零售商主导下供应链跨区协同运作机制研究有助于减少供应链成员之间的冲突，增强区域性联合与协调功能；有助于零售商保持供应链的主导地位，更好地联系各成员企业，形成有效的利益共享、风险共担的合作机制；有助于促进我国零售商主导下供应链模式健康发展，而且某种意义上决定着零售业发展的方向，零售商主导下供应链跨区协同运作机制的应用可以更好地应对国际竞争。
供应链跨区运作面临的挑战和问题
供应链协同运作需要企业之间建立良好的信任关系，需要信息技术的有力支持，更需要良好的协同运作机制，这样才能保证企业协同运作的有效进行。然而，由于供应链成员都是独立的企业法人，都有自己的利益，在传统的供应链管理模式中，供应链主体企业往往处于主导地位。很多上游企业除了为本供应链提供产品外，还同时承担其它供应链的配套服务，客户之间有竞争性；各成员企业采用信息系统的水平参差不齐，技术支持与可靠性不高，如此等等。由于这些原因，导致供应链成员企业参与协同运作的积极性不高，在合作过程中不愿意进行深度的信息共享，导致协同运作效果很差。究其原因，成员企业的目标、特性、需求和利益各不相同，成员企业之间的协作机制不合理、供应链盟主过分强调自己的利益是阻碍成员间合作的重要因素。
跨区运作是大型零售企业主导的供应链面临的客观问题，存在地区差异、环境差异、文化差异、经济条件和人才水平的差异，给供应链运作带来许多困难和障碍，为保持供应链稳定协调发展，势必需要建立有效的跨区协同运作机制。
（一）零售商主导下供应链模式分析
供应链管理是一种提升商品价值的工具，但是如今社会随着物价的高涨，近年来，农产品价格的稳定性受到了不断的冲击，诸如大豆、绿豆、大蒜、生姜、猪肉等等这些人们日常不可缺少的食品，价格一升再升。此外，农产品质量也存在严重问题。这一连串的价格质量问题使得我们联想到了农产品的流通环节中是否出现了问题。农产品流通环节是否通畅，直接关系着我国整个经济民生的脉搏，影响着农业现代化以及农产品生产加工者及消费者的切身利益，关系着社会的繁荣、和谐与稳定。
在我国，目前较为常用的农产品流通模式有两种：
1.以批发市场为主体的农产品流通模式。即农户收获农产品以后，被具有一定规模的一级批发市场以某种方式收购后，逐渐分拨至各二级批发市场，以此类推，最后进入零售终端的农贸市场进行销售或小型批发。批发市场体系的优势在于批发商可以与市场进行广泛、密切的联系，可以快速准确地将市场信息反馈至生产加工企业，从而可以不断调整指导上游供应链的决策。这种模式可以从最初的供应链推动流程逐步转向拉动流程，继而不断的调整，这一推拉流程的相互转换，可以改进农产品的质量并且降低因过度生产而造成的损失，从而达到提升供应链管理效率的目的。
不过，以批发市场为主体的农产品流通模式其流通环节相对繁琐拖沓，而过于繁琐的供应链环节，会导致农产品的新鲜度下降，从而会引发产品的质量问题。此外，供应链环节较长也会带来物流成本的增加，供应链管理的难度加大。目前我国大型农产品批发市场主要承担着收购农产品以及大宗批发的作用，很少进行分拣包装加工等增值服务，更加缺乏现代化的物流信息系统的操作，这种相对低级的操作加大了人力成本，增加了工作周期，无法有效分配资源，这对于提高自身竞争力是一个发展的瓶颈。
2.以超市卖场为主体的农产品流通模式。在我国，从自选市场到小型超市再到标准超市最后发展成大型卖场，跟随着我国连锁超市的发展而逐渐形成以零售商为主导的供应链这一新型流通模式。卖场和农户签订协议共同发展，农超对接思想理论正是出于此模式，使得进入卖场的农产品质量更优，价格更低。如今的大卖场已经成为百姓购买生活必需品的主要渠道，大卖场在普通民生用品的销售中占据着绝对的主导地位，因此大卖场对于农产品的进货渠道、质量标准、储存模式以及销售体系已经渐渐形成了一定的行业标准，因此，如今的百姓也对于卖场越来越信任，正是基于这一点，以卖场超市为主体的农产品流通模式才得以发展。以超市卖场体系作为农产品供应链管理流通模式的主体，能够对消费者的需求变化做出较为快捷的反应，卖场的信息系统建设对于农产品的生产及质量具有强大的后勤保障，对整条供应链体系内部成员之间的稳定及长期的合作具有重要的推动作用。由于连锁经营的规模化及其国内跨区开店设点的扩大化，零售商主导下的供应链已经非常普及。此外，卖场从过去的单一销售渐渐走向了流通加工等一系列的供应链上游活动环节，在对农产品进行加工、包装、配送等增值流通服务的过程中能够在第一时间对消费者的意愿及要求做出正确的反应。此外，在卖场的质量监督体系下，农产品必须经过一系列的安全、卫生、质量检查与认证之后才能进入零售终端，这样大大提高了农产品的质量安全。
（二）供应链成员运作机制存在的问题
通过走访调查上海市部分农贸市场、农贸批发市场以及世纪联华、卜蜂莲花、家乐福等大卖场，可以发现，现今农贸市场中较为严重的问题是农产品的定价比较紊乱，农产品的质量参差不齐。本地产品的价格抑制作用趋弱，外地产品的物流成本虚高，严重影响市场的稳定物价。市场价格是信号，透过价格观察整个供应链系统，我们会发现问题出在供应链内部的运作机制上。
在我国，农产品流通体制尚未健全，农产品的流通过程中无论是农产品的生产者或是中间的加工商还是最后的销售商，都没有形成一个统一的管理标准，农产品的流通相对比较混乱。实际难以用典型模式去管理。通过分析我国农产品的流通模式后，可以总结出以下四个特点：低层次的重复造成流通成本过高，零售终端农产品定价混乱；缺少有效的运作机制，中间渠道关系不稳定；参与供应链上游的成员力量相对下游零售商显得比较薄弱，利益分配不均；农产品生产加工低级，流通业态较为单一，信息管理技术欠发达，导致流通效率和效益低下，增值较少，没有形成供应链的集成优势。
缺少信息共享机制，信息堵塞导致供求不均衡。由于缺乏信息系统建设，信息共享机制无法建立，农产品在供需方面往往会出现问题，供大于求抑或是供不应求的现象在我国农产品现行流通活动中较为突出，从边际效应的角度去分析产能过剩即意味着边际效
益降低，供大于求虽然从某种程度可能惠及消费者，但是供大于求往往会损害到农户的直接利益；与之相对应的供不应求时，农户的利益有所增加而消费者的利益会受到损失。供需平衡是稳定农产品市场的重要因素。
2011年4月的卷心菜严重滞销问题，其最主要的问题在于信息的阻塞导致菜农盲目听信农产品经纪人的消息从而大量种植。上海市最大的一级批发市场江桥蔬菜批发市场2010年当时卷心菜的批发价从最高时的2.8元/公斤回落至1.5元/公斤，而到了2011年，卷心菜彻底跌入了低谷，每公斤批发价仅为0.2元-0.3元，这样的价格落差使菜农蒙受巨大的经济损失。这完全是由于农产品产销环节信息不通畅造成的。
农产品流通基础设施匮乏，投入缺少激励机制。对农产品的一个重要衡量指标即是其新鲜度，然而在农贸市场、大卖场里我们能经常发现质量不合格或是不新鲜的农产品，这主要因为农产品流通过程中缺乏有效的设施设备，诸如冷藏设备、加工设备，以及充裕的仓储设备，这些设施设备的健全都是农产品流通中必备的要素。例如，冷藏系统的投入与冷链的保证既是农产品质量的保障，又是食品货架期延长的前提。卖场只是采用退货、损耗等简单粗暴的方式处理，没有建立有效协调机制和激励机制，难以促使供应链成员有质量意识、服务意识和投入意识。
农产品流通过程缺乏有效的供应链管理冲突解决机制。农产品从收割后经过一系列的流通环节最后到达消费者的餐桌上，这一完整的流通过程都需要使用供应链管、理组织模式去有效管理。然而，在我国农产品的供应链管理中，往往缺乏系统的规划，缺少合理的利益分配机制，从而经常出现重生产轻流通或者重流通轻生产的现象，究其原因，主要体现在供应链各成员之间缺乏有效的对话沟通，各成员经常出现各自为战的现象，不能统一思想，共谋发展。一旦出现问题，先考虑如何切割，推卸责任；或者大事化小，小事化了。没有良好的制度和目标激励机制、冲突解决机制。
零售商主导的供应链跨区协同运作机制
供应链上的运行机制主要包括：信息共享机制、利益分配机制、目标激励机制、冲突解决机制。信息共享机制就是要构建一个信息共享的平台，例如链内企业的局域网，这样供应链企业可以在信息最大化的基础上做出有利于整个供应链的最优决策。利益分配机制就是要平衡供应链上中下游企业之间的利益，要求供应链企业不能只顾自身的利益，应考虑到供应链的整体利益。目标激励机制、冲突解决机制是运作的约束机制，共同保证供应链整体目标的实现。结合农产品供应链管理实践研究跨区运作机制的可行性、有效性是构建供应链运行机制的前提。
（一）通过“农超对接”的直接跨区采购模式保证供应链模式惠及两端
卖场是农产品供应链环节中处于最下游的环节，卖场直接面对着消费者，因此卖场是农产品流通环节中最重要的组成部分，卖场具有销售及质检的双重作用，上海零售企业采用“农超对接”的集成化经营方式，并且在部分试点卖场得到了成功。
据业内人士介绍，过去超市卖场里农产品的一般流程是农民—批发商—供应商—超市卖场的物流采购环节，通常至少需要经过4个以上环节，成本至少会上升15%-20%，这种供应链模式的两端（农民和消费者）都会遭受不同程度的经济损失。而通过“农超对接”的直接采购模式，这部分原本被中间商（农产品“经纪人”）赚取的利润可以直接“转移”给农民，并且最终惠及消费者。调查显示，经过“农超对接”的农产品最终的零售价格至少可以下降20%。
“农超对接”是相当有优势的，这种优势不仅集中在价格上，更集中在农产品的保鲜度以及农产品的供应链管理上。
（二）实行跨区协调统一的采购、配送和价格机制
从近几年进入上海的连锁超市业的成功经验来看，它们的经营方式之所以能够产生高效率、高效益，主要在于连锁超市实行统一采购、统一配送、统一价格的运营模式，并且具有实现这一职能的商品配送中心，从根本上实现了决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心集中；物流配送是连锁经营价值链上产生增值的关键环节。连锁超市要在激烈竞争的市场中取胜，必须加强供应链的保障能力和快速响应能力，物流配送已经成了连锁超市的核心竞争力。一旦有了自己的配送中心，就可以灵活的应对节日时所产生的额外负荷，在零售企业的跨区域发展进程中，不少企业都输在物流配送和供应链管理上。例如湖南一家大型连锁超市公司，在拓展上海市场的过程中，由于配送“水土不服”导致了企业在跨区域发展中消化不良。
相比之下，外资企业的物流管理显得十分有效。以易初莲花超级市场为例，在我国共建了3个干货配送中心（上海中心4.8万平方米，广州中心1.8万平方米，北京中心1万平方米），实施划区域配送，每个配送中心只负责配送本区域的卖场。物流配送系统由一个无缝的补货系统支撑，使易初莲花能够实时掌握某个商场有多少货品、有多少货品在途、有多少货品在配送中心。配送中心是多功能、集约化、低成本的供货枢纽。
（三）根据连锁企业跨区经营的要求选择物流中心或配送中心
由于物流系统在连锁企业经营中的核心和基础地位，客观上也要求物流系统的建设超前于门店的跨区域拓展，因为离开了物流的支撑，无论新开多少门店，也无论这些门店的网点资源条件如何优越，仍然难以转入良性发展。因此，站在跨区域角度规划覆盖整个目标市场区域的物流体系显得尤为重要。一个连锁企业的配送中心从建立到完全能够满足企业向外扩张、对外服务的配送要求，需要不断整合供应链分销渠道，成为企业真正的第三利润源，这是一个较长的过程，在企业发展的不同阶段建立适合企业经营战略的物流体系，才能使物流系统真正成为企业的基石和利润源。因此，连锁企业需要根据经营的不同阶段和规模选择不同的物流配送中心。
（四）优化跨区供应链的物流管理系统
大型连锁企业的物流系统往往已不能满足配送中心日益增长的进货和配货需求，不能满足物流管理人员提出的可靠、高效的管理要求，企业迫切希望通过实施信息化改革来提升自身的核心竞争力，打造一个高效快捷、配送差错率小的现代化物流中心。在当前零售业利润越来越薄的情况下，企业都把目光投向了仓储与物流管理，因此，
建立高效、迅速的现代物流系统，成为建立企业核心竞争力的必需。
（五）构建有效的跨区供应链约束机制
供应链有效约束的一项主要指标是缺货率。造成缺货的原因具体有：未建立完善的商品档案；订货系统不完善；内部库存管理紊乱；供应商与零售商缺乏信任与沟通；供应商、零售商相关的物流体系质量低下。
而商品缺货的原因直接体现为供应链效率低下，运营管理水平不高。从根本上来说，改善供应链的运作水平成为一场关系零售商生存的挑战，尤其是目前我国快速消费品零售商正在经历规模快速扩张与内部营运能力低下的双重恶性循环。要尽快形成有效的约束机制，制约供应链成员保持积极的协同运作意识，严肃制度和纪律，不然这场双重恶性循环的结果就是零售商被取代和消亡。
零售商主导下供应链跨区协同运作机制的运用与改善
零售商主导下供应链模式分析可以清楚地反映出零售商主导的供应链特点和地位，在寻求有利于需求的供应链系统中，零售商处于供应链的领导地位，而供应商处于追随的地位，零售商和供应商之间一方面通过考虑需求与价格具有相关性的期权契约进行协调和约束，另一方面需要应用供应链合作机制、决策机制、激励机制、风险机制加以运作。
在改善零售商主导的供应链跨区运作方面，连锁零售企业可以考虑从如下几个方面着手：
（一）建立战略合作伙伴关系
供应链成员各方要确立利益共同体这一正确的价值观。如上海可的便利店借助于自己和终端消费者最接近的优势，选择了包括香港上市公司福记食品、台资公司双华食品、陆氏面包、源美食品等行业领先公司在内的冷链食品供应商，建立起长期利益共享的战略联盟。运用合作机制、利益分配机制保持合作共赢。例如，许多企业选择共同配送，共同配送较厂家直送、一般配送更为经济，不仅提高物流效率，而且可以提高车辆装载率，形成规模效益。
（二）完善信息共享机制
农产品供应链管理中信息流的复杂性、不确定性和不完全性等性质及其信息的有效性和标准化要求促使建立网络信息控制系统，强调对信息流的管理是农产品供应链管理中的重要环节。通过建立网上农产品流通中心和集成化的农产品交易平台为供应链成员搭建资讯共享的平台。
以光明乳业为例，光明乳业量身定制的中国第一条冷链物流系统，把公司的食品、日用品等1500多种产品在全国几十个城市的配送工作管理得井井有条。由于系统提供了准确库存数据，结合门店系统提供的销售汇总数据，为合理确定采购量和门店补货量提供了可靠的依据，大大减少了缺货现象和过量采购，从而提高了工作效率与管理水平。系统还提供各种预警，如近保质期、过保质期产品的报警和在库存品的库龄分析等，使仓库管理人员能及时采取有效的措施，大大减少在库存品的损耗。
（三）加强激励机制应用
在供应链成员中建立激励机制可以极大地调动成员的运作积极性，研究供应链运作中成员各方需求，针对性设计共享与分享的激励措施，促使成员各方提高运作的效率、效益和服务精度。例如对供应商引入订单管理后，供应商按照订单所规定的送货量及指定日期送货，有效的均衡了库内作业，控制了库存。同时，每个订单员通过系统提供的到达率报表监督供应商的到货情况，使得业务合同的处罚条款有据可循；物流订货系统提供的订单员订货的监督报表，一方面能考核订单员的订货数量和订货时机，另一方面也让订单员清晰的了解自己工作的不足之处。
为了避免道德风险、作业差错，充分考虑成员各方责、权、利及其义务，设计以约束、监督为形式的负向激励来控制供应链成员败德行为和逆向选择。例如，采用“5S”管理，促进自律机制的应用。
（四）设计柔性的协调机制
为了提高供应链成员对市场变化的反应能力，可以设计快速响应、短提前期、灵活可选的柔性预案，加上透明即时的信息平台来形成柔性的协调机制。例如，对连锁企业内部的销售能力和库存进行重组，实施配送—流通加工一体化，可以提高门店的生鲜产品质量控制水平和规范化管理程度，有效地建立起统一的生鲜采购验收标准并在各经营店统一执行，减轻单店冷冻生鲜区的管理压力，并以生鲜加工配送中心为核心，向冷冻生鲜供应链的上游延伸，使经营者与供应链上游的沟通更加顺畅，商品采购供应更有保障。
（五）强化风险意识且实行风险管理
质量安全的风险意识是供应链成员不能掉以轻心的，许多惨痛的教训必须引起大家的高度重视，建立严格的质量保证和管理体系，加上全面质量管理活动，形成安全保障。
物流与库存风险控制需要用技术加制度配合管理，在配货过程中，通过系统自动执行资金控制，既支持“有多少钱、配多少货”的模式；实行提前一天预约锁定库存，最大限度利用库存资源，许多物流系统实行预安排库存、拣货员、出货码头等资源。而且是车到凭行驶证当场配货，解决了因配货场地有限导致的瓶颈问题。
在风险防范上，要主动适应市场、环境的变化，针对电子商务下网购的迅速发展，适应消费行为的变化，开拓分销渠道，缩短流通环节，加强物流在分销上的核心竞争优势，化解由于网购冲击导致供应链瓦解的风险。在供应链环境下，建立风险机制，主动预测和防范风险，确保运作过程的运行可靠、安全。
