经济全球化的不断发展给建筑设计行业带来空前机遇。一直以来，建筑设计单位为赢得行业竞争优势，都奉行低价策略，希望在“价格战”中胜出。在设计成本日趋飙升的情况下，寄希望于通过低价来获得竞争优势，恰恰是非常危险的，无异于竭泽而渔。建筑设计企业要能持续稳定发展，就必须从经济效益的角度考虑，重视成本控制；就必须更新观念，树立战略管理的思想，从战略的高度出发，融入成本控制的科学管理方法，寻找适合自身成本控制的方式，不断提高企业在行业竞争中的优势。
一、建筑设计单位的成本结构
我国的建筑设计单位主要以设计院和公司两种形式存在。建筑设计单位大多数为事业单位，行业保护严重，单位竞争实力不强；而公司则多数为法人经济实体，自主经营，自负盈亏。二者虽然运营和管理的模式存在差异，但是主要成本的产生和构成大抵相同，都是以单位管理成本和项目设计成本为主。成本构成及其内容如表1所示：
二、设计单位成本控制的重点和难点
作为企业经济决策的基础，成本控制的精准程度直接影响着企业的经济效益。目前大部分建筑设计单位重视设计品质和服务，而忽视了成本控制的环节，忽视了成本控制的重要性。而事实上，成本管理水平的高低，关乎着建筑设计企业的生存和发展。从设计单位的成本结构来看，控制重点在于获取项目所需成本、项目设计阶段所产生的成本以及业务扩大所需投入。从实践经验来看，设计单位的成本控制难点主要表现在以下几个方面：
1.缺乏全局性的成本控制计划
由于竞争的激烈性，多数建筑设计单位疲于应对环境的变化，在财务上被动管理，很少做事前成本预算和控制，没有从战略的高度做出全局性的成本控制管理计划，以及相关的财务、考核制度，以至于企业不能主动应付企业成本控制面临的挑战，难做到用最小的人力和物资消耗创造出令合作单位满意的产品，而只是顺应建筑项目合作单位的要求，也未能获得良好的综合效益。
2.项目周期长，变化多，企业成本计划难以贯彻执行
由于建筑工程项目是一个周期长，投入较高的系统工程，一个项目分4-5个阶段工作阶段，至少2-3年才能完成，预算多向项目获取和决算倾斜。且在项目执行过程中，发包方往往对建筑工程设计提出许多简单或不合理要求，企业成本计划受环境变动以及合作单位的影响，往往难以贯彻执行。此外，建筑设计单位在一段时间内有可能同时进行多个项目的设计合作，前期的投入相对较大，企业成本控制成难点。
3.难以实现专业控制和全员参与的统一
企业的成本控制是一个系统工程，专业控制和全员参与是控制成本的最优方式。但就设计单位现实情况来看，设计单位的高阶管理层以及各项目负责人对成本控制重要性的认识不够，认为成本控制只是财务部门的工作，忽视、不配合甚至抵触财务管理部门对成本控制全员参与的提议。企业管理者及各项目及业务部门在观念上忽视，在行动上抵触成本控制，不愿意接受现代管理制度，不愿意接受新生事物，使得企业的成本控制难以实现专业控制和全员参与的统一。
三、建筑设计单位的成本控制措施
成本控制是一个系统的过程，因而，成本的控制措施须贯穿于设计项目的全流程。针对上述分析的建筑设计单位成本控制的重点和难点，我们可结合建筑设计流程的相关特点，通过以下层面对企业成本进行控制：
1.从战略的高度制定单位全局性的成本控制计划
企业做好成本控制是企业增加盈利，提高竞争力的主要方式之一。企业决策者、管理者和财会部门首先要树立成本控制的观念，重视企业的成本控制。要在分析企业内外环境的基础上，重视企业成本控制，重视影响企业成本控制的不利因素，从战略的高度做出全局性的成本控制管理计划。同时，优化资源配置，用最小的人力和物资消耗创造出令合作单位满意的产品，这样才能应付企业成本控制面临的挑战，才能高效地获取和实现各设计项目目标，获得良好的综合效益。
以战略成本管理的模式进行成本管控需要大量搜集和分析行业内各竞争企业的相关资料和信息，培养企业自身的战略优势以及竞争优势，使企业灵活地适应多变的市场环境，在多样化的战略选择下有效组织成本管理。在设计项目的选择上，遵循“利润优先、兼顾业绩、寻求长期成长”三个原则。利润优先是生存的基石。兼顾业绩能在积累经验、锻炼人才的同时拓展业务。寻求长期成长就是就要把企业目标突破短期发展局限，面向未来；在企业规模扩张的控制上，要以主营业务所需规模为依据，引入委外、合作等方式节省日常成本，提高设计效率。
2.掌控项目进度流程，施行标准化成本管理策略
传统的设计项目管理模式是以合同为依据，按照协议所规定条款交付建筑设计稿。在方案的设计阶段，建筑设计师力图设计出完美的作者品，而忽略进度的控制，从而影响到建筑设计合同的履约。为避免企业成本控制难以贯彻执行的局面，应把“缩短设计周期，以更高的效率提高产量”的进度管理作为成本控制的主要手段。施行标准化成本管理，对项目进度实时监督。
标准化管理可以从两方面理解：一方面是生产（设计）流程的标准化。主要指产品和流程的标准化。在科学制定能准确反映市场需求，符合顾客要求的产品标准同时，让生产的流程标准化。如此可以避免校审人员的主观评判，节省设计产品的成本。在流程设计时，避繁就简、留有弹性、分工不宜过细，以确保在特殊情况下能利用弹性余度正常运作；另一方面是设计图库的归集和编制。积极整理和汇编已完成的项目，形成系统性资料库。为未来类似项目的套用提供丰富的参考。避免大量的重复设计，极大提高设计效率，节约时间成本和人力成本。
建筑设计单位的标准化管理，可引入戴明循环（Deming Cycle，又称PDCA循环模式）来进行管理，PDCA也是流程优化的过程。通过PDCA应用，梳理各项工作之间的逻辑关系，让项目进度遵循“计划-执行-监测-调整”的循环进行运作【4】。把工作分阶段界定到各部门，并且明确在此期间的各种流程关系，明确各时间段“开始-完成”节点，从整体上确保最终的时间控制。同时考虑其他因素，赋予时间点一定的弹性余度。进度管理过程中，建立设计项目流程图，做好检测和记录并且与
原计划比照得出偏差值。随即通过各种定期会议以及正式文件等方式知会相关参与方，督促他们采取相应的减少偏差的措施。若偏差小，则用赶工方式抵消进度差；若偏差较大，则需调整相应计划。PDCA不仅适用于单个项目进度控制，也可用于多项目同时管理。如此，势必会大大增强成本控制的有效性和科学性。
3.执行目标管理，促进成本专业化控制和全员参与的统一
建筑设计单位的成本控制既是一个动态的管理过程，又是一个系统而又全面的管理过程，需要企业各个业务部门的配合和全员参与。目标管理方式是在全体职工主动参与企业和项目成本控制的前提下，将成本管理的战略性目标自上而下层层分解成为可执行、易考核的策略和任务，确定企业各业务部门工作目标、各层人员的执行目标，并实现“自我控制”。通过成本管理的方式，可促进成本专业化控制和全员参与的统一，满足发展性需求的效益性控制，确保建筑设计单位能自下而上达成成本控制的总体目标。
在项目投标管理方面，执行目标管理亦可对成本进行控制。本着有计划、有原则的步骤进行操作。实际运作中，我们的建筑设计单位应适度掌握管控范围，可以采用“年度计划加评估打分”的形式来对投标成本进行统筹和控制：假设企业在年初设定的年度产值目标为2亿，投标总成本控制在600万，平均每个标的成本约在10—20万区间浮动。那么，企业可以依据行业通行的评标打分办法、按照项目的特殊指标和客户要求、收集竞标方相关信息，以力求达到较为客观的评估、合理的决策，还可建立专门的投标队伍，独立从事投标事务，形成专业优势，进而提高中标机率，合理控制这一层面的成本。
四、结语
随着经济社会的发展，现代化建设进程的加快，企业在高度竞争的市场中要获得竞争优势，一方面要赢得市场，另一个重要方面就是要做好成本的控制。在建筑设计行业，成本控制是多数企业面临的难题之一。从建筑设计单位成本构成着手，剖析研究企业成本控制的重点和难点，易于寻找相应对策，做到有效控制成本。从上述分析来看，建筑设计单位要摆脱成本控制的困境，应主动从战略管理的高度，多层次、全方位、多角度展开的成本管理，做到兼顾“开源”和“节流”两方面的理念，积极把握可控成本的各方面细节，结合自身建筑设计程序的特点，才能把成本控制的观念大力贯彻到所有员工日常工作中，才能使市场经济条件下的建筑设计成本能被有效控制，实现企业的持续稳定发展。
参考文献
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