摘 要：
关键词：
当今世界是一个信息化的时代，集团公司领导深感公司要想发展成为新型的一流龙头安装企业离开信息化对公司管理的基本支撑是难以实现的，因此明确指示157改扩建工程作为公司有史以来第一个合同签约额上亿元的大项目、重点工程，必须推广应用PM2项目管理系统进行项目管理，目的是对项目管理全过程的有效控制，实现项目利润最大化。
157改扩建工程内部有七、九分公司、劳务公司、无损检测公司，外部有山东、春发土建、财信土建、安徽同利防腐等多家单位分包部分油罐及附属土建安装，对于我们企业还无成功的项目信息化经验可寻，信息化管理可以说是千头万绪、过程控制较为复杂，而PM2项目管理系统正好适应157改扩建工程项目的这一较为复杂的项目信息化管理要求，同时也给了PM2项目管理系统较为全面的具体实施验证的机会。我作为该工程的参建者有幸配合集团公司信息小组建立157改扩建工程的数据平台，组织、联络现场有关人员及时录入相关数据。PM2项目管理系统在项目部运行后，其先进的管理理念及人性化的操作界面得到项目部管理人员的一致好评。在项目信息化具体的组织实施和实际操作过程中给了我很大的锻炼机会，项目信息化管理我想主要有以下一些：
1、项目信息化的前期策划
鉴于157改扩建工程信息化管理要求的特殊性，既要满足业主的要求、项目进度控制的要求，也要充分考虑由内、外多家单位组成的大集团联合作战及其之间的经济、成本关系。因此，项目信息化前期策划对项目至关重要，可以说项目信息化能否在项目运行中很好的为项目管理服务与项目信息化前期策划是否符合该项目预定的管理目标要求有直接的关系，对于我们这种类型的施工单位项目信息化的前期策划主要解决好本项目的进度控制、物资管理、成本控制、合同管理、综合资料的管理等方面的信息化策划，使得在项目信息化的实施过程中忙而不乱，管理思路清晰，不会出现信息化管理空白。
2、项目部各岗位的信息化职能分配
由项目预定的管理目标要求配置相适应的管理岗位，根据配置的每个管理岗位分配相应的信息化职能，分配每个管理岗位职能时要做到既不重叠，又无信息化管理真空，使每个管理岗位职责分明。否则易造成多人管理或无人管理的不利局面。157改扩建工程外部分包单位较多和特殊性，其数据的录入由项目部另行派专人进行，各分包单位提供数据。
建议集团公司可以事先讨论设定一个可以对集团每个项目都能通用的岗位，然后赋予相应的信息化职能，以致如果一个人在集团内任何一个项目以相同的岗位工作，信息化职能都不会改变；当然由于安装工程项目的特点所决定，一个人可能在一个项目身兼数职，但这也没关系，只要赋予一个人相应的几个岗位也可以解决信息化问题，相信PM2项目管理系统是能够解决好这点的。
3、项目管理人员的信息化培训
企业的发展离不开有相应素质的人才，而人才是企业需要根据自身不断的发展进行随时培养、培训的。157改扩建工程项目部各管理人员由于是在全集团公司临时抽调组建而成，各管理人员信息化技能水平参差不齐，无法立即满足集团公司对157改扩建工程项目部信息化管理的要求，因此项目部积极、主动配合集团公司信息化小组利用工作空隙时间对项目部部分职工进行有针对性的短期培训。在短期上机实作强化培训后，尽管项目部部分职工在实际操作中可能有一些生疏，但在集团公司信息化小组的大力指导和项目部职工自身的努力下，项目部职工的信息化技能基本能够达到信息化管理要求。
4、项目单位工程、分部工程的合理分解
157改扩建工程是一个大的项目，正常情况下它可以分成几个小项目，然后每个小项目又可以分为较多的单位工程。为便于项目信息化管理和算清项目工程成本，实际操作中该工程的划分第一级按分包单位区分，以下再划分为3个单项工程（也可以说是3个单位工程），然后将下级单位工程、分部工程根据需要直接分解为分部工程进行信息化管理。这里不把分包单位建在分包合同的层面上，原因是集团公司信息小组考虑不必因此建立一系列的报量合同及实际合同，降低数据重复输入、增加可操作性。根据157项目部作好的施工图预算，按签订工程合同的价格和经业主及监理认可的工程划分对收入合同进行了分解（分解到分部工程），使得PM2项目管理系统在项目部比较顺利的进行。我这里设想先不考虑各单位间的经济成本关系，157改扩建工程可以为一个大的项目作为第一级,第二级划分为储油区、装卸区、库外区3个分项目，第三级划分为若干个单位工程，第四级划分为若干分部工程。划分分解完后根据集团公司及项目部管理目标的要求：一是按专业系统如土建专业、罐体专业、给排水系统、消防管道系统、工艺管道系统、消防报警等专业或系统给予标注索引；二是按内、外分包单位对分部工程进行标注索引。如此总项目数据、各分项目数据、各单位工程数据、各专业或系统数据、各内外分包单位的数据PM2项目管理系统可以自动快速生成直观的查询表，使公司、项目的决策层能够根据所需及时、准确的提取有用的数据，控制项目的正常进行，各单位间的经济成本关系自然也就解决了。
5、合同外部报量与内部报量
外部报量即向业主或监理报月进度完成工程量，以便根据审定的进度报量向业主收取工程进度款。而根据我所经历的诸多工程的外部报量基本上都比较虚（比实际稍大或大得多），它可能不能完全反映项目的实际情况，其目的是尽早收取工程款或多收工程款，为项目以后的工作赢得主动。157改扩建工程监理审定的进度报量最终在PM2项目管理系统上反映为收入报量并分解至了事先划分的分部工程，我以为收入报量是否有必要分解至分部工程应根据每个项目的特点和项目管理的需要而定，不必一概而论。内部报量也即支出报量，反映项目实际需要支出的工程成本，支出报量需分解至事先划分的分部工程。
6、项目物资的信息化管理
PM2项目管理系统中物资的管理是一个相对独立完善的子系统，物资从计划、审批、采购、入库、出库、退料整套流程都能在信息化系统上完整记录。物资管理很重要是因为它占了项目直接构成成本的大部分，物资的入库、出库、退料环节是信息化管理的重要环节，必须每天及时逐条登录，出库、退料应有使用、退料部位和领用、退料单位以及日期等基
本标志信息，并和分解的项目单位工程、分部工程相关联，以便能根据管理需要随时进行总项目数据、各分项目数据、各单位工程数据、各专业或系统数据、各内外分包单位的数据查询。并可以和预先制定的计划用料自动进行比对，自动生成实际用料超计划的警戒表，由此警戒表分析造成用料超标的原因，采取相应的补救措施。
7、项目信息化管理运用中的问题
PM2项目管理系统经过项目部管理人员一段时间的操作运行后，发现有一些影响职工工作效率的情况：如PM2项目管理系统经常断线，访问速度很慢，经常无法登陆，以致操作职工经常反映好象有时候时间耗进去了，而工作却没有多大进展，这对操作职工的信息化工作热情多少有一些影响；有时感到一些重复性的操作可以简化为默认上步操作；前期策划局部有未考虑到的地方造成一些返工输入；感觉物资管理模块中的出库应与合同模块中分部定义、工程量清单相关联，以便于归结、查询成本。当然PM2项目管理对项目部来说是一个比较新的概念，在配合集团公司信息小组进行的前期信息化策划、实际的运用中还存在一些这样或那样的问题，这些需要在实际运用中不断的摸索、总结。
总之，尽管PM2项目管理系统还存在一些微小的问题，但它仍是一个很好的、开放式的项目管理系统，它可以根据企业管理需要设置相应的信息化管理模式，这正好适应我们这种管理比较复杂、管理要求较高的综合性安装公司的信息化管理需要。我相信在集团公司的大力指导、支持和全公司职工的共同努力下，PM2项目管理系统会更加完善，全公司的项目信息化水平一定会很快上一个新台阶。
