0 引言
战略性成本管理是指企业如何有效进行成本控制与成本管理，从而有助于企业战略的实现，以及根据相关成本信息进行战略定位。战略性成本管理在企业集团中，日益超过传统成本管理，成为企业成本管理的核心。
相比于我国其他企业，集团企业组织规模、管理结构、经济实力等方面的优势使其成本管理更具有科学性。基于此，本文选择“企业集团”作为研究对象。但是，我国企业集团的形成、发展与国际上基于完全市场为导向而形成的企业集团相比，具有一定的特殊性，主要体现为以下3方面：①从形成方式上看，多数大型企业集团最初以国有大中型企业为依托而形成，国有性质浓厚，因而股权较为集中，独立经营地位不能得到保障。②从经济基础上看，由于我国资本市场和现代企业制度不够完善，导致我国与西方发达国家有所不同，企业集团并不是以资本作为基础，而是以“非产权”为基础而形成，行政干预成分较大。③从运作方式上看，战略意识贯彻不够深入，重战术轻战略、重短期轻长期，整体而言，成本管理水平与国际上还有差距。
1 企业集团战略成本控制的问题及原因分析
1.1 战略成本控制的问题
上述企业集团的特殊性与不足，导致我国企业集团的成本管理存在一定缺陷与漏洞，不能有效进行成本控制，其所表现出的问题主要有以下几方面。
1.1.1 成本分析不全面
成本分析为成本管理与控制提供方向，应该贯穿于整个生产经营周期和所有成本范围。由于信息不充分和监管困难，多数公司侧重于生产过程中的成本控制，对研发过程和售后服务的成本管理有所欠缺。在范围上，成本分析也存在不足，例如不够重视隐性成本动因的分析、缺乏对业务招待费和领导费用的监管。
1.1.2 成本控制结构不合理
成本控制主要关注战术执行层，即通过战术层面的改进降低成本，而对于集团层面的成本控制没有从战略高度落实。良好的成本控制结构体系不仅需要将总体战略意图分解，分层次、分单元进行管控，在各层级部门间形成相互联系、相互制约的控制网络体系；也需要将事中控制与事前控制、事后控制相结合。
1.1.3 规模效应未得到良好发挥
我国所强调的扩张企业规模大多是出于其余次要因素而不是成本规模效应这一重要成本动因的考虑，有的企业集团的组建是为了政府的形象工程。集团规模扩张重视了“量”的增大而忽视“质”的发展，盲目追求规模扩张致使竞争优势不能有效整合，因而增加管理成本、影响核心竞争力的形成。
1.2 战略成本控制问题的原因分析
为有效探究并良好解决这些问题，首先应该探讨表象问题背后的深层原因，原因从主体和客体两方面讨论并分的。
一方面，该问题的主体是我国的企业集团，即我国企业集团的特殊性没有良好处理导致了问题的产生。独立经营地位得不到保障并且受政治干预，致使企业在经营过程中存在一定行政性、盲目性，出于政府形象工程的企业经营决策与出于战略成本角度的决策会导致不同的经济后果。企业集团核心层的成本控制战略方向不明确，盲目地扩大规模、多元化经营，而事实上规模经济的形成和多元化经营分散企业风险是以战略为导向的。因而，企业集团的特殊性导致了规模效应没有良好发挥。
另一方面，该问题的客体是战略成本控制，即缺乏统一完备的战略成本控制体系导致前述问题的产生。实践层面上我国企业集团成本管理的种种不足源于理论意识层面上的薄弱和体系不完备。理论的贯彻落实需要有体系、制度上的保障。目前阶段企业集团在进行成本控制时，并没有良好融合战略意识，短视行为仍存在。虽然企业集团将国际先进成本管理方法引进我国，但是还没有引进并建立完善的成本管理体系，不能形成良好的战略定位、成本核算、成本控制、成本反馈机制与体系，因而在实践过程中，出现成本分析纵向上不能涵盖整个生产经营周期，横向上不能涵盖所有成本范围；成本控制结构没有在各层职能部门之间形成制约联系的网络；没有将各项目的事前事中事后控制相结合等问题。
2 战略成本控制的对策
根据上文提出的两方面原因，笔者认为可以从以下两方面进行完善。
2.1 针对企业集团特殊性的措施
2.1.1 减少行政色彩
一方面，良好的政绩需要有所在地的经济发展作为支撑，而企业集团因为规模和技术上的优势成为当地经济的重要促进因素，因而行政因素会主动影响企业集团；另一方面，企业集团为了后续生产经营的良好开展，使其对政府有依赖性，换言之，此时行政因素被动影响企业集团。为减少行政色彩，需要政府出具相关规章，同时企业集团也需要从根本观念上予以改变，保障企业的独立经营地位，以价值最大化为原则。
2.1.2 加强战略意识
我国企业集团以大中型国有企业为基础组建，使得撮合成分较大，因而在组建之时，没有战略目标或者最初有战略目标但并不能长时间延续，在企业集团内并没有形成牢固的战略意识。为使成本控制有效服务于企业战略，应该加强企业战略理论的学习和战略意识的贯彻，首先要使企业集团核心领导层的成本控制战略方向明确清晰，而后在整个集团内加强战略意识的形成和贯彻，这样才可以避免企业为追求短期利益而盲目扩张规模、盲目多元化经营。
2.2 完善战略成本管理体系
战略体系的建立与完善需要我国企业集团继续加强对国外先进理论的学习和研究，并结合行业背景和企业文化加以实践运用。笔者认为战略体系的完善主要可以通过以下几个方面来进行。①要进行正确的战略定位。可以运用波特的五因素分析法等方法选择合适的战略，明确科学的战略定位使后续成本管理工作有的放矢。②建立权责利相互制衡的组织体系。按照层级依次设置权利逐渐递减的成本管理委员会、成本控制领导机构、成本责任中心、成本管理小组等职能机构，确保成本管理得以有效执行。③建立有效的成本核算系 []统。这是成本管理的基础和依据，要遵循统一的原则和软件系统进行核算，各部门之间信息要有效沟通，保障核算偏差在一定范围内。④建立成本监管控制系统。对比预算成本，及时发现、研究并有效纠正偏差是保证成
本管理按照计划执行以及对计划进行完善的重要条件。控制的手段需要结合企业自身特点和控制的时间、地点、对象综合考虑。⑤成本考核与反馈机制的建立。良好的考核机制可以高效激励约束组织成员，反馈机制的建立有利于成本管理体系的进一步完善。考核机制需要结合企业文化，反馈机制依赖于集团良好的信息沟通。
主要参考文献
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