一、引言
1994年，新加坡丰隆集团注资新飞，2005年取得新飞电器的控股权，至此，新飞电器转身为一家外资企业。2012年10月，河南新飞电器有限公司部分员工大罢工，冰箱生产线几乎全部停工。中国第一台无氟冰箱的生产者、曾是中国冰箱的“四朵金花”之一的新飞电器，陷入内忧外患中难以自拔。研究机构中怡康去年发布的数据显示，新飞的市场份额已跌出国内品牌前五位，且仍在逐渐萎缩，其行业地位已不可同日而语。此外，据《2011—2012中国冰箱市场研究年度报告》数据显示，2011年中国冰箱市场品牌关注比例分布，海尔占据第1名，份额为30.9%，而新飞仅为3.9%，排名第9位，如下表所示，而与此形成鲜明对比的是，2004年前，新飞冰箱一直占据着冰箱市场的前三名。
近年来，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，大量外资企业基于企业产业链布局、企业战略缺口、占据竞争优势制高点等因素，开始大规模投资中国市场，并购中国企业。经过多年运营以后，再来跟踪相关案例，发现并购失败案例比比皆是，企业实施国际化管理面临着重重困难，并购企业需要重新审视自己的并购战略、管理模式和制度、价值链整合、企业文化等因素。
二、国际化管理的含义
国际化管理来源于企业国际化过程。从上个世纪60年代Hymer（1960）、Kindlebeger（1962）和Aharoni（1966）开始对企业的国际化进行研究。企业国际化系统概念的提出源于上世纪70年代中后期的“乌普萨拉学派”（Uppsala Sch001）的国际化过程理论。Johanson和Wiedersheim—Paul（1975）提出了“发生链（establishmentchain）理论”，这个理论后来演变发展成著名的乌普萨拉国际化模型。这个模型是基于四家瑞士公司的实证研究而提出的，模型的创造者认为大多数瑞士企业的国际化过程是渐进化的，而不是大量的、引人注目的对外投资。实证研究发现瑞士公司发展国际业务是逐步的，而不是在某一时点进行大量的对外投资。典型的国际业务通常是企业从通过代理机构代理出口，然后再在东道国建立销售部门等分支机构，最后，在某些情况下，开始在东道国直接生产。企业的国际化过程可以用图表示：
Daniels和Radebaugh（1998）认为，国际化一般用于描述企业不断增加国际业务的过程。国际业务涉及企业全部的业务活动——不管是私人的或国家的——都涉及一个或多个国家。国际化也可以理解为超越国家和文化背景的一种业务，它不仅包括国际贸易或外国产品，还包括运输、服务、专有技术、技术和知识的转移等，国际化是与本地化相对应的概念。Internationalization（不同于Globalization）和Localization在字典中的定义很明确。所以，国际化是指语言、文化、观念和商务等各方面与世界接轨的一种国际模式。
根据国际化概念的理解，本文认为国际化管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段和职能，结合语言、文化、观念和商务等一般环境，通过合理使用国际化企业所拥有的人力、物力、财力、信息等资源，达到组织目标的过程。
三、企业国际化管理的困境
（一）母公司与子公司（被并购的企业）发展战略不一致
企业的发展战略一般着眼于企业的长期发展。在企业成长过程中，一旦企业发展战略形成，也就意味着支持企业发展战略的资源分配机制、格局形成；管理者、员工的心目中的企业长远规划、企业愿景形成。当母公司并购子公司后，母公司将根据自己的战略调整被并购企业的发展战略，将子公司的发展纳入母公司的产业布局中。很明显，若母公司不能成功改造子公司战略，则势必影响母公司经营绩效，甚至会导致冲突。根据[学术参考网提供写作论文的服务www.dylw.net]并购目标，我们可以将并购战略划分为经营性战略和非经营性战略。经营性战略是指并购企业从自己的产业链角度出发，将被并购企业的生产、销售等功能纳入自己的经营体系中，使之成为自己经营体系不可或缺的一部分，是并购母体职能、功能完善的重要方法和手段；非经营性战略是指并购企业从金融角度出发，根据自己对并购目标企业增长性的判断，通过进一步改善管理体制、生产流程、销售渠道等方法和手段使目标企业价值增值，在合适的时候溢价出售，从而获得高额的投资回报。2005年3月，世界工程机械制造商巨头卡特彼勒收购山东工程机械集团20%的国有股份，之后又收购了20%的流通股份，成为山东工程机械集团第二大股东；2008年2月，收购管理层60%的股份，从而实现了全资控股山工集团，卡特彼勒公司借助于山工集团在国内丰富的销售经验和成熟的销售渠道成为中国工程机械市场上第二大销售商。同样在中国工程机械行业，国外投资巨头凯雷集团，2007年曾经一度要收购中国工程机械第一品牌——徐工机械，由于这一跨国并购引发诸多争议、批判与质疑，最终未通过监管部门批准。很明显，这两家国际巨头对中国企业的并购目的非常明确：卡特彼勒要借助山工集团的产能、销售、市场等实现其在中国市场上的产业链布局；而凯雷集团作为国际上著名的私人股权投资基金，凯雷集团收购徐工集团本意并非是将徐工纳入自己产业链内，而是一次国际资本运作。并购企业若持非经营性战略来收购和经营企业，由于发展战略不一致，就很容易和被并购企业产生矛盾，最终导致并购双方企业绩效下降。
（二）母公司与子公司并购后管理融合困难
企业实施国际化并购，不管基于什么目的，并购后的国际化管理是决定企业成败的关键。在并购后，管理中存在的问题有：第一，并购后公司治理结构不明确。公司治理结构是联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级经理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。良好的治理结构，对公司高效运转、增强企业竞争力，将起到决定性的作用。并购完成后，由于并购前各公司的管理模式、管理制度、经营策略等都存在较大区别，所以并购后的管理若想达到融洽协调是一个困难的调整过程。第二，利益、资源分配存在矛盾。由于并购后公司治理结构不明确，利益、资源分配主题也不明确，从而带来管理部门、管理人员的直接矛盾和冲突。第三，并购后公司人力资源融合困难。由于并购企业和被并购企业的经营理念、经营哲学、企业使命等要素在并购前已被各自
企业员工广泛接受，所以并购后，公司员工对新公司发展战略、目标以及管理方式等在短时间内不能接受，员工特别是高层管理人员往往存在着离职的风险。一项关于管理层留用情况的研究发现，当公司被收购两年后，只有1/10的高层主管仍然留在最高管理岗位上。管理大师彼得·德鲁克指出：“收购方在大约一年之内，必须有能力为它所收购的公司配备最高管理人员。如果认为可以‘买’管理，这是一个基本的谬误。买家必须为可能失去被收购公司的高层任职人员而作出准备。”
（三）母公司与子公司价值链整合速度慢
跨国公司以并购方式进入中国市场，就是要迅速在中国建立起生产网络、销售网络以及研发网络，实现在中国的价值链整合，并将竞争优势体现在对价值链的管理与控制上，同时将本地价值链纳入全球网络。实施价值链整合就是要将企业管理的重点要放在价值的驱动上，努力使价值链上每项活动都能增值，基于ERP的价值链整合管理正是贯彻了这一核心思想。其特点是以信息技术为手段，通过价值链上核心业务的流程重组、资产重组和管理重组，使其流程科学，组织优化，信息共享，企业资源利用率得到提高，生产经营管理水平大幅度提升，企业核心竞争力和赢利能力进一步增强，股东价值最大化得到保证。实施价值链整合有可能和企业原有的管理理念、方式、制度发生冲突，所以价值链整合的关键在于转换管理理念：由于并购企业双方都已建立起固有的组织和利益分配格局，固有的管理模式和工作方式，要建立面向全球化的价值链体系，就需要并购双方打破原有的管理理念，而这个过程在短时间内很难完成，所以价值链整合速度就会比较慢，影响并购绩效的发挥。
（四）母公司与子公司企业文化存在巨大差异
美国学者约翰-科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。企业文化是一个国家民族文化的微观体现，所以企业文化是和民族文化紧密相连的。由于跨国并购双方来自不同的国家，政治、经济、社会背景存在较大差异，习惯、理念、价值观存在一定的矛盾，而这些在管理过程中均体现在企业文化的不同。例如，西方国家更崇尚规章制度，凡事讲究程序和规则，而东方文化更倾向于做事要有人情味。在跨国并购后，国际化管理中往往要涉及到人员[学术参考网提供写作论文的服务www.dylw.net]变动、管理模式的选择等问题，双方文化的冲突和差异就表现得就更为突出和明显。据有关数据统计，在全球范围内并购重组的成功率仅仅有43%，而在失败的重组案例中80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。因此，如何通过整合在企业内部建立统一的价值观和企业文化，实现“1+1>2”的效应是并购双方必须认真考虑的问题。
四、国际化管理的战略选择
（一）发挥战略协同效应，提升核心竞争力
首先，并购双方应从战略上保持一致，最大程度减少双方在战略发展方向上的矛盾，最大程度发挥战略协同效应。20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫（H.Igor Ansoff）将协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取并购策略和多元化战略的理论基础和重要依据。他认为协同就是企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。并购双方管理层应在共同愿景的基础上，共同分析被并购企业的发展方向，并将其纳入母公司产业布局中，使之成为自己产业体系中不可或缺的一部分，从而完善自己产业链体系，发挥协同效应，提升自身的核心竞争力。
（二）加强治理结构、资源分配等管理机制建设，重视中高层管理人员的留用
治理结构是完成组织目标的保障，只有高效的治理结构，企业的发展战略才能被有效地执行。实行国际化管理，就要加强并购后企业的治理结构建设，使之符合企业战略的需求，做到业务开展迅速，决策执行有力。资源分配机制涉及到已有的利益分配格局，应科学论证和分析，从企业发展、产业需求、相关者利益等角度综合考虑，在有效解决资源分配冲突的前提下，重新建立一套适合新企业发展的资源分配机制。人才是决定企业成败的关键，松下幸之助曾说过：企业即人。而中高层管理者是企业的脊梁，是企业发展的骨干力量。对于并购后的企业来说，更应该重视原企业中高层管理人员的留用。这是因为：中高层管理人员在企业中有较高的影响力，留任中高层管理人员有助于新企业意图的贯彻、战略的实施；中高层管理人员对原企业的管理模式、管理制度、经营流程、销售网络等比较熟悉，有助于新业务的开展；中高层管理人员的流失将会对员工造成负面心理影响，使员工士气低落。
（三）建立新的管理理念，提升价值链整合效果
价值链整合的关键和难点在于围绕顾客和市场需求进行业务流程重组，打破原先组织和利益分配格局。价值链管理把企业内部的资源和供应商以及客户资源紧密联系在一条价值链上进行集成和优化管理，以追求企业资源的合理高效利用。价值链管理从职能管理转变到面向业务流程管理，将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通渠道和时间，打破传统职能型组织结构，建立面向流程的过程型组织结构，提高对顾客和市场的反应速度。而这些表现行为从本质上来看，都是与原有的管理理念、思想发生了冲突，所以应该加强对员工、管理人员的价值链整合内容培训，建立新的管理理念，提升价值链整合效果。
（四）以人为本，构建包容和谐的企业文化氛围
正如美国管理学大师彼得·德鲁克所说，跨国经营的企业是一种“多文化结构”，其经营管理基本上就是把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。因此在企业国际化过程中，只有认真研究不同文化的特质，积极利用“跨文化优势”，建立新型企业文化，进行
适当的跨文化培训，加强彼此之间的沟通交流，才能妥善解决文化冲突，实现有效的跨文化管理。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业精神和价值观。所以国际化管理应该采取各种方式促进母公司文化[学术参考网提供写作论文的服务www.dylw.net]与本土文化的了解、适应、融合，以人为本，在尊重人的基础上，构建一种新型的公司企业文化。这种新型的企业文化既体现母公司企业文化的特点，又与当地文化融合，是两种文化的有机整合。只有建立强有力的包容和谐公司文化，确定企业核心价值观，才可以充分发挥员工的工作积极性，提高每个员工的凝聚力和向心力，使他们为共同的目标而奋斗。
五、结语
国际化管理问题是全球企业在国际化过程中面临的普遍问题。国际化是企业发展壮大过程中的一个路径选择，如何应对国际化管理面临的挑战，是企业国际化成败的关键。企业在国际化的过程中一般面临着母子公司发展战略不一致、并购后管理融合困难、价值链整合速度慢及母子公司企业文化存在巨大差异等困境，所以我们应该从根本上积极寻求解决国际化管理中的问题。根据对相关问题分析，应从以下方面做好战略选择：第一，发挥战略协同效应，提升核心竞争力；第二，加强治理结构、资源分配等管理机制建设；第三，重视中高层管理人员的留用，建立新的管理理念，提升价值链整合效果；第四，以人为本，构建包容和谐的企业文化氛围。
