摘 要：本文主要探讨总结了南京际华五三零二服饰装具有限责任公司积极探索“双五体系”建设的实际效果和成果。
关键词：双五体系，管理，发展
2012年是国务院国资委提出的中央企业管理提升年，如何找准管理切入点，提升企业管理水平，是摆在各个央企面前的重要课题。新兴际华集团旗下三级企业南京际华五三零二服饰装具有限责任公司积极探索“双五体系”建设（即生产经营和企业党建工作的指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核激励等五个体系），先后研究出台《建立生产经营“五个体系”的实施方案》和《建立党建工作“五个体系”的实施方案》，配套下发了《跟踪体系实施细则》和《评价体系实施细则》，自上而下建立层层指标和责任体系，开展跟踪和评价，将运行结果纳入考核体系，提升了管理水平，初见成效。今年1—5月，该公司实现销售收入2.34亿元，同比增长35.2%，创利税566.15万元，同比增长25.37%，超额完成了上级下达的预算指标任务。
一、建立指标体系以目标量化为原则，覆盖全部
五三零二公司将生产经营指标设计为经营指标、财务指标、资金指标、投资指标、市场指标、科技创新指标、人力资源指标、社会责任指标和职工共享成果指标9项；党建工作在坚持“五性”（全面性、融合性、服务性、先进性、可操作性）的前提下，指标设计为支持保证生产经营指标（权重不低于30%）、思想建设指标、组织建设指标、文化建设指标、反腐倡廉指标、安全稳定指标、节能环保指标、班子队伍指标、人均劳效指标（含工资增长指标）9项，两路指标项目既有交叉、又有侧重，全面体现央企责任要求。各职能部门据此层层落实并分别配套市场、研发、资金、人才等子预算，将每一项工作进行量化或节点化，细化到人头，用文件的形式固定下来，作为运行、跟踪、考评的依据。
二、建立责任体系以职责细化为要求，落实全员
建立“三线并进”的责任书，责任书的内容主要包括：承担的指标、指标得分权重、重点工作、计分办法、奖惩办法等，涵盖生产责任书、销售责任书、研发责任书、党建责任书、维稳责任书、安全环保责任书等各个方面。
第一条线：
总经理——副总经理——部长——职能人员（业务员）。
第二条线：
副总经理——车间主任——班组长——员工。
第三条线：
党委书记——支部书记——党小组长——党员。
上述三条线实现每个责任主体承担指标精准化、个性化，初步形成了“指标层层分解、责任层层落实、层层传递压力”的局面。公司党委将责任书与在党员干部中开展的“承诺-审诺-示诺-践诺-评诺”活动特别是创先争优承诺书修订联动起来，确保计划预算责任落到实处。
三、建立跟踪体系以督导动化为方法，推动全程
在生产经营跟踪体系方面，建立“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”的执行跟踪体系。每日召开生产经营例会，跟踪分析前一天的预算指标完成情况，对于没有完成的指标尽快做出调整安排，确保追上预算进度；每周召开产、供、销、运、用联动调度会，做好市场预测、平衡及预算调节工作，落实好产供销运用运行机制；每旬召开重点项目调度会和资金平衡会，做好预算项目的落实和资金支撑工作；每月召开经济运行分析会，总结分析当月预算执行情况，对没完成的指标及时分析原因并落实滚动预算制度，指标自动滚动到下月，制定切实可行的措施，并确保下月完成滚动预算，跟上进度。
在党建跟踪体系方面，以中央创先争优活动领导小组开展的基层组织建设年活动为载体，进一步完善党建联席会议制度、政工例会制度、“三会一课”制度、党小组会议制度。跟踪检查党建工作开展情况、支部工作完成情况、党员承诺践诺情况。以例会为平台，健全机制、细化措施，配套形成党建工作“五个体系”，形成了上下联创、内外联动的生动局面，确保了党组织建设工作的层层落实、一贯到底，有力推动了党建工作全程化、科学化格局。
四、建立评价体系以对标优化为目的，赶超先进
在评价体系建设中，五三零二公司结合自身实际情况制订详细的月度、季度、年度评价方案，力求做到季度评价细于月度评价，年度评价细于季度评价，并强化了对标评价。
评价方案立足“双九指标”， 党政两路围绕生产经营9大指标和党建工作9项指标设计的数值或节点推进情况，以及责任分解、跟踪配套等情况进行评价。
评价方案运用“三个对标”进行评价，与本企业上年最好水平对比分析，与本企业历史水平对比分析，与同行先进企业对比分析，从经济运行、市场竞争、财务表现、创新能力、人力资源、党建政工等6个维度开展评价，对没有完成的指标及时分析原因，将指标滚动到下月，并制定切实可行的措施，确保下月完成滚动预算。
评价方式采取群众评议、领导点评、党员承诺、为民服务等工作情况进行评价，以明确差距，找准改进方向，落实改进措施，甚至调整完善指标。
五、建立考核体系以兑现硬化为手段，奖优罚劣
一是与岗位薪酬挂钩，体现考核的严肃性。得分A类的人员，上浮定岗工资的10%；得分B类的人员，定岗工资不变；得分C类的人员，下浮定岗工资的10%；得分D类的人员，下浮定岗工资的40%。对营销人员的薪酬激励坚持“下要保底、上不封顶”的政策，达到公司同级人员工资的2—3倍。对研发人员的激励采用项目书的方式进行专项奖励。
二是与选人用人挂钩，体现考核的导向性。将考评结果作为干部工作业绩评定、奖励惩处、选拔任用的重要依据。
三是与评先树优挂钩，体现考核的激励性。将考评结果作为为评选表彰二级“四好班子”、先进党支部、优秀共产党员、优秀党务工作者、文明员工标兵等荣誉的重要依据。
生产经营和党建工作“双五体系”建设是五三零二公司贯彻新兴际华集团管理理念的一次管理创新实践，它实现了“指标层层分解，压力层层传递，责任层层落实，活力层层激发”的管理意图，进一步推动了企业基础管理工作，提升了企业应对市场的快速反应能力，增强了全体干部职工的执行能力，增强了企业的核心竞争力，促进了企业改革发展稳定，更为重要的是，“双五体系”建设在公司上下导入了一种闭环管理思想，全面提升了经营管理水平，有效地解决了行政工作和党建工作“两张皮”的矛盾，以“融合、支持、服务”的方式，促进了党建工作的有效开展。
