一、突破性创新在商业化过程中面临的困境
1.创新与企业竞争优势
所谓竞争优势，简单说就是指一些公司利用创造盈利竞争位置的机会，而其他公司忽略了或不能利用这些机会。利用这些机会是企业家精神中的精髓，企业家精神又被看作是发现和创新的同义词。但企业家精神的另一同样重要的部分，根据熊彼特观点就是创新和发现创造机会而行动的能力，他认为“实行新事物是困难的，它构成了一种新的不同的经济功能，首先它们存在于常人理解的惯性任务之外；其次是不同的社会条件、环境以各种方式阻挠新事物，从简单的拒绝提供资金或拒绝购买新产品，到对试图建立它的人进行人身攻击”[1]。因此可以认为创新是企业构建竞争优势的源泉，但在创新商业化过程中存在来自于组织本身的惯性、社会环境和条件等方面的阻力甚至于人身攻击，如果不能克服这些阻力，创新就很难转化成企业竞争优势。不仅如此熊彼特还对价格竞争持批评的态度，他认为价格竞争仅仅是战术的运用，真正的竞争应该考虑来自新产品、新技术、新的生产组织方式。他说：“这种竞争比其他更有效，就像炮轰与推门相比一样，因此它更重要，以至于普通意义上的价格竞争更多或更少一些变得相对没有什么差别；此外，在长期中扩大产出使价格下降的有力杠杆是由其他人(而不是价格竞争)完成的”[1]。所以企业获得竞争优势最重要的手段就是创新。
创新通常分为两大类：一是平滑性、渐进性和累积性，称为渐进性创新，一般倾向于改进和拓展既有技术。如对现有产品进行革新、工艺技术的改进，使得现有资产可以得到进一步的利用，竞争优势可以得到进一步的强化。二是不连续的和破坏性的，意味着质的飞跃，与现有的技术明显脱节，称为突破性创新。这种创新倾向于破坏和替代既有技术，改变行业的竞争游戏规则，为企业创造新的竞争优势。如MP3、数码相机、电子商务等，但企业现有各类资产不一定能够得到应用，需要重新构建新的资产与新竞争优势相适应。经验告诉我们许多企业虽然在技术上实现了突破，并显著提升了产品或工艺技术水平，但却不能构建相应的配套资产将新技术进行成功的商业化，转化为企业竞争优势，因而导致创新的失败[2]。实证研究也证明了突破性创新成功率在14%-20%之间[3]，高失败率的原因除了通常认为的如市场不确定性、营销近视、市场进入的时机、战略定位不明等以外，我们还可以利用经济学、管理学现有的理论来解释企业突破性创新在进行商业化和重塑竞争优势过程中所面临的困境。
2.突破性创新在商业化过程中面临的困境
(1)从路径依赖来看突破性创新的困境
路径依赖是指这样一种现象，最有效的“解”，并不总是能够胜出，偶然因素可能对一个过程早期阶段造成干扰，改变其进程，这种现象是在保罗·戴维的文章《克利俄与键盘的经济学》中提出来的，在这篇论文中，戴维试图解释打字机键盘的奇特字母排列是怎么标准化并固定下来。这种技术上的异常情况其实并不鲜见，如交流电战胜直流电，汽油机淘汰蒸汽机等，这些例子常常被用来证明这样一种奇怪的事实，技术渐进性变迁→踏上某种特定的轨道→导致一种技术淘汰另一种技术，尽管人们最终可能会发现这一技术的路径或许比那个被抛弃的技术更没有效率。从上面论述可以得出，尽管实践已经证明一项创新的技术比现有的技术更有效率但要想取代它却很难。布莱恩·阿瑟总结了这种现象产生的原因：①报酬递增。主要是指这两种相互竞争都能使报酬递增的技术放在一起来考察，行为人在“干中学”不断改进效率，我们无法预先知道哪种技术更有效率，一旦某种技术率先取得突破，它便会取得垄断地位，尽管被放弃的技术比现有的技术更有效率。②技术的自我强化机制，增强了现有技术有效性，这种强化机制有四种：一是巨大的启动和固定成本，这就意味着增加产量能降低单位成本；二是学习效应，能改进产品或者在产品受欢迎程度增加时降低成本；三是协调效应，这有利于与其他采取类似行动的经济体的合作；四是适应性期望，产品在市场上受欢迎程度增加，能增强人们有关于该产品更受欢迎的信念[4]。从上述四个自我增强机制的形成过程我们可以看出大量为适应现有技术的生产、销售、服务的固定资产已经投资，产生了规模经济效应，这些资产之间已经形成了协调一致的效应，并且被证明是有效率的，建立了竞争优势，能够为顾客创造价值，为企业带来利润，而一项突破性创新技术由于缺乏这方面配套的一系列资产，就很难战胜现有的技术，形成企业新的竞争优势。
(2)从沉没成本效应来看突破性创新的困境
沉没成本效应需要考虑对特定技术或产品概念已作出承诺的公司和正计划作出承诺的公司之间的不对称。利润最大化公司坚持目前的技术或产品概念，即使如果从头开始做利润最大化决策时也许会选择不同的技术或产品概念，这种现象称为沉没成本效应。因为企业采用某种技术就必须在资源和组织能力上进行投资，这些投资可能是专用于这种技术的，如果转换为另一种技术，过去专注于某种技术投资的价值将会减少，从而产生沉没成本效应。对一个已经建立起竞争优势的公司来讲这些投资是沉没的，当公司从战略决策上考虑转向采用创新技术时应忽略这些成本，尤其是这项创新是突破性创新时企业的既有资产投资价值贬值很大，沉没成本效应更加明显。于是忽略这些沉没成本就产生了坚持现行技术的惰性。相反，一个还没有采用某种技术的公司能比较所有可选择技术的成本，因此不会偏好某种技术而不是另一种。例如50年代初一种新的钢铁冶炼技术在商业上成为可行：基础氧化炉(BOF)。由奥地利一家钢铁公司发明完善的BOF，减少了轧制时间，仅为40分钟，而一战以来钢铁行业标准的敞炉加热(OH)技术需要6-8小时，尽管BOF有明显的优越性，但极少有美国钢铁制造商采用，同时世界上其他国家在建设新的钢铁厂时，普遍采用了BOF技术，如日本、韩国钢铁生产厂商，由新技术提供的成本优势为这些厂商提供了新的竞争力，是它们的产品得以成功地抢占美国市场的关键因素。出现这种现象的原因是20世纪上半叶美国钢铁公司已经积累了大量关于OH技术的特殊技能，它们这些技能在投资上是沉没的，如果转向BOF技术就不能弥补这些投资，造成已建成的美国公司和新建的日本公司之间成本形成不对称。由
于数目巨大的技能和生产能力的沉没投资的存在，在BOF技术战略决策上不能被忽略，但埋下了美国钢铁业在70年代、80年代竞争力下降的祸根。从沉没成本效应可以看出企业围绕一项技术商业化所做的技能和生产能力方面的投资是一个资产专用性投资，这种专用性专注于该项技术，进而形成企业竞争优势，但是这种投资却又变成下一轮利用突破性创新构建新的竞争优势的枷锁。
综上所述，突破性创新在商业化过程中成功率不高，不能有效地转化成企业新的竞争优势，是由于路径依赖和沉没成本效应的作用，使得企业难以自拔，主要原因：一是企业与现有技术相配套的一系列资产已经建立，且资产的专用性强；二是这些资产已经形成协调一致的效应；三是企业一旦采用突破性创新技术就对现有技术投资的资产贬值很大。结果是企业既有产品或技术创立的竞争优势越强对其限制性越大，则对突破性创新投资的边际激励越小。
二、突破性创新与互补性资产
1.互补性资产的概念与类型
如前分析可知，突破性创新难以战胜现有技术的原因之一是企业已经构建了与之相配套的资产，这种资产由Teece命名为互补性资产，他在分析很多创新发起企业不能够获得来自创新利润的原因时强调了互补性资产对创新绩效的重要性，他认为创新的商业化形成“需要创新的专业知识与其它能力或资产一起使用。服务(如营销、竞争性制造)和售后支持总是必需的，这种服务从互补性资产中获得，是专业化的”。在强调互补性资产对创新商业化的重要性时，Teece挑战了“创新必是有优势的思想”[5]。罗珉认为互补性资产是企业为创新商业化构建的专用性资产，是企业为获得竞争优势进行一系列意在提高创新能力利用，攫取利润不可还原性投资[6]。从路径理论来看创新技术要想获得成功，除了创新本身以外还必须有自我增强机制，即开发出与创新相匹配的有助于创新形成竞争优势互补性资产，这些互补性资产越多，别人越难以模仿，竞争优势越持久。从沉没成本理论来看与创新相配套的互补性资产都是专用性资产，这些资产仅与特定的产品、技术和经营模式相联系时才有价值，它对企业提高从创新中攫取商业利润极其重要。
Teece将互补性资产分为三类：一是通用互补性资产，这些资产不是专门用于创新的，是可以通过市场交易获得的，例如通用制造设备；二是专业化互补性资产，表现出创新对互补性资产的单边依赖；三是共专业化互补性资产，表现为双边依赖。专业化和共专业化互补性资产是专用性资产，需要企业围绕突破性创新自己构建和培育，有着路径依赖和独特性的，这些资产通常是难以模仿的，是核心竞争优势的源泉。
2.互补性资产提供活动之间的关系
围绕创新商业化构建的一个个互补性资产不是具备了就能发挥作用的，我们认为互补性资产提供的一系列活动之间应该还存在相互强化的关系，即互补性资产活动之间关系的互补性。保罗·米尔格罗姆、约翰·罗伯茨对这种互补性进行了理论上的界定，如果有数种活动，其中任何一种活动的量有所增加(或者至少没有下降)会提高其它每一种活动的边际获利能力，那么这几种活动是相互互补的[7]。例如，如果一种配件的生产，由于学习或者规模经济效益而导致边际成本下降，那么利用这种配件生产的新产品活动就是互补性的。如通用电气公司生产小电机的边际成本随着产量的增加而下降，那么生产电风扇和食品加工机械的活动就是互补的，因为生产的电风扇越多，就使得生产更多的食品加工机械更为廉价，也更为有利可图。互补性资产活动水平的提高，进一步增加了创新形成竞争优势的发挥，提高了创新边际收益，这是因为当某种互补性资产的活动更加有利可图，激励企业从事更多的这种活动时，其他活动的边际收益也会增加，导致更多的这类活动的发生，互补性活动水平的提高，进一步增加了第一个活动的边际收益，并有可能导致其它相关互补性活动水平的另一轮提高，这些互补性资产的活动之间内在存在一致性，并形成自增强机制。这要求创新商业化构建的互补性资产提供的活动应该互相补充，互为条件，相互强化，水涨船高而不是互相内耗。
三、互补性资产与竞争优势
通过前面的分析可知突破性创新要进行商业化，形成企业的竞争优势，成为企业的利润源泉，必须要构建相应的互补性资产，那么如何构建才能变成企业的竞争优势呢，需要经过下列一系列的过程(见模型1)。
1.战略定位
突破性创新是对现有技术、产品、生产方式、经营模式重大改变或者重大突破，与现有技术明显脱节，因此人们一开始对这种创新的商业化价值只能是一个总的认识或者是一种模糊的认识，其未来的应用前景还不能明知，服务的目标市场和顾客群体不明确，如果依此来构建互补资产，其品牌、销售渠道、售后服务、技术支持等资产就很难组织，就是组织起来也很难形成合力，转化成新的竞争优势。例如，伦琴发明X射线，他根本没有想到后来能在医学上广泛的应用，晶体管的发明者根本没有想到首先应用在收音机上，因此创新要想转化为对顾客来说有价值的东西，必须先从战略上进行考量，进行明确的战略定位，即将这种创新应用到产品开发、工艺改进、营运模式或生产方式中去给潜在目标顾客创造一个什么样的独特价值。所需的互补性资产要围绕这个独特价值进行构建。也就是说战略定位是给互补性资产的构建提供明确的目标和方向，通过战略定位构建的互补性资产为目标顾客创造了独特的价值，提高了创新的商业价值，同时给企业带来了更多的利润。例如美国西南航空公司，它的创新商业模式战略定位是为注重价格和便利的旅客提供服务。主要经营业务是在中等城市或大都市的次要机场之间提供短程、低价位和点与点之间的服务，它以频繁班次和低价来吸引那些对价格敏感的顾客，如学生、家庭、商务旅客。围绕这种战略定位，它的所有活动都朝这个特定的航线、低成本、便捷服务方向设计。西南航空公司登机时间不超过15分钟，周转快，可以增加飞行的频率；不供应餐点，也不受理指定的座位、跨航线行李转运或者高级舱位的服务；它在登机门前设置了自动售票机，让旅客不必通过旅行社购票，也省掉了中介费；而标准化的波音737机队，也让维修的效率提高。所有这些互补性资产的活动都是围绕低价格、便利这一战略定位构建的。
2.互补性资产的构建
(1)互补性资产的选择
突破性创
新在商业化过程中，进行了战略定位后，需要根据定位来选择互补性资产。一般的情况下是首先从企业本身具备现有的资产中进行选择，如分销渠道、供应商、生产制造、顾客网络、服务性活动等，当然围绕定位来选择现有的互补性资产，这对企业来说是一个非常痛苦的过程，因为企业必须舍弃一些与创新战略定位不相容的互补性资产，这些资产可能很有价值，但是对创新商业化来讲却是无价值的，留下的互补性资产必须是能够强化创新战略定位。例如，一家航空公司以前是提供餐点的，成本相对较高，登机前时间拉长，如果这家公司重新定位于低成本，这些资产与低成本和飞机往返频率高不相容，必须加以削减。因此，通过对现有企业的互补性资产进行筛选，留下的是对创新商业化战略定位有用的互补性资产。当企业现有的资产不能满足战略定位的需要时，就要考虑到市场上的选择，或者重新构建与培育。
(2)互补性资产的构建与培育
互补性资产许多是专用性资产，是企业和市场上都不具备的，尤其是突破性创新，这些资产就需要重新构建，要经过漫长的过程，因此突破性创新商业化面临的挑战比突破性创新本身的难度可能更大。例如数码影像技术的创新和传统照相企业相比较，它的商业化过程所面临构建的互补性资产的工程庞大，因为从数码影像技术中获利所需的互补性资产与传统的影像技术差异巨大，如果传统影像企业要想从这种创新中重新建立竞争优势，则几乎需要重新构建所有的互补性资产(见表1)。
构建互补性资产仅仅是突破性创新在商业化过程中的第一步。关键是要对这些一个个资产提供活动能力进行不断地培育、完善与提升，提高这些资产提供活动能力，使他们达到战略定位的要求，强化战略定位，而且还要比竞争者做得更好，才能获得竞争优势。也就是通常说的提高资产提供活动的经营效率，经营效率的提高一方面表现为这项活动绩效比竞争者做得更好，使得资源得到更为充分的利用，提高了创新活动带来的利润；另一方面又强化了企业创新的战略定位，这样就形成了正反馈机制(见模型2)，这样即使其它企业模仿也难以达到如此效果。
模型2
(3)互补性资产的整合
创新竞争优势的获取，不仅取决于企业构建的互补性资产提供的单个活动，而且还取决于活动之间的关系，即保罗·米尔格罗姆、约翰·罗伯茨提出的活动之间的互补性相互强化。这是因为互补性资产提供的活动仅仅是提高了个别活动经营效率，取得卓越的表现，而战略上的竞争优势则取决于这些活动的组合运作，就需要将互补性资产提供活动进行有效的整合。
整合之所以重要，是因为个别活动经常是相互影响的，例如企业为了满足顾客多样化个性化的需求，必须要多品种小批量的生产，需要模块化设计，可变流水线，少量的库存和订货流程系统等一系列互补性活动同时开展，才能显示出真正的价值。在战略上这种互补活动很普遍，但最有价值的整合具有战略上的特定性，提高定位的独特性，按照特定性对互补资产进行选择和培育，更具有竞争优势，具体整合有三个层次：
第一层次整合是指各项互补性资产活动与创新战略定位存在单纯的一致性。也就是说互补性资产活动必须符合战略定位的要求，这些活动和战略要求的一致性能够确保活动产生累积的竞争优势，而不是侵害和抵消活动的效益。
第二层次整合就是互补性资产活动之间存在强化。如果决定提高一种活动水平，那么其互补活动水平任何预期增加，获得能力也将提高，因此，一组互补活动对所有元素的水平总是水涨船高，当然一旦某个活动失调，就会引致高成本。例如露得清向高级旅馆推销产品，让旅客使用皮肤科医生所推销的肥皂，旅馆通常会将一般品牌的肥皂换成自己旅馆的名称，却同意露得清保留其包装，一旦旅客在高级旅馆使用露得清的肥皂，他们往往会继续到药店购买，或征询医生对这种肥皂的看法，因此，露得清的医疗和旅馆营销活动相互强化，降低了整个营销成本。
第三层次整合是整体内部的相互强化，达到整体朝着努力最优化目标迈进。例如为了降低生产成本，企业从产品设计开始，就采用并行工程的方法设计出的产品，方便制造，提高产品质量，可靠性增加，方便售后服务，或者直接让顾客自行处理相关的事务，同时协调供应商和销售商，使得整个产品价值链一系列活动成本都有效的降低。
3.竞争优势的获得与持续
将突破性创新商业化的互补性资产进行战略整合，不仅是获取竞争优势的关键，也是持续这项优势的根本之路，竞争对手要模仿这种创新活动，并获得相应的竞争优势，需要模仿环环相扣的活动，远比模仿一项创新活动如单个创新的产品、创新的制造技术要难得多，经由活动体系上所建立的竞争优势，比建立在单一活动上更能持久，况且各项互补性资产是构建在相互关联的基础上，复制这些相互关联的活动具有相当大的难度。同时互补性资产活动的整合会带来提高经营效率的压力和诱因，意味某项表现不佳的活动会拖累其它活动，会暴露其弱点，让弱点受到更多注意，逼迫企业去完善或提升互补性资产活动，让竞争者的模仿更加困难，一项活动的完善或提升又会使其它活动受益，会倍增自身的优势，提高他人的模仿障碍，竞争优势就会变得更加持久[8]。
四、案例：精益生产方式互补性资产的构建
二十世纪制造性企业出现了两大生产运作模式，早期的福特生产方式和中后期的精益生产方式。福特生产方式是以福特公司为代表的在劳动分工基础上采用专用设备和专用工艺装备建立起来的生产单一标准化产品的流水生产线，它极大地提高了劳动生产率，降低了生产成本，使得社会的消费水平大幅度提高，缺点是生产过程中库存量大，浪费严重，工人工作单调，缺勤率高，不能适应当今世界市场多元化、个性化需要。日本丰田公司是在福特生产方式基础上针对其存在的缺陷，对其进行大幅度的改进和创新，建立起了一种新型的生产方式——精益生产方式。所谓精益生产就是适时适量地制造、通过持续不断的改进，消除生产过程中一切浪费，以达到质量零缺陷，产品零库存的理想目标。它的核心思想通过彻底消除浪费，降低库存来降低成本[9]。精益生产方式是对传统的福特生产方式进行的一次突破性创新，它要想成功，必须要围绕这一思想重新构建一系列新的互补性资产作为支撑，并进行有效的整合才能形成竞争优势。因此，丰田公司从产品开发、生
产流程设计、均衡生产、看板控制、质量管理、销售、供应商合作、人力资源管理等方面进行了构建，其内容见图1。
图1 精益生产方式互补性资产及活动结构示意图
1.互补性资产的构建
精益生产方式的互补性资产都是围绕着彻底消除浪费和降低库存来构建的，主要有：①在产品开发上通过利用并行工程方法集中了涉及产品设计各方面的人员，开发出顾客需要的产品，减少了产品库存量或滞销造成的降低销售价格引起的产品损失。②通过可变流水线，迅速响应市场需求的变化，特别是通过减少作业变换时间，降低了在制品的库存。③通过全面质量管理，减少生产中废次品造成的浪费，达到零缺陷、零瑕疵。④通过均衡生产，可以减少生产能力需求的波动，使生产能力最大化的利用，减少设备能力的浪费。⑤通过看板的控制，一方面控制库存；另一方面通过库存量的大小来暴露生产过程中存在浪费问题的多少，逼迫各生产环节解决这些问题，从源头上彻底消除浪费。⑥通过与供应商建立长期合作关系，要求供应商也实行精益生产方式，减少供应商的库存，并且通过与供应商之间形成的共生关系，激励供应商不断降低零部件成本。⑦通过人力资源管理，强调按照技能计酬，要求工人多技能，不仅使工人能够同时操作多台设备，减少了工人数，而且削减工人在工作中的单调感，并通过终身雇佣和年终分红来调动工人的积极性，依靠工人对操作的不断改善，利用TQC小组对质量不断改进达到降低成本的目的。⑧通过“主动销售”，与用户合作培养顾客忠诚，构建顾客数据库，掌握顾客需求变化，避免了因产品滞销而造成的损失。总之，一切互补性资产的构建及其提供的活动均是围绕彻底消除浪费、降低成本这个战略定位开展的。
2.互补性资产提供活动之间的相互强化
精益生产要彻底消除浪费和降低库存，一方面依赖于全面质量管理的开展，而全面质量管理则依赖于TQC小组活动的开展，要调动工人开展TQC小组的积极性又依赖于人力资源管理中终身雇佣、年终分红制度。另一方面利用可变流水线来适应市场需求的变化以降低库存产生的浪费，需要采用柔性设备和设备U型布置，而U型布置要求每个工人同时操作几台不同的设备，要求工人多技能；而且在生产过程中要执行适时适量生产才能降低库存，这些都意味人力资源管理中要按技能计酬而不是按件计酬。所以这些活动之间是相互关联和相互强化的。
3.互补性资产提供的活动之间不仅相互强化，而且形成系统整体最优化
通过前面互补性活动图可以看出，要降低成本，必须要求上面所有的活动都要达到规定要求，并且不断强化。例如通过看板控制库存量，库存量的多少暴露生产过程中存在各种问题的多少，这些问题包括产品质量问题、供应商供货不及时问题、生产计划不均衡存在波动问题、产品设计不合理问题、员工工作积极性不高怠工问题等等，只有这些问题彻底解决，库存量才能降低下来，才能真正达到精益生产所强调适时适量生产，彻底消除浪费，降低成本的目标。因此，库存量是晴雨表，通过它逼迫各个环节都去努力改善各项活动，提高经营效率，使得整个系统最优化。
通过上述精益生产方式互补性资产构建的案例说明企业要想将突破性创新转化成新的竞争优势，必须首先要对创新商业化进行战略定位，围绕定位构建互补性资产，通过互补性资产开展一系列互补性活动提高经营效率，并进行有效整合，最终形成持续的竞争优势，以最大限度攫取创新创造的利润。
