现代企业建立全面预算管理的策略探讨

摘　要：文章分析了现代企业建立全面预算管理的必要性与重要性，并对现代企业建立全面预算管理体系及其运行策略进行了探讨。

关键词：现代企业；全面预算管理；策略

一、企业全面预算管理概念及其重要性
　　全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是企业管理系统的重要组成部分。全面预算的内容主要包括业务预算、财务预算、资本支出预算等科学的全面预算管理体系，实质不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种内部管理机制。
　　完善、有效的企业全面预算管理系统，通常包括预算管理的目标、预算范围和内容、组织体制、预算编制方法和预算保障制度等要素。预算目标包括财务目标与非财务目标；预算范围和内容包括：业务预算，如销售预算、生产预算、直接人工预算；现金预算，如现金收支预算、预计财务报表；预算管理组织体系由预算管理网络和预算责任网络构成；预算的编制方法有很多，如固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等；预算保障制度，包括财务预算的执行与控制、预算的调整、财务预算的分析与考核等。
　　全面预算管理是现代企业的一项重要管理工具，它的主要作用是在帮助企业管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，对完善企业治理机制具有现实和深远意义。随着现代企业制度的发展和完善。全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业管理的一项重要制度安排和途径。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强未来竞争力有着十分重要的意义。
二、企业预算管理现状及其推行全面预算管理的必要性
　　早在20世纪90年代初就陆续有一些企业开始探索全面预算管理。全面预算管理的实施不仅提高了企业的总体管理水平，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题：
　　（一）预算制度不健全
　　目前一些企业在预算制度方面还停留在早年制订的《企业资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。
　　另外，预算管理组织机构不健全。一些企业没有设立专门的预算管理机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。
　　（二）预算的编制不规范
　　全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于一些企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。
　　另外，一些企业预算编制技术和编制程序不合理。调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某些企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。
　　（三）预算管理缺乏过程控制
　　当前一些企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。
　　（四）缺乏预算机制体系
　　一些企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告比较多。另外，缺乏有效的考核激励配套措施，某些企业虽然成立了经济责任制考核小组，建立了一系列的经济责任制，但这些经济责任制的内容侧重于静态的考核，缺乏全面动态的考核标准和有效的激励措施。尤其是各单位内部未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性。
　　除此之外，预算管理缺乏有效的信息沟通。一些企业尽管实现了计算机联网，并在主要部门应用了金蝶ERP系统，但因系统覆盖面不够理想，尚未成为内部交流的有效平台。作为一些企业信息化重要举措的金蝶ERP系统和用友管理系统目前仅仅发挥了基础系统功能，未能充分发挥其潜力。还有一些企业缺乏内部审计机制，在预算制定、执行、考核过程中，缺乏有效的审计监督，更谈不上预算的公开与透明。
三、现代企业全面预算管理体系的建立
　　现代企业全面预算管理体系的建立主要以财务预算指标作为主要控制标准，与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同的预算控制主体，确定不同的管理手段。同时，还根据不同预算执行主体的特点选择不同的财务指标作为核心预算指标的分解及控制的具体形式。
　　首先应设置明确的预算目标，建立科学的预算控制定额。现代企业必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合现代企业发展战略规划、年度经营行动规划和各预算单位的实际。在此基础上，采取倒推成本费用的财务管理方法，倒推出各种成本、费用和资金占用。对于材料的消耗、各种成本的支出、资金占用、费用指标都要建立科学合理的预算控制定额和标准。根据成本费用的特点，应该建立两种预算控制标准，一类是定额的，已经建立不得随意改动，如差旅费、电话费、办公费等都要有标准，有明确的总量定额，定额已经确定预算期内是不变动的；另一类标准是单位定额，如材料消耗定额、工时定额、各类资金占用定额、业务部门的佣金和招待费单位定额等，要与业务量挂钩，随着业务量的增减而等比例增减。
　　其次，建立预算管理和运营组织。建立预算管理和运营的三级组织：预算管理委员会、预算管理办公室、各部门的预算管理网络体系。然后划分预算责任单位把企业及其所属的各部门、子分公司、子分公司各部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金

中心和投资中心。建立预算指标体系：预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体。
　　再次，建立预算控制台账和预算责任会计账套，财务部门在账务设计和改造中，要以预算管理为核心设置账务，要服从于预算管理，每月要提供各部门预算执行完成情况的数据，作为考核和分析的依据，要通过建立和实行预算责任会计账套的方法定期提供预算执行数据；同时要求各预算责任中心要建立预算台账，进行自我控制，月末要和财务对账。建立预算例会制度，各预算责任部门要每月召开一次预算分析检讨会议，各级预算责任中心要根据预算分析的情况，每月定期召开预算例会。建立预算调节机制：预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的变化而发生变化。因此必须对预算进行及时调整。但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制。
四、现代企业全面预算管理体系运行策略
　　（1）实施预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标，企业最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，必要的时候可以设置专门的预算管理机构——预算委员会，在预算管理中强调预算管理的参与性。
　　（2）企业预算体制的设计，包括预算的内容，预算编制的方法，都要符合企业的实际情况，不能盲目照搬。
　　（3）企业实施预算管理要充分考虑到员工可能对预算作出的反应，他们的反应可能受到预算编制的方式，他们在预算编制中的参与程度，沟通交流的方式，预算的表述形式及预算实施的方式等各方面的影响。
　　（4）企业实施预算管理应避免预算过繁过细，避免让预算目标取代企业目标，避免因循守旧；避免一成不变。
　　（5）周期性明显的企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以与企业的周期战略管理策略相适应。

参考文献：
[1]周建勋，郑春菊.财务预算管理存在的问题与对策[J].会计之友，2009年第5期.
[2]张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2007.

作者简介：叶巧云（1964--），女，汉族，广西合浦人,广西柳州商贸技工学校财会专业讲师，本科学历。研究方向：财务会计。