一、国有企业财务中心成功运行的关键途径
所谓的财务中心是将集团内各控股子分公司的资金结算员和会计核算员进行集中办公，并将具有共性的有标准可循的财务事务即资金结算和会计核算等事务进行集中处理，同时经过流程再造、制度优化等技术手段的改进，借助信息技术实施网络报销、银企直连、票据实物流、票据影像等全面提升财务中心的服务能力，并形成结算和核算流程化、批量化作业模式。在这种财务人员集中办公、业务流程作业化的财务运行模式下，要调动财务人员的工作积极性，并充分发挥其主观能动性，最大程度地提高服务水平，关键是要彻底改革国有企业目前的绩效考核和薪酬管理体制，使其不断适应财务中心运行模式的需求，这样方能使财务中心在国有企业成功运行。
二、国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的现状
受历史、政治、经济因素影响，目前大多数国有企业薪酬管理仍采用传统的薪酬管理办法。随着国有企业财务中心管理模式的不断兴起和推广，国有企业逐步建立了财务中心全员绩效考核制度和“以岗定薪、岗变薪变”的薪酬分配体制，不同岗位分别设置了不同的考核和薪酬标准，但仍普遍存在以下几个问题：
（一）薪酬标准单一化，绩效奖金平均化。同岗位的员工如会计核算员其薪酬标准基本一致，即使工作负荷、工作难度不同，其工资和奖金却是相同的，这不利于人力资源的合理配置和财务人员的发展，极大地挫伤了优秀员工的工作积极性，最终导致工作相互推委，无法达到提高员工工作积极性和工作质量的目的。
（二）薪酬等级僵硬化，缺乏市场竞争导向。国有企业执行的薪酬管理体制已多年未进行调整，且基本都由上级主管部门如国资委控制其薪酬等级和总额，由于企业现有薪酬等级僵硬化，以及企业内部薪酬水平较市场明显偏低，一方面造成优秀的财务人员不断流失，另一方面高素质的财务人员难以引进，其结果是企业不断招聘新员工以满足财务中心运营需求，而同时部分优秀员工不断离职，再加上国有企业裙带关系严重，导致企业进人容易留人难，甚至出现专业水平低或非专业人员进入财会队伍，给财务中心正常工作的开展带来障碍。
（三）绩效考核流于形式，与薪酬管理脱钩。国有企业一般都是一个年度进行一次绩效考核，但是由于没有有效的考评组织，大多时候只是财务人员简单地进行自我工作鉴定，走一下形式，在缺乏量化指标的情况下，每个人只能凭直觉、印象和简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，很容易造成考核结果的不公正甚至失误。同时，绩效考核结果与薪酬又没有直接挂钩，无法达到“多劳多得”、“奖优罚劣”的作用。
三、国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的改革措施
针对国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的现状，国有企业必须结合财务中心运行模式的特点，制订合理的、能真正体现公平公正的绩效考核制度，并在此基础上改革财务中心薪酬分配办法。
（一）参照“平衡计分卡”原理修订绩效考核办法。国有企业应参照“平衡计分卡”原理修订绩效考核办法，使考核办法真正体现财务人员管理的长期目标与短期目标的平衡、管理结果和管理过程的平衡。这是改革国有企业财务中心薪酬分配办法的前提条件。
财务中心绩效考核的内容应包括客户服务满意度（子公司服务满意度）、工作质量、工作数量、团队协作精神、学习能力、创新能力、其他加分项（月度加分项为“微笑服务之星”、年度加分项为“考核优秀”）等。客户服务满意度主要指被服务对象如子公司对财务中心工作人员的服务满意程度。提高服务满意度和质量是财务中心运行的根本宗旨，故该项考核指标是绩效考核的核心指标，是真正反映“公开至诚、高效服务”的标尺。工作质量主要从工作差错率方面进行考核，如会计科目核算是否正确、附件是否齐全、业务数据是否正确、各财务报表编制是否符合要求、资金支付是否符合审批制度等。工作数量主要从工作量饱和程度进行考核，工作量数据通过财务核算和资金管理两套系统自动提取即可。财务中心的运行普遍还存在财务人员能力如何提升的问题，这需要从培养员工技能方面着手，团队协作精神、学习能力、创新能力就是从员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等方面进行考核。考核小组每月度、每年度对财务中心全体员工进行包含上述指标在内的多维度绩效考核，并将绩效考核结果提交人力资源部备案。
（二）利用“二次分配”原理改革薪酬分配办法。
1.薪酬结构。财务中心的薪酬结构应由基本工资、工龄补贴、技能补贴和绩效奖金组成。其中，基本工资、工龄补贴、技能补贴为固定薪酬，绩效奖金为变动薪酬。财务中心薪酬管理部门根据员工的考核结果对其月度绩效奖金和年度绩效奖金进行“二次分配”。最终构建一个“按绩取酬、奖优罚劣、奖勤罚懒”的薪酬体系，体现多劳多得，向专业水平高、责任心强、服务质量优的员工倾斜，充分发挥工作人员主观能动性，促进财务中心管理目标的实现。
2.二次分配具体方法。
（1）岗位确定。自主选择岗位，竞争上岗。根据工作性质和要求，财务中心设会计核算岗位、资金结算岗位、发票管理岗位、资金管理分析岗位、内部融资管理岗位、外勤出纳岗位、资产管理岗位、系统管理岗位、稽核岗位、预算管理岗位、投融资管理岗位、档案管理岗位、综合管理岗位等。工作人员可根据工作岗位任职要求和自己的喜好，选择工作岗位。岗位的确定需个人申请，并通过该岗位上岗前理论、相关技能考试，合格后才能上岗。
（2）绩效奖金二次分配分组。绩效奖金二次分配对象共分三组：会计核算组（会计核算员）、资金结算组（资金结算记账员和复核员）、管理组（除会计核算员和资金结算员外的所有员工）。
（3）会计核算组和资金结算组分配系数设置及计算。每位员工绩效奖金分配系数=每位员工考核得分/该组全体员工考核得分总数；每位员工绩效奖金分配金额=每位员工绩效奖金分配系数×该组全体员工绩效奖金总额；该组全体员工绩效奖金总额=该组每位员工对应的绩效奖金之和（对照财务中心工资标准表确定）。会计核算组和资金结算组员工考核分值设
置如表1所示。
（4）管理组分配系数设置及计算。每位员工绩效奖金分配系数=每位员工考核得分/该组全体员工考核得分总数；每位员工绩效奖金分配金额=每位员工绩效奖金分配系数×该组全体员工绩效奖金总额；该组全体员工绩效奖金总额=该组每位员工对应的绩效奖金之和（对照财务中心工资标准表确定）。管理组员工考核分值设置如表2所示。
（5）绩效奖金二次分配程序。国有企业人力资源部每个月根据员工考勤情况、工龄、岗位或职位，对照各类人员工资标准表确定财务中心绩效奖金发放总额，然后提交财务中心薪酬管理小组。财务中心薪酬管理小组根据每位员工的业绩考核得分计算其绩效奖金分配系数，并分别计算每位员工应发绩效奖金，最后提交企业人力资源部造册发放。
通过绩效考核和薪酬管理的改革，以及反复的业务流程再造优化，财务中心运行模式将逐步完善，服务质量、效率和服务对象的满意度将不断得到提高，逐步形成“公开至诚、高效服务”的财务中心文化。J
参考文献：
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