摘 要：本文针对地勘单位现状，运用X效率理论，探讨如何运用激励手段来改善地勘单位内部的低效率。
关键词：地勘单位 X效率 激励机制
一、引言
经济的发展增大了矿产资源需求量，国家为解决经济与社会发展中矿产资源紧缺的瓶颈束缚，加大地质工作力度，地勘项目逐年增多，低迷已久的地勘单位获得重生。
然而在发展的过程中地勘单位也遇到了诸多问题，而其中最直接、突出的问题就是效率偏低。在微观经济学中，效率概念就是投入产出效率，是指经济活动中投入与产出的比率。新古典理论假设，企业是根据生产函数和成本函数进行生产的，企业总是在既定的投入和技术水平下实现产量极大化与成本最小化。
然而，在地勘单位中大量存在着与新古典理论描述的企业运营方式完全相反的事实：第一，内部不完全是有效率的，只要将其内部组织或管理方式作简单的变动，就能增加其产出；第二，不完全追求利润最大化，即并不一定按边际分析原理进行经营决策；事实上，一家资金雄厚、技术人员众多的地勘单位并不一定就有效率；第三，条件基本相同的地勘单位，由于内部组织机构、决策程序和员工的激励程度等差异，可以使产出有很大的差别。因而可以明确地做出结论：影响投入与产出关系的因素除了资源配置外，还有一些其他不明的低效率因素在起作用。
这种内部的低效率现象，可以用美国经济学家哈维?莱宾斯坦的X效率理论来解释（X代表来历不明性）。
X效率理论认为，企业内部许多降低成本、提高生产率的机会，未被利用；就象资本和劳动可能利用不足一样，知识也可能没有被全部利用。这种低效率是由于企业和员工缺乏激励所致，而激励又会反映在努力程度上，因此X效率理论把对员工努力程度的确定作为讨论的一种重要内容。所以需要对员工的行为、决策和认知的特点进一步加以说明。
本文将以此为切入点，在X效率理论的前提下，探讨如何运用激励手段来改善地勘单位内部的X低效率。
二、X效率在企业运营中的理论前提
1、人力投入是不能直接购买的，企业购买的只是劳动时间，而生产需要的是劳动努力，但员工的努力程度无法通过劳动合同来保证。员工努力不努力，由此导致的产出及效益可能相差很大。
2、个人具有双重个性，因而个人行为既包含理性因素，也包含非理性因素。
3、员工与企业的利益并不总是一致的。需要双方协商，经讨价还价后才能妥协一致。
4、个人并不总是对环境的变化作出相应的反应。个人的行为常常具有受习惯惯性影响的特征，在现实中表现为一定的惰性，需要激励才能克服。
三、X效率理论及基于X效率理论的激励机制
（一）APQT束
企业购入的是劳动时间，而生产所需要的却是劳动努力，努力包括体力与脑力。
努力有四要素：（1）构成工作的活动（Activities）；（2）完成工作的进度（Pace)）；（3）产品的质量（Quality）；（4）工作的时间（Time）。即所谓“APQT”束。
员工在进行工作时，在上述四点决策中可以做出一定程度的自由选择，构成了员工的APQT束。于是“努力”成为一种变量，它可以产生也可以不产生理性行为，即成本极小化和完全的X效率。
员工的APQT束与收入的关系极其密切，而目前地勘单位在收入分配中普遍存在的问题是：没有一套科学合理的绩效考核制度。员工收入相当一部分来源于非绩效因素，这些因素与其所在部门、级别等紧密相关。因而，随着收入差距越来越大，员工间的隔阂与不满情绪也随之增长。
当前，地勘单位人员可划分为三类：①地勘主业人员②其他产业人员（包括地勘延伸类及历史遗留下的第三产业）③管理人员。
除了财政拨款，地勘项目是单位主要收入来源，收入分配制度因此向一类人员倾斜。因没有绩效考核，各个岗位产生多大效益，应分配多少，是一笔糊涂帐。一类人员感觉自己付出与所得不匹配，产生不满。而其他类人员，岗位相同，收入差距却很大，也产生怨气。由于收入差距逐年拉大，消费水平出现了明显差距，员工又大都居住在一个小区，不稳定因素逐渐累积。
单位管理层为安抚一类人员，从各方面予以一定照顾，甚至会影响到其他人员的收入分配。管理产生效益成为空话。
根据APQT束的理论，和地勘单位激励机制的现状，我们可采取以下策略：
1、在考核体系中引入成本、定额制度。定额是可计量的，可考核各个岗位所产生的效益。并且与反映员工工作努力程度的变量挂钩。例如根据效益分成、工作量核定，地勘业野外辛苦，可提高野外津贴标准，而从事室内工作，则相应减少补贴。
2、减少非绩效因素带来的收入，因为非绩效因素带来的收入越高，个体努力程度越低；非绩效收入越低，个体努力程度越高。在绩效工资分配中，要考虑员工的级别，适当实行级别差异待遇，但是绝不能简单地按级别分配，而应当坚持绩效分配这一主线，实行工效挂钩。
3、考核应分出层次，避免出现不管是高级管理者、中层管理人员、还是普通员工，都统统用一个标准，只用“德、能、勤、绩”来进行考核的情况。
4、考核单位要具体细化。凡是单个人能独立完成又不会产生道德风险的，最好让单个人完成，以便于考核奖惩，从而避免团队生产的“滥竽充数”问题。
5、培育积极向上的工作氛围，建立良好的工作习惯与传统。坚决杜绝出现容忍不良行为的特殊事例，否则，一旦该事件成为历史案例融入工作传统中，则会长时间对其他员工选择努力程度产生负面影响。
（二）惰性区域
随着压力的增加，一个人为了达到自身人格倾向的平衡，会提高其理性程度，这种提高的幅度会随着压力的逐渐加大而渐趋减少，直至某一“平顶”上，压力的继续增大不会再提高个人的理性程度。这个相对不变的“平顶区”，就是个人努力的“惰性区域”。
对于多人惰性区域的概念，则意味着相对较低与较高的努力水平不再是集体惰性区域的一部分。集体的努力水平将接近于每个个体的平均生产率水平。即单个个体的努力水平，会受到群体的影响，在群体容忍限度内。
“惰性区域”在地勘单位激励机制中的应用：
1、激励制度设计的压力应适中，否则起反作用。竞聘、竞争上岗等正面激励手段是适宜的，末位淘汰举措应剔除。
2、多奖励，少惩罚。员工为了赢得奖励所付出的努力程度要远高于为避免惩罚所付出的努力。
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3、在现实工作中，对于表现突出的人，有些员工会持反感态度。这种消极不利于绩效的提升。因此，创造积极的工作氛围和工作本身的设计也是重要的激励手段，当优秀员工受到所有员工的尊重，必然会提升多人惰性区域的上限，从而提高群体的努力程度。同时，积极的工作氛围，也会对后进员工有一定的促进作用，因为其散漫的工作态度与周围的环境格格不入，为了达到平均的努力水平，必然会提升惰性区域的下限。上一页 [1] [2]
