摘 要： 移动网络建设作为工程项目的一种,有许多区别于其他项目的特点.然而,针对移动网络建设的监理研究甚少。本文对IT监理模式及移动网络建设引入软件进行研究。
关键词：移动网络建设 ， 项目管理， 软件工程 ， 监理
1.前言
移动网络建设可分为核心网、无线网、IT网（包括OSS、BSS、MSS项目）、业务网、机房及传输配套等专业，其中IT网和业务网建设包含大量的信息系统项目，实现监理的监控目标需要过程的保证。与设备监理不同，信息工程，尤其是应用系统、软件系统，采取设计、施工一体化，需求发生变更是十分普遍的现象，实施过程能见度差，这给工程的整体质量控制带来很大的风险。不仅仅如此，信息化工程涉及的专业门类多、技术性强、风险性大、具有不可预见性。传统的施工阶段监理远远不能满足业主工程管控的要求，在移动网络建设中引入IT监理，实施全过程监理，将对工程推进起到积极的作用。
中国电信已成为一家全网络全业务的主导电信运营商，充分利用原有庞大的固网资源以及新拿到的CDMA移动通信资源，并使之得到较好的整合和提升，打造基于固网基础之上的移动通信新业务。按照中国电信的计划，未来3年的CDMA网络投资为800亿元，计划发展1亿用户，而网络是决定用户的首要条件，因此，加快对C网的扩容和优化显得尤其重要。
1.IT项目监理模式
所谓信息化项目监理，是指聘请第三方（丙方）代表，根据甲乙双方签订的企业信息化项目实施合同和监理合同的要求，对企业信息化实施中的双方的工作和成果进行审查和监督，以确保信息化建设成功。
从项目监理公司的角度来看，他的工作职责是完成甲方（用户方）的委托，对信息化项目建设实施进行监督管理。因此，其主要任务包括有以下几项或其中的一部分：协助甲方组织信息化项目的招标、评标活动；协助甲方与中标单位签订信息系统的开发合同；根据甲方的授权，监督并管理开发合同的履行；根据监理合同的要求，为甲方提供技术服务；监理合同终止后，向甲方提交监理工作报告。
根据监理内容和程度不同，IT项目监理可分为如下三种：咨询式监理、里程碑式监理和全过程式监理。咨询式监理只对IT项目过程中提出的问题进行解答，其性质类似于业务咨询或方案咨询；里程碑式监理是将信息系统的建设划分为若干个阶段，在每一个阶段结束都设置一个里程碑，在里程碑到来时通知监理方进行审查或测试；而全过程IT项目监理是一种复杂的监理方式，要求监理公司在项目计划下达前介入，对系统建设过程中的里程碑进行审查，全程跟踪、收集系统开发过程中的信息，不断评估开发方的开发质量和效果，对工程推进实施全方位的“四控、三管、一协调”。
2.中国电信移动网络建设全过程IT项目监理模式
IT项目的核心是信息技术，更偏重于知识的运用，项目成果要通过信息技术在实际工作中的应用效果来体现，以无形的智力产品为项目目标，其实质是实现“知识转移”。IT项目的信息技术知识约束是项目的决定因素，管理核心是在传统工程项目管理的基础上更着重于信息技术的选择与应用。项目的建设目标是有形资产与无形知识的结合体，项目质量受技术选择与实际应用效果的影响很大。
IT项目的建设流程一般包括以下几个阶段：开始--->项目计划下达--->编制/通报启动交接计划--->制定项目需求书--->制定技术方案--->项目启动交接--->工程启动会--->工程设计及会审--->制定主设备采购及需求--->制定配套设备服务采购及需求--->采购实施--->项目实施--->系统上线准备及上线--->项目验收--->结束。项目前期工作是实施好项目的基础，只有把前期工作做扎实，才能保证项目的切实可行。传统设备监理主要集中在项目实施、系统上线及项目验收阶段，无法适应新形势下对项目实施精细化管理的要求。结合中国电信移动网络建设的具体情况，全过程IT项目监理将为项目的顺利推进起积极的作用。
2.1对监理人员的要求及组织结构
IT项目技术含量高，是智力、知识密集型的产业，处于发展中的高科技领域，涉及当前最新的研究领域，有时会是多种科学技术领域的综合与交叉；与技术的继承程度相比，创新成分多，新开发的工作量大。这些特点决定了从事IT项目的监理人员必须具有较高、较广的知识面，并且相对熟悉所涉及行业的领域知识。
IT项目不可预见成分高，风险程度大，持续时间长，监理人员必须认识到软件质量对用户的重要性。另外，业主需求随形势发展而容易发生急速变化，甚至有许多要求超过新技术的发展。监理人员必须能有效控制业主需求的不确定性对项目管理所带来的影响，另一方面，有时需要监理人员花费时间和精力收集资料，为业主提供前期咨询。
2.2软件监理组监理目标
软件监理组作为整个项目组的技术核心，对整个项目的进展起至关重要的作用，在需求分析方面，明确业务需求及优先级，管控需求变更，使IT系统能有序、有效支撑全业务运营；在架构设计方面，通过整体架构设计和管控机制使系统建设遵循目标架构及演进路径，确保实施质量；在测试管理方面，通过统一组织系统联调测试和用户接收测试，验证业务需求实现并达成业务目标；在上线管理方面，通过周密的上线方案和问题跟踪处理机制保证系统顺利上线，确保业务连续运作；在工程推进管理方面，重点从计划进度、风险与问题、沟通与开发商管理等方面对项目群进行管控，以确保首日运营目标按时达成。
2.3各阶段软件监理工作主要内容
2.3.1招标阶段：
协助业主进行软件工程项目的招标准备工作；协助业主做好软件工程项目的招标工作；促使软件工程项目承建合同的合理性和有效性。
2.3.2设计阶段：
协助业主审查承建单位的软件工程项目计划，确保工程计划的合理性、可行性，并满足承建合同要求；监督承建单位系统需求分析过程,督促承建单位和工程管理中心共同合作建立系统需求，并纳入配置管理，促使系统需求的正确性、完备性、准确性、可测试性和一致性；协助业主评审承建单位的软件工程项目的总体设计方案，促使总体设计方案满足软件工程项目的系统需求和有关的法规、标准，并符合承建合同要求。
2.3.3实施阶段：
协助业主评审承建单位的软件需求分析文档，确保软件需求分析文档满足系统需求和系统设计方案的要求；检查、评审、督促承建单位的软件结构设计活动和文档满足软件需求分析文
档的要求；督促承建单位的软件详细设计活动和文档满足软件需求分析文档的要求；检查、评审、督促承建单位的软件编码活动和结果满足软件设计文档的要求；监督承建单位的软件集成活动，验证软件集成符合软件设计的要求；协助软件合格性测试的活动，验证软件符合软件需求的要求；监督承建单位的系统集成活动，验证系统集成符合系统设计的要求。
2.3.4验收阶段：
跟踪培训过程，评价培训效果，促使培训达到合同的要求；明确工程初验方案的符合性及可行性；协助工程管理中心进行系统初验，验证是否符合系统的需求；监督试运行的过程，促使发现的问题得到解决。协助工程管理中心进行最终验收，验证软件系统的最终功能和性能符合软件工程项目需求以及承建合同、法律、法规和标准的要求；协助工程管理中心进行软件工程项目的移交工作，促使软件系统顺利投入正式运行。
2.3.5支持过程：
组织各参建单位分别建立自身的文档编制、管理办法，并对各种功能的文档应包含的关键信息做出要求，明确文档编制、审核、签批、递交等流程。促使文档符合工程项目的要求；推动工程管理中心、承建单位以及监理单位共同建立有效的配置管理过程，确保软件工程中信息管理的实时、有效；保证软件产品和过程在工程生存周期内符合规定的要求，并遵守已制定的计划；监督承建单位的变更控制和管理的过程，使工程变更得到控制和管理，确保工程实施达到预期的目标。
3.结语
我国自上世纪80年代引入现代项目管理知识体系以来，项目管理学科一直在蓬勃的发展，项目管理水平不断提升，传统的监理模式已不能满足项目管理发展的需求。监理单位在传统施工监理的基础上，将监理业务向前、向后延伸，为业主提供全过程的项目管理咨询服务。IT项目的全过程监理将软件开发从立项到验收的每个环节都变得清晰可见，能对被管理的信息化工程项目的范围、工程过程、建设质量、项目进程、人力资源以及项目资金的使用情况等随时进行全方位可视化监控管理，把各类风险尽可能减少到最小。
