[摘要] 本文在分析当前库存管理情况的基础上，探讨了对供应商管理用户库存模式进行优化的策略，以及在这种策略下，生产商在生产上应该采取怎样的方式。
[关键词] jitvmi改进策略物流
一、引言
随着科学技术的进步，供应链管理已经成为继资源合理利用和劳动效率提高之后的第三利润源泉。企业之间的竞争也已经逐渐演化为供应链之间的竞争，而在供应链中对库存的管理是一个重要的方面，库存管理已经成为”第三利润源泉”的核心。
露华浓公司前任总裁曾经说过：“每个管理上的失误都会变成库存”。库存是指处于存储状态的物品或商品，包括在企业生产和物流环节中各点存放的原材料、供给品零部件、半成品和成品。
企业保有库存主要是基于以下几点来考虑的：
1.改善客户服务。库存使产品和服务保持一定的可得率，能满足客户较高的要求。
2.得到规模效益。一个企业要想获得一定的规模效益，拥有一个适当的库存量是必要的。
3.防止需求和订货的不稳定性。市场的不稳定性，容易导致库存不足，从而导致缺货。为了预防这种情况，企业自身保有一定量的库存就是很必要的了。
综上所述库存对企业是重要和必要的，但是如果库存保有量过多的话，它就会占用企业很多流动资金，影响企业的资金周转。而且这部分资金还会带来管理费用，造成浪费。针对库存的这些缺点，有的管理学家甚至提出“库存是万恶之本”这种极端的观点。
因此，把库存水平控制在一个最理想的状态是企业和许多经济学家在库存管理方面追求的终极目标。wWw.133229.COM
二、jit（just in time）生产模式简介
jit(just in time）是准时制的简称。它的基本思想是“只在需要的时候按照需要的量生产或递交所需的产品或服务”。它的基本原理是以需定供，即适时适量生产能够卖得出去的产品或在市场上需要时生产需要的产品，是一种彻底追求生产合理性、高效性，能够灵活多样地生产适应各种市场需求的高质量产品的生产方式，其根本的出发点和落脚点是彻底杜绝供产销过程中的一切浪费，其精髓是通过持续改善相关活动和最大限度地降低成本来实现企业的经营目标。
三、供应商管理库存（vendor managed inventory，vmi）模式
针对库存的弊端，人们采用了许多先进的库存管理技术方法，vmi即是其中一种较为常用的方法。vmi（vendor managed inventory）即供应商管理用户库存，这种库存管理模式打破了常规的库存管理方式，充分运用供应链集成化的思想，将库存向供应链开放，适应了市场需求。vmi的核心思想在于零售商放弃商品库存管理权，而由供应商掌握供应链下游零售商的商品库存动向，即供应商依据零售商提供的每日商品的销售情况和库存情况来集中管理零售商的库存，代替零售商下订单或持续补货，从而实现对客户需求的快速反应。vmi不仅可以降低供应链的库存水平和成本，而且可以高质量地满足用户服务，与供应商共享需求变化的透明性。
vmi的实施过程如图1所示：
图1 vmi模式图
四、基于vmi模式的改进模型
企业的库存按存贮物品的形式可划分为原材料库存和成品库存。原材料库存是生产商从供应商处购进的用于参与生产过程的相关物品，是生产商赚取利润的媒介。成品库存是生产商可以直接向下游消费者提供的用于赚取利润的产品。
1.对目前vmi模式的分析。基于以上对库存的划分，在假设市场价格波动很小的情况下，因为原材料只是利润产生的媒介，而成品才是利润的直接源泉。因此，能否把原材料库存尽量减少直至实现原材料的零库存呢?
由图1的vmi模式图中可知，在实行vmi的条件下，下游生产商把监视库存变化、何时进行补货等相关的任务交给了供应商的库存管里部门来完成。但是生产商为了防范市场不稳定仍然保留了自己的原材料库存，只是让出了对自己原材料库存管理的部分权限。这时原材料库存依然存在，但是库存数量更加合理。
在图1中，供应商库存，即供应商的成品库存，与下游的生产商的原料库存是同一回事，既然是这样，那么两者的库存能否进行合并呢?
2.对目前vmi模式改进的可行性分析。在对现有的vmi模式分析的基础上,可以发现vmi模式存在一些缺点。实施vmi的初衷是减少库存,但是随着技术的进步它逐步暴露出一些新的缺点，它主要表现是整体库存没有实现最小化，造成了资源浪费。这些缺点导致了新的冗余库存的产生。从整个社会的生产过程来看，供应商的库存和生产的原材料库存是对同一种物品的二次存贮，造成了对有限社会资源的利用率降低和无意义的消耗。同时这种消耗也提高了生产商的生产成本。
由于这个缺点的存在，它也引起了一系列的问题，比如导致生产成本的提高，业务流程的复杂化，信息流通的不顺畅。
基于以上的分析，在原有的vmi的基础上，对其做出适当的修改得出了新的模型svmi(senior vendor managed inventory),其模式如图2所示:
图2 svmi模式图
在svmi中连接供应商和生产商的库存由两个变成了一个，即是图2中标示的共有库存，但是库存的控制权依然延续着vmi中的规则，即上游的生产商拥有对共有库存的控制权。所不同的就是下游生产商完全放弃对生产原料库存的管理，一切交由供应商来管理。在svmi中供应商库存面对的补货对象不再是生产商的原材料库存了，而是生产商的生产线。由于补货对象发生变化，所以在svmi中，供应商监控的对象也由原材料库存变为生产线的生产速度和原材料剩余量。通过对这两个量的监控，供应商决定何时给下游生产商的生产线补货以及补货的数量。
由于补货对象的改变，补货的方式也发生了很大的变化。由于生产线上不可能存在大量的空间来堆放原材料，所以补货主要采取的是少量多次地进行。对生产线的补货由生产线的最小安全存货量来触发，当生产线的原材料达到最小安全量时就进行补货。最小安全量的确定是由供应商运输原材料到达生产商生产线花费的时间来决定的。改进后的svmi相对于vmi主要有下述优点：
(1)改进了业务流程，提高了工作效率。从整个社会生产过程的角度来看，每个生产单位都同时扮演着两种角色：供应商和生产商。对其上游单位来说是生产商，对其下游的生产单位来说就是供应商。所以从理论上来说，svmi模型适合于社会上每一个生产单位。
svmi中由于把原材料的供应和管理责任完全交给了供应商实现了部分的零库存，生产商的库存管理部门对原材料库存的监管任务完全交给了供应商的库存管理部门。这种情况将导致生产商的部分库存管理部门职责弱化乃至消失。
在svmi中对业务流程的改造主要集中在库存管理部门，vmi中库存管理部门的原材料库存的管理单位可以基本上撤销，把富余的人力物力财力资源转移到对产成品库存的监督上来。同时由于在svmi中，供应商进行库存操作需要密切注意下游生产商的生产动态，如何更加快捷有效地收集处理从下游生产商那里得到的信息是进行业务流程改造的重点。如图2所示，在svmi模型中，在经过对业务流程改造后，成立了一个新的成品管理部门，这个部门主要有三个任务:管理好产成品库存;监督下游生产线上原材料的数量，及时补货;获取生产商的生产信息并将其传递给生产计划部门，以便适时适量地生产。
经过业务流程改造后的新部门由于得到更好的支持，效率会有一定的提高。同时由于svmi模型的广泛适用性，所以也会带动整个社会的资源利用率大幅提升。
(2)优化了库存管理，降低了库存成本。
①实现了对生产商原材料库存的零化。众所周知，库存产生的成本占据了企业生产成本的很大一部分，如何减少库存直至实现零库存是库存管理的终极目标。笔者认为在库存管理上svmi模型为实现零库存迈出了关键一步。
svmi对库存的优化主要是在减少原材料库存的基础上实现的。从实物流动的角度来看，鉴于在vmi中供应商的库存和生产商的原材料库存的同质性，所以在svmi模型中将两者进行了合并使它们合二为一，成为一个起到两种作用的库存，即既是供应商的成品库存又是生产商的原料库存。
svmi这种库存模式是在vmi基础上的进一步提升,在vmi中供应商主要是监督下游生产商的库存,并在合适的时候向生产商的库存进行补货。在svmi模式中，只拥有一个共有库存。供应商的产成品直接进入这个库存等待提供给下游生产商，下游生产商也直接从这个库存中提取生产原料输送到生产线上保证生产。
即一个库存同时面对两条不同的生产线（供应商的生产线和生产商的生产线），并且由于库存的控制权完全掌握在供应商手中，所以对下游的生产商来说svmi模式实现了生产原料的零库存，减少了生产成本。
②优化了产成品库存。在供应链中供应商与生产商之间呈树形结构，所以在vmi模型中一个供应商需要为许多下游供应商的仓库进行补货，由于在vmi中供应商并不充分了解生产商的需求，所以在vmi模式下供应商必须在自己的产成品库存中保存着大量的成品，以预备随时出现的突发事件，以及集中到来的补货要求。这种大量保有的库存在绝大多数的时间内都很难发挥它存在的本来目的，造成了极大的浪费。
在svmi模型中由于新的库存模式即共有库存的控制权完全归供应商管理，而且供应商也能实时地掌握生产商的生产状态，这两个条件使供应商可以对自己掌握的共有库存进行优化。彻底降低成品的库存对生产资金的占用，提高资金的使用效率。
(3)信息的收集使用更加广泛，传递更加快捷。svmi与vmi在信息利用方面的最大区别是在生产商和供应商间传递的信息有很大不同。
在vmi中供应商主要收集的信息是生产商的库存中还有多少货物是否达到安全库存线，并以此来进行补货操作。供应商要获取的主要就是生产商原材料的库存量信息对其他的并不关心。而在svmi中供应商要关注的是生产线的整体运行信息和生产商的生产计划，以此来制定补货计划。此外，在svmi中由于供应商获取到了生产商的生产计划信息，因此它可以利用这个信息对自己的产量作出预先的估计并安排好生产，真正做到以订单来安排生产，既不多生产也不会产生供货不足的现象。
(4)强化了售后服务，增强了供应商的竞争力。在vmi模式中供应商代替生产商监控库存，并进行补货，它的这种行为也可以看成是供货商为生产商提供的某种售后服务。
在生产力高度发达的今天，生产同一产品的不同厂家的产品品质的差别基本上不是很大，所以这些厂家间产品的竞争很大程度上是服务的竞争。
svmi在vmi的基础上把这种售后服务的层次拉到了一个更高的水平上。svim模式比起vmi模式更加能够替生产商优化库存，减少很大的一部分开支，这对生产商来说绝对是一个有吸引力的服务。所以如果采用svmi模式的话可以争取成为更多生产商的原材料供应商，扩大市场份额。
五、jit是svmi实施的必要条件
实施svmi的目标是追求一种合理化的库存，在svmi中供应商掌握的共有库存是最小化的，而且供应商直接向生产线补货。由于生产线上存储材料的量是比较小的，所以为了保证正常的生产，供应商的补货频率必然会较高。
共有库存是为了防止突发的意外情况的，所以这部分的库存必须得到保证。同时由于供应商拥有生产商的生产信息，所以供应商只需要根据实时得到的生产线信息安排生产原材料即可。正是由于采用了jit的生产方式，供应商才能保证依据需求的量进行合理的生产，并进行补货。
所以要实施svmi就必须保证生产企业能够做到jit，也只有在生产企业具备jit的前提下才能保证svmi的正常运转。
六、实施svmi可能遭遇的困难
虽然svmi存在上述优点，但是在推行的过程中可能还会遇到以下的困难：
1.对企业的信息化要求较高。在svmi中一切都是以效率为原则，能否顺利地实行svmi要看收集和处理信息的效率是否足够的高效。要在信息的采集和处理上达到高效，必然会要求一定的投入，而且这方面的投资还不会小，这对很多企业来说都是一种很大的考验。
2.要求企业的运输配送反映及时。因为生产商只在生产线上有原材料存量，生产能否正常地维持很大程度上依赖于供应商是否能够及时补充原材料。这一关键又集中在供应商的运输系统是否准时有效。实现运输系统严格的时间管理并解决突发事件是一大难题。
3.对企业间的关系要求比较紧密。svmi起到了一个纽带的作用，他把发生业务关系的企业连接成了一个实体，形成了一个虚拟企业。这个企业内部的各个生产商就是这个虚拟企业的不同部门，他们是一个完整的集体。节约生产成本实现利润的最大化就是他们的共同目标。然而一个集体是否能够成功，要看这个集体是否有凝聚力即是否能有密切的合作了,也只有存在这种战略合作关系很多机密的信息也才能够在相互之间传递。
