0 引 言
就成本管理而言，项目的管理工作是为了满足各个项目干系人的需求而进行的工作；而各个项目干系人进行项目建设的目标基本都是获取物质利益。
项目失败的主要原因不在于技术而是由于成本失控。成本失控主要有以下几个原因：
（1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致。
（2）成本估算和成本预算没有统一的标准。
（3）项目设计实施中使用新的但不成熟的技术，导致过多的变更和项目范围的扩大。
而成本管理正是为了从各个环节防止以上情况的发生并保证各方面的利益最大化，同时也减少无效的成本，使项目获取成功。
1 成本估算
该过程是完成项目各个活动所需成本的估算。它需要根据活动所需资源估算人力成本、时间成本、资产成本等资源需求。
进行成本估算大致可以分为3个步骤：第一步，识别并分析项目的各个组成科目，也就是找到项目各成本的类别（如：人工费、材料费、质量成本费用）；第二步是根据已经识别的构成科目分别对成本进行估算；第三部就是根据估算结果，找出各科目中可以相互替代的成本，并进行整体协调。
由于成本估算涉及项目的所有活动，所以它需要根据项目环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划、WBS和WBS字典等内容进行综合的分析和识别。同时，成本估算可以使用以下几种方法。
（1）类比估算法：又称自上而下估算，通过上层的项目管理人员收集以往的项目经验并逐级向下对成本进行计算。
（2）确定资源费率：利用项目团队对产品单价的了解，与数量做积得到项目所有内容的估算。
（3）自下而上法：跟类比估算相反，从基层员工到上层领导逐级向上估算项目的总价值。
（4）卖方投标分析：如果是通过招投标方法得来的项目需要加上竞争取得项目的成本。
（5）准备金分析：准备金是项目经理可以自由支配，用于处理未知事件而准备的预算内的开销。
通过这个过程可以获得项目的成本估算结果以及相应的支持细则，并对项目管理计划进行更新，提出相应的变更请求。
2 成本预算
通过项目预算的过程，可以对相应的成本分项和细节进行细化，将成本估算的结果分配到项目的各个活动中去，以确定项目各项成本的定额。如果说项目估算是要钱的过程，项目预算就是花钱的过程，同时它也为项目的控制打下了基础。
项目预算是按照计划的定额分配成本到项目的各个活动中去，所以项目经理需要依照项目范围说明书、项目管理计划、工作分解结构、WBS字典和项目的成本估算及其细节、项目的进度计划这些内容进行项目的详细预算。这个过程需要使用的技术和工具有如下几种。
（1）成本总计：根据工作分解结构和字典进行的预算总和。
（2）管理储备：项目经理需要申请才能获得的资源，它是针对可能出现的各种变更而进行变化的成本的和。
（3）参数模型：建立数学模型对预算进行概率化的计算。
（4）资金平衡计划：对资金的支付进行平滑的过渡性控制。
利用这个过程，项目经理可以更新项目管理计划以及配置管理的整体变更控制，同时也可以得到成本的基线和项目的资金总需求。
3 成本控制
成本控制的主要内容是：识别可能发生变更的内容，并对这些产生因素施加影响，最后使变更向着有利于项目完成的方向发展；同时利用WBS划分出来的工作包为单位对发生偏差的成本原因进行控制，同时管理这些偏差在可控的范围之内；以及防止没有得到批复的变更列入成本基准，保证所有的变更都是通过整体变更控制而产生的；将成本管理计划与项目的进度管理计划、质量管理计划和范围管理计划进行综合性平衡，统一管理。
成本基准、项目的资金需求、绩效报告、绩效信息、批准的变更申请、项目管理计划等内容都是需要在这个阶段综合考量的。项目经理可以使用成本变更系统、绩效测量和完工预测技术以及偏差分析等方法对成本控制过程进行管控。通过这个过程可以获取成本估算、更新了的成本基线、更新的项目管理计划、绩效测量、预测完工、请求的变更，最后是更新的组织过程资产等内容。
其中，完工预算EAC有两种不同的计算方法：如果原来的条件是非典型性的条件，以后会发生改变的话，EAC=AC+BAC-EV=AC+ETC；如果所发生的情况是典型性的情况，也就是以后的偏差都和此时的偏差接近的话，EAC=AC+（BAC-EV）/CPI，即EAC=AC+ETC/CPI，式中CPI是EV/AC所得的成本偏差。
4 小 结
信息系统项目管理中成本管理为实现项目干系人的最终期望提供了保障。它使项目的成本在合理的范围内波动，达到一种动态的平衡。
主要参考文献
[1]柳纯录.信息系统项目管理师教程[M].北京：清华大学出版社，2013.
[2][美]詹姆斯·刘易斯.项目经理案头手册[M].北京：机械工业出版社，2001.
