摘 要：摘要：对项目管理在产品研制过程的应用进行解决了初步探讨，并提出了存在的问题方法。
关键词：关键词：项目管理研制过程
中图分类号：TP39 文献标识码：A 文章编号：
1. 项目管理发展概况
项目管理（Project management）作为现代管理科学的一个重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，是伴随建设和管理大型项目的需要而产生的。到了20世纪50年代，在西方工业发达国家，项目管理已成为一个重要的管理手段，广泛应用于国防、建筑工程等项目和科学研究中。
项目管理经历了从低级阶段到高级阶段的发展过程，第二次世界大战前夕，甘特图已成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具。进入50年代，网络设计技术成为现代项目管理的起点 ；关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）的产生和推广应用，很快就在世界范围得到了重视。成为管理项目的一种先进手段。工业发达国家的经验表明，应用网络计划技术，可节约投资10%~15%，缩短工期15%~20%，而编制网络计划需要的费用仅为总费用的0.1%。进入70年代以来，计算机技术、价值工程和进行科学管理论在项目管理中的应用，极大的丰富了项目管理的内涵，并促进了项目管理的发展。我国早在60年代初期就引进和推广了网络技术，主要用在项目进度、费用计划和控制上。
2. 项目管理在项目研制过程中的应用
组织实施的研制项目，可能是1台电子设备也可能是1套系统，尽管项目的大小、定义很不相同，但其最终的目的都是通过控制合同的执行使自己和客户双方满意。对于费用、进度以及性能指标要求都很严格的产品来说，在工程研制阶段有效的运用现代项目管理技术，对保证合同的顺利执行有着重要的作用。如美国海军在研究开发北极星号潜水艇所采用了计划评审技术，顺利解决了组织、协调参加这项工程的遍及美国48个州的200多个主要承包商和11000多家企业的复杂问题，节约了投资，缩短了工期近25%。
2.1. 建立项目组织
在获得一个研制任务后，为保证研制过程的有效实施，首先建立一个高效的项目组织，负责整个项目的综合管理和协调。在这个组织中要包括所有与研制要求有关的要素，如设计、制造、质量保证、后勤支持等部门；同时必须具备广泛的专业和社会知识，有相当的运用知识的能力，并要得到高层管理部门的支持。项目经理在组织中要激励成员间坦诚交流，鼓励创新，创建良好的项目团体管理体制。
2.2. 通过工作分解结构（WBS）进行管理
工作分解结构（WBS）是为了管理和控制的目的而将项目分解为易于管理的部分的技术，它是按等级把项目分解成子项目，子项目再分解成更小的工作单元，直至最后分解成具体工作（工作包）的系统方法。WBS是一个以产品为中心的层次体系，由硬件、软件、服务和资料组成。WBS是项目管理的骨架，工作包是管理控制的心脏。建立有效工作包的原则是：（１）工作包应是特定的、可确定的、可交付的独立单元；（２）工作包应是特定的ＷＢＳ单元直接相关，并作为其扩延；（３）应明确本工作包与其他工作包的关系；（４）工作包中的工作责任应落实到单位或个人；（５）应有反映工作包任务的计划日程；（６）应标明该工作包的计划日程与项目计划日程的关系；（７）能确定实际的预算和资源需求；（８）工作包单元的周期应是最短周期；（９）应确定工作包中工作单元的交付或运输格式，如报告、硬件交付和试验结果等。工作分解结构是承包商组织管理工作的主要依据，是企业项目管理工作的基础。
2.3. 通过里程碑计划进行管理
在研制复杂产品的过程中建立ＷＢＳ时，为便于项目组织成员有一个共同的视野，也便于项目组织与客户之间的沟通，应当展示出项目简明清晰的图像，所以有必要建立项目里程碑计划，使承担子项目的单位和个人知道，他们必须在一定的时间期限内达到各个里程碑，以使项目能顺利进行。一般来说，里程碑计划是一个节点－活动型网络，是进行计划评审技术的一个具体应用。里程碑计划表示了项目的逻辑网络，借此网络，可进行关键路径管理和里程碑节点管理。
2.4. 通过项目责任图进行管理
与ＷＢＳ在每一级一一对应，都可制定出项目责任图，建立组织分解结构（ＯＢＳ）。实际上，责任图是一个以组织单元为行、工作元素为列的矩阵，它定义了在项目实施过程中单位和个人的角色和责任。依据项目的大小，可以编制程序责任图、里程碑责任图和活动日程责任图。这里需要提及一点，在给成员规定工作和责任的时候，不要忘记做出资源需求的估算，因为在执行工作过程中，是要消耗资源的，包括人、财、物。
2.5. 实行全面质量管理
质量管理在产品研制过程中占有极其重要的地位。为控制和协调复杂的项目任务，组织应该自顶向下全面推行质量管理，编制研制项目质量保证大纲，规定项目进行质量管理的程序和标准，对整个研制过程进行控制。通过技术评审来评估工程部门能否满足项目技术指标和里程碑能力；通过研制工程中的评审对设计方案、制造工艺、工装设计和制造、产品首件检验等一系列关键点进行评估，找出最关键的质量问题，并提出解决这些问题的管理方法。在质量管理过程中，要明确划分和落实管理职责，建立健全的质量体系文件，实行过程封闭环管理。在管理技术上，可采用因果图、排列图分析﹑达哈奇方法等。
2.6. 通过时间计划控制进行管理
如果项目研制涉及的人员多，技术复杂，研制周期又相对较长，在制定出详细研制计划网络图后，在过程研制过程中如何科学有效地进行时间控制成为能否保证计划实现的一个关键因素，所以必须执行严格的计划管理。通常，承担项目研制的单位必须提交一份网络进度计划，并对整个计划的运行情况进行跟踪，一旦出现计划延误就立即制定恢复计划的措施。一般，根据项目的大小，承制单位要定期提交计划运动状态和新的滚动计划书面报告。可以充分利用先进的计算机技术支持，对多个作业活动进行协调平衡。在我国一般可采用project管理软件进行时间计划管理，实际上是一个连续不断的滚动计划管理，不断记录最新完成的情况，并通过计算机程序进行各作业间的动态链接和资源平衡。项目组织可以通过强有力的时间计划管理，监控各部门的运行情况，进行宏观调控，确保整个项目研制计划的顺利实施。
3. 研制过程中项目管理的不足和措施
3.1. 进一步强化项目组织
大多数企业现行的过程管理体系与先进项目管理有相当差距。
即使为某一产品研制建立了项目组织，其项目经理的责任和权力也没有完全统一，同时组织内成员之间的协调和沟通也缺乏规范的组织形式，致使对项目进行过程中出现的问题往往不能提前预知，能提前预知的也无法及时采取补救的措施，造成组织领导和控制上的被动。所以要大力强化项目组织结构，建立真正意义上的项目管理组织，这样才能真正实现并行工程管理，缩短研制周期，提高产品质量。
3.2. 细化工作分解
进行工作分解，建立科学的研制计划，是产品研制过程中基础工作的一部分，能有效的规避风险。企业现行产品研制中缺乏具体明确且符合实际的工作分解结构，各级网络图的建立缺乏统一的规范，各承制单位缺乏工作的沟通，有时往往因为一个单位的产品没有按时完成而使得整个研制计划拖后，所以应大力强化产品的工作分解，特别是在大型、复杂的研制项目过程中，要切实保证里程碑计划的实现。
3.3. 信息交流网络化
在信息时代，信息的快递、高效交流会为管理者带来及时、准确的信息。目前，大多数的信息交流还采取纸文件的方式，信息量有限且传递慢，不便于计算机信息管理，应该利用网络的优势，使信息数字化，报告简明规范，同时要大力提倡应用现代项目管理软件。
