国际上大的传媒集团都纷纷通过资本运营的手段进行一系列的兼并和扩张，很多的传媒集团在覆盖的区域内形成了自己公司独特的强势和无可匹敌的赢利特征。观察和比较国际传媒集团的这些资本运营的特点，分析国际传媒产业资本运营失败的原因，研究传媒产业资本运营与核心竞争力问题等，对于我国正处于发展中的传媒产业有着重要的借鉴作用。
[关键词]传媒产业；资本运营；主流业务；兼并
[中图分类号]Ｆ８３０．９[文献标识码]Ａ[文章编号]１００４－５１８Ｘ（２００６）０１－０１４１－０６
作者：王国平（１９５８―），女，湖南石门人，湖南大学新闻与传播学院教授；刘黎（１９８２―），男，湖南新化人，湖南大学新闻与传播学院。（湖南长沙４１００８２）
本文为湖南省社科基金项目（０４ＺＣ２４）；湖南省哲学社科成果评审会立项课题（０４０３０１４）。
通过资本运营兼并联合等手段扩大传媒集团影响力，是国际传媒集团发展的必由之路。对资本运营过程的有效把握，更是传媒集团能否在激烈的市场竞争中取得胜利的关键因素。资本运营得好的媒介集团能在短期内取得巨大成绩并迅速发展，反之，则可能背上沉重的包袱，甚至破产。本文通过对近几年来，国际传媒集团大规模的资本运营的比较研究，观察和分析国际传媒集团资本运营的特点，以期对于我国传媒产业资本运营的深入发展提供借鉴。
一、国际传媒产业资本运营的特点
资本运营是以资本最大限度增值为目的，对资本及其运动所进行的运筹和经营活动。传媒产业资本运营的根本目的是通过资本的手段，在媒介市场中兼并和整合一些适合自己集团发展方向的公司或者集团，使本集团在某一特定领域或某几个方面取得压倒性优势，从而追求媒介集团利益的最大化。
１．以追求规模经济为目的的资本运营
在近几年传媒产业的资本运营中，很多资本运营案例是以追求规模经济为目的的资本运作，通过扩大传媒的规模以发掘规模经济潜力。这些资本运作可以使得传媒集团在某一特定领域或者某几个方面取得比对手更大规模和优势而占据市场的主导地位。其目的在于消除竞争、扩大市场份额、增加买方公司的垄断实力或形成规模效益。
比如，法国威望迪集团以１０３亿美元购买巴瑞・迪勒的电视资产，使之成为了欧洲大陆最强大的电视运营商；还有Ｅｃｈｏｓｔａｒ策划的以２６８亿美元购并ＤｉｒｅｃＴＶ案例，Ｅｃｈｏｓｔａｒ是美国第二大卫星电视运营商，ＤｉｒｅｃＴＶ则是美国规模最大的卫星电视运营商。在Ｅｃｈｏｓｔａｒ策划以２６８亿美元投资收购ＤｉｒｅｃＴＶ的过程中，ＤｉｒｅｃＴＶ拥有１０００万的用户，ＥｃｈｏＳｔａｒ的用户亦近６００万，如果Ｅ-ｃｈｏｓｔａｒ扩张成功，用户总量将占到美国卫星电视服务市场的９０％。可以想象这样的扩张将会获得巨大的规模经济效益和强势市场地位。有了这么大规模的受众，那么相对应集团在广告商那里即可以得到巨大的投入和收益。
２．以追求纵向一体化为目的的资本运营
传媒集团纵向一体化指的是传媒组织将信息产品的生产与原材料供应，或者信息产品的生产与销售进行连接整合。传媒集团可以进入传播内容生产、供应行业，其目的是为了保障传播内容供应，加强对所需传播内容控制，降低成本扩大生产经营规模，节约通用设备费用，加强生产经营各环节配合，加速生产流程缩短生产周期。
近年来，出版业、广电业和互联网越来越多地利用纵向扩张，试图把内容和传播渠道以及初始投入结合起来。譬如，美国７０％的电影剧本开支就来自六大传媒巨头。单一的娱乐集团无疑面临着巨大经营风险，一旦失去了掌握渠道传媒的支持，内容制作商则难以在市场中生存。哥伦比亚公司收购了许多电影院，而且这些公司还拥有许多别的媒体产品展示形式：广播、有线电视、录像带出租网络。迪斯尼公司以１９０亿美元兼并美国广播公司，就是节目生产制作和节目传播销售一体化的结合，是上游和下游的链接；维亚康姆拥有ＰＡＲＡＭＯＵＮＴ和正在成熟的ＵＰＮ网络，并在１９９９年收购了ＣＢＳ；时代华纳支配了有线网络，并且在１９９７年通过收购ＴＮＴ拥有了关键的有线频道。新闻集团１９９７年年度报告写道：“作为世界上最垂直一体化的媒体公司，使我们得以在好莱坞生产电影，在世界各地生产电视节目，并通过福克斯电视网（ＦＯＸ）在美国，ＳＴＡＲ在亚洲、ＢＳｋｙＢ在英国传播。”
纵向一体化为目的的资本运营，在很大程度上可以让自己的公司免于受制于人，时代华纳、维亚康姆、迪斯尼、新闻集团等大的传媒公司都是一体化很强的公司，拥有自己的内容生产和传播渠道，把自己生产的内容通过自己的传播渠道传播出去，可以更多的赢取利益，并且让自己的公司可以不过分依靠其他公司。在一体化过程中有的重视内容生产点，像维亚康姆以“内容为王”，有的偏重于传播渠道建设，像新闻集团致力于全球卫星电视。按照发展趋势，传媒集团都是向一体化程度越来越高发展。超大规模的传播媒介经营权的集中，在某种意义上有助于提高不同媒体的整合程度，有助于集团内部资源共享及合理化配置，从而实现信息制作到传播的垂直一体化过程，传播流程的减少也将大大降低制作成本，最终有助于提高传媒的竞争力。
３．以追求“收入多样化”为目的的资本运营
２０世纪９０年代以来，“多样性经济”对传媒公司之间的竞争越来越重要。由于传媒产业内多个行业（除报业和电视业）在２０世纪８０年代末的市场格局多数呈寡头垄断格局，寡头公司已在行业内形成一定的规模经济，彼此之间的过度竞争不但使成本费用过高，而且容易彼此大伤元气。在传媒业的多个部门，寡头市场格局已相对稳定，大的传媒公司开始认识到：传媒业的战略竞争重点已由“规模经济”转为“多样性经济”，谁更好地实现“多样性经济”，谁就可以在竞争中胜出。例如跨区域、跨媒体平台的联合互动，能使新闻集团眼观六路、声传八方，提高了市场占有率和集团品牌知名度，同时增强集团抗风险能力，正所谓“东方不亮西方亮”，“堤内损失堤外补”。最典型的事例莫过于当年ＢＳｋｙＢ顶着多年巨额亏损的财政压力，又下１０亿美元的“血本”，去为用户免费进行接受终端数字化改造。而现在的ＢｓｋｙＢ已是“日进斗金”了，光付费电视和互动服务两项，一年就有４亿英镑的收入，新卖出去的机顶盒（后来ＢＳｋｙＢ的机顶盒已是有偿服务）６．５万个，又将带进每年６５万英镑的进项。这样的大投入，只有这个卫星跨五洲、网络通四海的跨国界、跨媒体超级传媒企业能够做到。
传媒行业的产品成本结构中，内容制作是成本结构中最大的一项成本之一，其物质生产的变动成本随着规模的增加而急剧下降。如唱片行业，最大的成本仍来自于节目制作所需要的支付演员、制作人员以及节目内容和营销的费用，一旦前期工作完成，生产、销售１张唱片、１０万张、１００万张的成本差别仅是非常廉价的ＣＤ复制费用。多样性经济就是同一内容产品通过传媒业的不同行业分销渠道进行销售，以迅速递减的变动成本在多个市场使产品收入最大化，如迪斯尼的动画片制作完成后，除了在电影院放映取得票房收入外，也可以在电视中播出赚取广告收入，制成ＶＣＤ、ＤＶＤ赢得销售收入，其音乐可以制成唱片在唱片市场上销售，其故事情节可以出版图书，其主题人物可以成为迪斯尼乐园的新游戏项目。多样性经济类似于规模经济，其不同之处在于，多样性经济不能在一个行业内实现，它必须通过一个公司在多个行业的运作中实现。多样性经济已经越来越多地被传媒公司在实践中加以运用。以索尼公司为例，其旗下的哥伦比亚公司制作的《蜘蛛侠》成本为１．３亿美元，在北美取得了４．０３亿美元的票房，全球总票房达到８．２１亿美元。除了在电影院的票房收入外，索尼公司还将该片制成ＤＶＤ，在内容成本已经支付的前提下，每张ＤＶＤ制作成本不到１美元，其售价却在１５美元左右。该ＤＶＤ产品仅在沃尔玛超市就卖掉了１９００万张，其销售额达３亿多美元，通过此例可以看出多样性经济产生的巨大效益。而默多克新闻集团则计划于２００６年在全球展开网络攻略，抢占手机市场娱乐制高点。随着广告业从电视等传统媒体抽身，大举进军手机、互联网、视频游戏等新型市场，新闻集团也是跃跃欲试抢占先机。而今，在无线市场，新闻集团也是初试牛刀，在电视上进行２４小时视频宣传，展开声势浩大的“美国偶像”文本信息活动。同时，也为无线运营商和第三方公司提供了很多的机会。未来，新闻集团将与主要的媒体巨头和无线运营商建立合作关系。
美国在线与时代华纳的合并就是杠杆收购、小鱼吃大鱼的经典案例，但同时，它也被冠以本世纪“最失败的合并范例”。两家公司所处“新”、“旧”经济两个不同领域，不同企业文化的磨合问题在一开始并没有得到新管理层的重视。不同的管理理念、经营方式，使得刚合并后的新管理层争端不止。先是首席执行官李文在与董事长凯斯意见无法协调的情况下被迫挂冠而去，而后凯斯也被董事会赶下了台。内部的勾心斗角自然为企业发展留下难以愈合的创伤。作为收购者，美国在线管理层的趾高气扬受到时代华纳员工的嫉恨；反过来，美国在线业绩的持续下滑以及卷入会计丑闻又使时代华纳希望甩掉这个“包袱”。两者之间的分歧以及管理人员间的内讧也成为困扰公司的主要问题。２００２年美国在线－时代华纳首席执行官李文因与董事长凯斯意见不合而去职，２００３年美国在线的几位首要人物也拂袖而去。２００３年第一季度美国在线－时代华纳亏损额高达５４２亿美元，创下美国商业史上公司最大的季度亏损纪录。要不是时代－华纳部门赢利不错，整个公司也许早就灰飞烟灭。２００３年９月１８日，美国在线时代华纳公司(ＡＯＬＴＩＭＥＷＡＲＮＥＲＩＮＣ．)董事会投票一致决定，从公司名称中去掉“美国在线”的字样，改名为时代华纳。这一改动被很多业界人士评论为美国历史上最大的公司合并案宣告失败的标志。
三、国际传媒产业资本运营的企业核心竞争力问题
在资本运营过程中，最重要的是要保持公司的核心竞争力，任何资本运营都要与集团的主流业务相结合，要能对自己当前的主流业务有贡献或者能和集团的主流业务很好的结合，才能实施资本运营的战略。对于与自己的主流业务不相干，甚至要牺牲主流业务的利益来实行的资本运营，具有相当大的风险。在这些媒介集团的资本运营研究过程中，我们也发现，那些资本运营过程中与自己集团主流业务结合得很好的都取得了成功，而和主流没有结合好，或者是脱离了主流业务，一般是失败的。
比如，维亚康姆坚持以电影、电视、音乐产业等传统产业为核心，选择优势产业进入，有效整合内部资源。在２０世纪８０年代，维亚康姆只是美国第１０大有线运营商，只有１１０万订户。但雷石东认识到维亚康姆的价值――该公司蕴涵上升空间的是维亚康姆拥有的诸多知名品牌，如ＭＴＶ和尼克罗迪恩频道――儿童频道，它成为雷石东改变国家娱乐公司结构的新目标。通过不断收购维亚康姆公司的股份，到１９８６年９月，国家娱乐公司在维亚康姆公司的股份已上升至９．９％。又通过一系列并购与反并购战，１９８７年３月国家娱乐公司正式收购维亚康姆。１９９４年，维亚康姆收购派拉蒙影业，进一步确立了自己在传媒和娱乐业中的地位。１９９９年９月７日，维亚康姆宣布以３５０亿美元收购哥伦比亚广播公司（ＣＢＳ），这是当年最大的传媒业合并案，涉及广播电视、有线电视、电影、无线电通信等领域。２０００年初，合并获得批准。维亚康姆进入世界上规模最大、最具影响力的传媒和娱乐业巨头之列。
让我们进入迪斯尼，更能佐证其论。迪斯尼最主要的业务是他的动画制作部门，但该公司２００２年实行庞大的裁员计划，其中被裁掉的５００人来自其核心业务――动画制作部门，而在以前，迪斯尼曾以月薪１万美元起步为条件，不惜代价地网罗动画制作人才。这次裁员严重的影响了其核心业务动画制作。１９９８年，迪斯尼公司投资８亿美元建立动物王国。动物王国里面的是活生生的动物，但不是迪斯尼的标志卡通动物。这个决定也给迪斯尼造成了巨大的损失。迪斯尼这些重大的资本运营之所以失败，在很大程度上没有突出自己的强项，没有得到自己的优势强项的支持，没有与自己的一贯运营理念结合，失败也就在所难免了。迪斯尼在近年进行的一系列的战略资本运营时，一个重大的失误是进军互联网。１９９８年，迪斯尼购买了Ｉｎｆｏｓｅｅｋ搜索引擎建立Ｇｏ．ｃｏｍ，目标是以Ｉｎｆｏｓｅｅｋ为基础建立自己的门户网站来和Ｙａｈｏｏ!及ＡＯＬ竞争。但是该公司在第一年亏损９．９１亿美元，第二年亏损１０亿美元。２０００年１月，该公司将网站定位在娱乐和休闲网站上，与竞争对手有所区别，并且希望借卡通人物吸引儿童、青少年上网。尽管Ｇｏ．ｃｏｍ一度是位居Ｙａｈｏｏ!、ＭＳＮ和ＡＯＬ之后的美国第四大门户网站，但是始终没有达到迪斯尼公司的期望值，最终在２００１年２月关门。迪斯尼在互联网领域明显动作迟缓、惧怕风险。与自己的核心业务文化的对立让迪斯尼互联网部门的很多重要雇员纷纷出走。迪斯尼几乎成了其他互联网公司和风险投资人招募人才的宝地。２００４年１１月，迪斯尼开始着手处理一些小型的非核心资产，将其在美国的４００余家连锁店卖给了儿童乐园（Ｃｈｉｌｄｒｅｎ’ｓＰｌａｃｅ）。
２００５年２月２５日，迪斯尼集团以６０００万美元的价格卖掉了ＭｉｇｈｔｙＤｕｃｋ曲棍球队。对迪斯尼集团来讲，这是笔十足的亏本买卖，因为集团在１９９２年组建球队时就花费了５０００万美元。多年来ＭｉｇｈｔｙＤｕｃｋ一直只能勉强维持生计，而今终于把其出售，减轻集团负担。如今，维亚康姆、索尼和时代华纳等集团都纷纷出售自己的一些非核心业务。这似乎表明，上个世纪９０年代那种跨行业跨媒体的经营模式（囊括电视网络、电影制片厂、主题公园、音乐公司甚至运动队的模式）正渐渐失宠，越来越多的公司把精力放到自己的核心业务上。
能很好的看清自己的发展方向，集中精力经营自己的核心业务，新闻集团在这方面是个不错的例子。２００３年４月９日，新闻集团斥资６６亿美元控股通用汽车旗下的ＤｉｒｅｃＴＶ卫星广播集团，默多克收购ＤｉｒｅｃＴＶ的过程历经了三年多。早在２０００年，通用汽车传出有意出售其通过休斯电子(ＨｕｇｈｅｓＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓ)控制的ＤｉｒｅｃＴＶ的消息，默多克就介入了谈判。但经过曲折而漫长的１８个月后，美国第二大卫星电视Ｅｃｈｏｓｔａｒ以２７亿美元的出价击败了新闻集团。默多克十分失望，但是他没有放弃，一年之后，美国联邦通讯委员会(ＦＣＣ)相信两大卫星电视公司合并有垄断之嫌，因而拒绝了Ｅｃｈｏｓｔａｒ对ＤｉｒｅｃＴＶ的收购。新闻集团重新加入竞购行列。经过六个多月的艰苦谈判，终于成功。对于新闻集团而言，ＤｉｒｅｃＴＶ的意义绝不只是增加了一个传播渠道而已，它还是默多克关于新闻集团未来战略的一颗重要棋子。面临传播技术的变革和挑战，实现新闻集团全球化战略的技术是卫星电视。卫星电视一直是新闻集团的核心发展方向。新闻集团的全球卫星电视平台的意义在于跟现有的内容资源紧密结合，充分发挥内容和渠道相结合的优势。新闻集团从发展到壮大，每次的资本运营过程中都考虑到了最近的发展方向，为了自己的全球卫星电视的宏伟蓝图，放弃一些赢利的公司，全心全意打造全球卫星电视帝国，才有了新闻集团今天的地位。
资本运营过程是一个充满挑战的过程，不能盲目追求资本运营过程的结果，不能单考虑通过资本运营扩大集团或者公司的规模，要和自己本身的优势相结合，考虑自己的实力和当前的市场环境，做出科学而理智的计划，这样资本运营才能达到预期的目的。本文来自《传媒观察》杂志
