摘 要：汽车产业的快速增长,带动其汽车零部件产业的蓬勃发展。随着市场竞争的加剧及汽车普及，汽车市场迫切要求产品更新换代的开发周期越快越好，成本越低越好。因此在项目开发阶段，项目风险更是高度聚集的过程。尤其是对发展中的民营性质的汽车零部件企业引进项目风险管理显得更为重要。 本文基于NB公司的项目风险失控的实际案例的深入分析并建立防范措施。为NB公司建立一套初步的项目风险管理流程，以提高NB公司的项目风险管理能力。
关键词：民营企业；汽车零部件；项目管理；项目风险管理
中国的汽车产业在2009年得到了蓬勃发展，以产、销均超过1300万台而成为世界第一。2010年，在国家采取的一系列政策措施（比如优惠购置税、汽车下乡等）的积极影响下及轿车进入家用消费时代，使其产销均以1800万辆而保持榜首；2011年后，中国的汽车产业脚步开始放缓慢，处于理性回归。当前中国汽车产品市场需求大且消费变化也快，导致产品的更新换代速度原来越快，这是非常难得的历史机遇，同时也充满着各种挑战，因为新产品投放倍增，开发周期压缩。降低产品的品质风险显得尤为重要。
一、研究目的及意义
我国汽车产业的飞速发展带动了零部件制造业的繁荣，然而在汽车零部件制造企业在发展过程面临着诸多风险。可谓风险无处不在，无时不有。项目风险管理贯穿从产品设计到最终量产的整个过程，从一开始就在对风险进行管理，无疑对于项目最终的成本、时间和质量目标的达成，都具有积极意义。
全文拟通过NB公司的实际个案分析，对汽车零部件制造企业实施项目风险管理提供可借鉴的管理方法和风险控制路径，对实践工作起到指导意义。
二、项目风险管理理论基础
项目风险管理贯穿与项目整个生命周期，必须在整个项目过程中得到反复、认真的执行和落实到位。和项目管理一样，项目风险管理有其特殊的管理过程。
PMBOOK认为项目风险管理包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。强调其中多数过程在整个项目生命期间都需要更新的全面项目风险管理，同时是这些过程及其依据、成果和其他相关知识领域过程 [2]。
项目风险管理过程主要包括：
（1）项目管理风险规划:决定如何进行、计划和实施项目风险管理活动。
（2）风险识别:判断哪些风险因素会影响项目，并以书面形式记录其特点。
（3）定量风险分析:对风险发生的频率和影响进行定量分析和记录，并对其进行风险排序，以便后续做进一步的分析。
（4）定性风险分析:根据识别的风险对项目目标的影响程度进行定性分析。
（5）风险应对规划:针对项目目标对各风险制定提高机会、降低威胁的措施或行动方案。
（6）风险监控:跟踪监控已识别的风险因子。监测残余的风险因子、识别新的风险因子并实施风险应对计划，对其有效性进行评估和监控。
上述项目风险管理过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。
三、NB公司项目风险管理失控现状
NB公司的项目管理起步很晚，大概在2008年下半年结合通用、神龙、福特等主机厂项目开发流程的要求及TS16949 和APQP 建立了具有NB特色的项目管理流程。
在这么多年的项目管理实践中，因此流程中缺少风险管理，风险失控现象此起彼伏。典型案例如下：
案例一：产品质量召回风险
BYD7凸轮轴项目在提交的OTS样件硬度范围都控制在50~54HRC，在客户装机验证过程中未出现问题，但图纸的极限值58HRC是否存在凸轮桃尖断裂风险？不得而知。导致在后续批产当其硬度到达58HRC时（图纸规定的极限值）在客户处出现桃尖断裂，整批产品召回。从项目风险的角度看，OTS不管对来图加工还是自己设计的图纸，都需要对极限样件做认真的验证，不得有半点侥幸的心理。这是我们这次最大的经验教训。
案例二：投资过剩风险——神龙EW机油泵项目因市场变化而导致设备资源闲置风险。
风险失控反省：首先是项目组成员对外部风险意识太薄弱。对外部市场嗅觉不够，对主机厂过于信赖，导致投资过早。市场部缺少市场分析专员，无有效汽车市场的信息数据库，信息反馈迟钝。
案例三：交付延期风险——长城TT变速箱油泵项目手工样件试制因资源冲突，无考虑外协资源而导致的样件交付延期风险。
基于上述惨痛的教训，在民营企业本身管理底子薄弱的情况下，我们必须要建立一套比较完善的风控流程。
四、建立NB公司项目风险管理对此
4.1 完善项目风险管控办法
针对项目管理过程个各个阶段（项目启动、手工样件、工装样件、试生产件、导入批产）的特点及关注点不同，导入项目风险管理的逻辑对其进行全面的分析并完善项目风险管控。主要从以下几方面做好项目风险监控并做好应对措施。
（1）项目组人的问题（如能力、流动性等）。比如说项目经理、产品工程师、工艺工程师等项目核心团队，如果技能、态度及流动性大都将影响项目的成功。针对上述提到的人员风险，为了减少人员流动和能力的不足，建议采用提供公司的福利和激励以增加员工的吸引力，同时对这些人员进行对于能力缺陷识别，并有针对性的进行外训或内训来提升个人能力，这样也有助于提高员工的吸引力。
（2）产量预测的可靠性审核。项目过程中要随时了解客户及市场的变化，降低项目开发的成功后最终是否可以足够保证公司的投资收益的风险。
（3）开发协议中是否明确产品的知识产权问题。需要规避因客户来图加工知识产权不明，导致原设计专利的单位来向我司索要专利费的这种风险。
（4）新品在进入批产时，制造部门对产品的不熟悉，导致爬坡过程废品率过高，无法达到设计的生产节拍和产能。对于此，建议除适时的培训外，在项目准备PPAP的阶段，制造部门将全面介入而不是单纯的等批产订单而再组织生产，避免一批量生产就暴露问题的局面。
（5）供应商供货的及时性及品质保证。建议SQE对关键零件的供应商进行现场蹲点，观察其实际生产能力和品质保证能力。
总之在项目管理的各个阶段均需做好项目风险的识别和相应的对策，使项目风险管理进入一个全面而可控的局面。
4.2 建立项目风险管理计划动态表
基于项目风险管理过程的循环及新项目开发各阶段风险特点，建立一套简单的方法即项目风险管理计划动态表4.1，通过此表来对项目各个阶段的风险进行不断的识别、评估、应对和监控，不断循环持续进行，直至项目成功交付。
表4.1 项目风险管理计划动态表
项目阶段 | 重点风险 因素识别 | 影响评估 | 风险应对 | 风险监控 | |||
产生的影响 评估 | 影响程度 | 措施 | 状态 | 说明 | |||
项目启动阶段 | 项目经理能力和稳定性 | 项目策划得不到保障，影响面的最终达成 | 高 | 1、外部招聘 2、外部培训 3、激励机制调整 | 持续关注 | （是否有新的风险产生，并纳入新的计划中） | |
项目里程碑 | |||||||
产量预测 | |||||||
技术可行性 | |||||||
知识产权 | |||||||
质量目标 | |||||||
手工 样件阶段 | 产品工程师能力 | ||||||
外部采购 | |||||||
设备资源 | |||||||
工艺参数设计 | |||||||
OTS 样件阶段 | 工艺策划 | ||||||
检具策划 | |||||||
资源冲突 | |||||||
样件全尺寸、全性能验证 |
学术参考网 · 手机版
https://m.lw881.com/ | ||||||
