型的特点在于以高校信息化发展战略为蓝图，以信息化建设项目为龙头，采用横向管理与纵向管理相结合，不仅打破了高校内部部门之间的壁垒，解决了“信息孤岛”的问题，而且促进了高校核心业务战略与IT战略的融合，推动了信息时代高校核心业务的发展，从而为广大师生提供更优质的IT服务。
