摘 要：供电企业；综合计划管理；方法
关键词：本文通过对管理机构与职责，管理范围与目标及管理的评估方法的概括，进而对综合计划管理工作开展情况及扩展应用建议进行分析和阐述。
为夯实企业管理基础，强化公司生产经营过程的可控、在控和能控，持续提升公司管理成效，公司在以往经营计划管理的基础上，于2007年全面推行综合计划管理。公司以夯实综合计划管理基础为平台，以绩效管理为抓手，大力开展数据源管理，紧密结合专业管理，不断深化精细化管理，深入推进业务分析诊断，全面推行标准化管理，不断强化过程管理，较好地完成了省控指标及下达任务，提升了公司经营管理水平。
1.管理机构与职责
1.1管理机构
为进一步加强综合计划管理工作，成立以企业负责人为主管领导，由各部门负责人为成员的综合计划领导小组及工作小组，并明确工作职责和归口管理部门。
1.2职责
管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。根据多年电力企业工作经验，本人认为归口管理部门发展基建部应设立综合计划管理专职岗位，负责全局的综合计划日常管理工作；其他相关部门，如办公室、生技、营销、财务、人力资源等专业管理部门应设立计划管理兼职人员，负责综合计划专项管理工作。这是行之有效的分工方法。
2.管理范围与目标
2.1管理范围
管理范围涉及电网发展、营销服务、电网运行、资产经营、人力资源、农电管理、科技发展等七大类生产经营活动，覆盖面广，涉及部门较多。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。
2.2管理的目标
2.2.1科学制定计划，完成上级下达的生产经营指标和任务；
2.2.2夯实基础管理，建立健全综合计划常态管理机制，促进综合计划管理长效发展；
2.2.3及时、准确、科学地提供计划完成情况信息，为公司生产经营和战略决策提供第一手信息，向相关方公布有关信息，为企业评价和绩效考核提供数据；
2.2.4全面、客观地开展专业分析，为公司发展提供决策依据；
2.2.5查找短板、落实整改、提升指标管控成效，提高生产经营业绩，实现PDCA的持续改进提高。
3.管理的评估方法
3.1评估方法
3.1.1根据绩效考核办法和细则，采用月度、季度考核和年度评价相结合的方法。
3.1.2以月度、季度考核为基础，发现问题及时反馈给各单位，提出整改要求。年度评价主要是参考月度、季度考核结果，对年度工作进行综合评价，发布考核结果。
3.2评估内容
3.2.1计划制定及指标预测的准确性
3.2.2计划的完成进度
3.2.3数据报表的时效性、准确性、完整性。
3.2.4分析报告编报是否及时、内容是否有深度、是否结合兼顾全面又突出重点。
改进提高是否有效。
3.3衡量标准
公司四级绩效考核办法与管理细则，以及季度综合计划。
4.综合计划管理工作开展情况
在执行综合计划的过程中，各专项计划负责部门根据年初制定的各项目时间节点进行。分月对综合计划的完成情况表进行上报，分季度跟踪和过程控制综合计划分析的方式，这是全局主要采取的综合计划，回顾总结主要指标的完成情况，对问题要进行及时的发现，提出对策，对努力的方向有所明确。
4.1以计划任务书通知下达的项目，承办部门应及时开工，并按实施计划控制工期。
4.2计划归口管理部门与相关职能部门在项目执行过程中组织有关人员对项目进行跟踪检查。
4.3专项计划管理。专项计划是综合计划的基础，又服从、服务于综合计划。因此，综合计划管理一定涉及到专项计划的管理，二者相辅相成，企业各相关专业部门是专业计划的管理部门，负责提出下一年度专项计划指标安排建议，编制各专项计划建议报告；负责各专项计划的实施。综合计划起综合平衡作用，统一下达，归口管理。
5.计划调整
计划承办部门对由于不可预见的因素造成计划不能实施或按期完成，可以申请计划调整，但必须以书面形式明确说明调整原因，由综合计划归口管理部门统筹协调，经本单位初审后，向上级单位上报计划调整申请。以下行为为项目变更：
5.1取消已正式立项的项目；
5.2终止已开工的项目；
5.3已正式立项或已开工的项目技术方案或施工组织方案有重大变更，且引起项目相关设施或设备的性能发生变化，或引起项目的工期发生变化；
5.4因各种原因使项目不能在计划年度内完成；
5.5月度计划的调整时间为月末，计划归口管理部门根据各计划承办部门报送的调整计划，报生产主管领导审批。
计划调整方式分取消、部分取消、延期 3 种，范围如下：
5.6在经过充分调查研究的基础上，认为项目没必要实施的，可申请取消；
5.7因政策调整或材料采购不到位等原因，在规定时间内不能完成的项目，可申请延期。调整的最终结果是优化平衡综合计划的各项任务指标。供电企业综合计划一般分为4 大类指标，分别为电网发展指标、资产质量指标、供电服务指标、经营业绩指标。下面分为 28 类小指标。综合计划各专项指标全面反映了基建、生产、营销、企业效益的各项重要指标，指标体系合理，体现了供电企业的专业化管理，实现了综合管理范围全覆盖。电网发展指标直接影响供电服务指标、资产质量指标和经营业绩指标，反过来，供电服务指标、资产质量指标和经营业绩指标也可以制约和影响电网发展指标。指标相辅相成，是企业整体管理水平的全面反映。根据各指标之间的联系，确定支点，一动俱动，以点带面，从而实现指标的优化平衡。
6.推广应用建议
6.1紧密结合专业管理
将数据的管理和控制延伸到基层单位，在明确各基层单位职责的基础上，要求各职能部门与基层单位紧密结合专业管理和现场生产，通过月度分析和季度分析，明确每月管控目标，切实制定管控措施，认真落实整改，促进管控成效的持续提升。
6.2加强精细化管理
随着管理的深入，综合计划质量管理的精细化程度不断加强。以精细化管理为主要方法，不断健全组织与制度，稳步提高指标预测的准确率，指标报送正确率和及时性，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力提高计划管理和控制成效。
参考资料：
1.陈晨艳.电力企业综合计划管理方法研究[J].机电信息2010，（10）.
