和大多数中国企业家一样，我也很尊敬和恭维ｇｅ和韦尔奇。但是，具体到对中国企业发展战略的启示上，我认为ｇｅ战略背后的西方主流战略思想可能帮不了我们多大的忙。
商业韦尔奇与文化韦尔奇
一千个人眼中可能有一千个韦尔奇，那么，什么是韦尔奇所代表的企业战略和管理的精髓，也就是ｇｅ成功的关键因素，也就是我们的企业家们最应该学习的；而什么是韦尔奇外在的一些东西，是一些皮毛，我们的企业家知道不知道、学不学都问题不大，甚至不学反而更好，这些是需要首先搞清楚的。
１９８１年的美国经济是在衰落期，高利率与高失业率并存，但ｇｅ依然获得了增长。２０年后，ｇｅ的利润是１２７亿美元，这就是我们常说的“韦尔奇奇迹”。
但这只是现象而已，关键问题在于这些利润的来源构成：１９８０年，ｇｅ公司８５％的收入来自于产品，而在２０００年ｇｅ公司７０％的收入来自于服务。光是ｇｅ金融与ｎｂｃ的收入就占到ｇｅ收入的半数。所以在我看来，韦尔奇真正伟大的地方在于：第一，他能在２０年前就看到了这一点，他的第一或第二理论事实上是建立在三个战略业务领域之上：服务、高科技、核心企业（这三个圈由韦尔奇１９８２年初画定）。１９８０年，核心企业的赢利占总利润的４０％，１９８４年就下降到３４％，而这同时，服务从２１％上升到２４％，高科技从２５％上升到３１％。第二，他能够通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格码管理，通过文化与管理变革，将ｇｅ从一个以产品生产为主的公司，转变为以提供服务为主的公司。www.lw881.com
如果对比一下韦尔奇所做的与８０年代或９０年代管理主流思想演化的话，韦尔奇无非就是这种主流思想变化的一个代表而已。在这里你可以冷静地看到，韦尔奇与ｇｅ的获胜，仍是两种商业逻辑的胜利：ｇｅ作为一个企业追求客户价值的胜利与韦尔奇作为一个ｃｅｏ追求竞争优势的胜利。至于他的那些“写纸条”，“上课”，选接班人，或张扬而强硬的个性等等，无非是美国文化那种追求新奇、喜欢制造“魅力榜样”的一个体现而已，与ｇｅ成功的商业逻辑并没有什么必然联系，有时甚至是一种相反的效果。如果你愿意对比的话，现在韦尔奇所享受的一切，在当年苹果计算机的两位传奇创始人身上早就预演过。在任何时候，美国文化都需要创造一个美国式的英雄，来满足他们在现实中的自信和对未来的安全感和控制欲，仅此而已。
中国企业家的“韦尔奇情节”：技术官僚型企业家的最后幻想
中国有没有真正意义上的企业家？这要看你怎么定义，但现在那些在报纸电视中具有“韦尔奇情节”的老总中，很少有真正从纯市场中走出来的。
在我看来，这些老总们的成长历程在很大程度上是两种力量交织作用的结果，一种是市场化的力量，一种是政府的力量。目前在中国商业舞台辉煌的企业家，不管是广为榜样的海尔张瑞敏，还是若隐若现的联想柳传志，都既是经营市场的好手，又是经营政府关系的老手。在中国，至少到今天为止，那些只顾经营政府关系不懂经营的企业家肯定是长不大的侏儒，而那些只注重市场经营不懂经营政府资源的企业家，却也只是昙花一现。
按张瑞敏的说法，经营企业要有“三只眼”：除了市场和企业之外，还要盯“宏观环境”。柳传志的名言是三句话“定战略，建班子，带队伍”——在战略中经理的成长主要靠“言传身教”的“带”。三只眼也好，三句话也好，这些名言都反映了中国目前这批企业家的一个特征——“技术官僚型”：首先他们有管理和经营的专业化才能，无论海尔还是联想都是中国经营管理水平较高的公司，这使得他们与“官僚型”的国有企业的厂长经理区分开来。其次他们是从官僚体系中出来，练就了深知中国国情的“第三只眼”，这使得他们与韦尔奇这样只懂市场的专业型企业家区别开来。这点他们也是承认的，中海油的老总卫留成在中央电视台的“对话”上就说：韦尔奇到中国肯定不行，这种体制他一天也受不了。
我听说，联想的柳传志与ｇｅ金融（中国）老总程嘉树曾经有一个争论：柳传志认为中国的问题出在管理机制上，如果有美国那样的环境，很多人都能将企业办好。而程嘉树则认为，中国也有一些企业在同样环境下，却因为管理好而使企业成长得很好，相反，像美国的王安公司，在管理的程序与方法上出了问题，结果一泻千里。据说当时柳传志先是坐着，最后按捺不住站起来，“舞起双手”争论。
传言是否可信是一回事，但我相信这样的争论在中外企业家间不在少数，因为这个争论背后的基本点是成立的，这就是：争论的中国企业家们已经自认为是中国经营管理的“顶级高手”，所以他们很自然地将进行不下去的原因归于体制。而在国外企业家看来，像海尔、联想这类企业的管理只不过是小儿科而已。联想的三句话真经，海尔的若干管理理论，像“日清日高”，“斜坡球止”之类，在５００强企业的管理水平的背景下，也只不过是业余选手在练马步而已，哪里谈得上理论？
所以，程嘉树不太可能真正读懂中国企业家内心对ｇｅ的敬佩，是因为ｇｅ出了个“毛泽东”——不是有这样的判断，说韦尔奇的ｗｏｒｋ ｏｕｔ群策群力不过就是“鞍钢宪法”吗？如果你有机会在某些企业的“干部会议”上，听某老总在讲如何学ｇｅ的话，我敢打赌，他一定是用“延安整风”或者“联系群众”的方式，在讲如何减少官僚作风保持企业活力，如何改变员工态度加强联系客户，以及“别人能，我为什么不能”？
当一批从企业经营舞台上消失的既得利益者去学ｇｅ或韦尔奇的时候，结果会是什么？更何况媒介对文化韦尔奇的兴趣肯定高过商业韦尔奇。
战略的本质： ｇｅ战略成功的前提与 中国公司战略的基点
在我看来，ｇｅ和韦尔奇的胜利从纯商业的角度讲，是战略的胜利，而且是西方主流战略思想的胜利。这种战略思想对西方的企业有重大的指导意义，而对中国的大部分企业来说，则几乎没有实质性的用处。
任何战略无非是三个部分：战略分析，战略规划与战略实施。
首先说战略分析：西方主流战略思想在战略分析部分，采用的是波特“五个力”理论来分析行业竞争环境，回答的是我们可以（ｍｉｇｈｔ）做什么；用ｓｗｏｔ模式来分析企业内部竞争力与外部环境关系，回答的是我们能够（ｃａｎ）做什么。
再来看战略规划部分，采用的是基于价值链的业务模型，回答的问题是：我们做什么（谋取竞争优势）才能实现未来的目标？
最后的战略实施部分，则是采用基于管理流程的实施模型，回答的是我们如何做才能保证目标的实现。具体说到ｇｅ就十分清楚。
１．ｇｅ的战略分析
是用“五个力”（供应商，客户，替代产品，新进入者，竞争程度）与ｓｗｏｔ去看ｇｅ的行业或业务选择，这就是韦尔奇的三个圈：ｇｅ将定义自己只做高科技、服务与核心业务。
２．ｇｅ的战略规划
用基于价值链的业务模型去看ｇｅ的战略规划，ｇｅ的战略是四大部分：第一是全球化战略，这使得ｇｅ４０％的收入来自于美国之外；第二是以服务为中心战略，以并购和附加值服务推动ｇｅ的高速成长；第三是六个西格码战略，这一战略按ｇｅ自己的说法是“使我们从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业”；第四是电子商务，１９９９年，ｇｅ提出了它的电子商务战略，２０００年，ｇｅ从通过电子商务的交易额是７０亿美元，而运营成本节约了５０％。
３．ｇｅ的战略实施
从基于管理流程的实施模型去看ｇｅ的战略实施，就会发现ｇｅ的无边界、群策群力等文化变革只不过是在营造一种公司战略实施的基础，而真正的关键在于它的实施体系：比如说它的业绩质询体系——ｇｅ称之为“ｃ会议”，比如它的人力资源奖罚提升体系等等报刊上很少见到的东西。正是这些战略实施体系保证了ｇｅ战略的成功。
如果你醉心于ｇｅ这种战略体系的话，那么别忘了ｇｅ所有这一切都是建立在一个连续过程之上的。韦尔奇的战略所针对的是：第一，在前ｃｅｏ ｊｏｎｅｓ的既定战略基础上重塑ｇｅ战略；第二，针对竞争环境谋取竞争优势。而这一切还有一个基础：即使在美国ｇｅ也是一个基础管理非常优秀的公司。
中国的“总裁战略”和“总裁管理”与ｇｅ的战略没有共同之处
这种连续的过程与基础，中国绝大部分公司都没有。中国企业的战略是“总裁战略”——总裁的话就是战略，中国企业的管理是“总裁管理”——总裁的命令就是管理。在这种情况下，“五个力”和“ｓｗｏｔ”分析是没有用的，同样，ｇｅ的战略对那些“总裁战略”和“总裁管理”的中国企业来说，有什么意义？
因此，西方的主流战略模型或者说ｇｅ的战略案例对那些“总裁战略”和“总裁管理”的企业基本无用，对那些放弃“总裁战略”和“总裁管理”而正在建立新战略的企业也基本无用。那么，什么是有用的战略？
我认为中国应当有自己的理论家去探索一种新的战略理论，这种理论针对的就是那些放弃“总裁战略”和“总裁管理”而正在建立新战略的企业。因为这些企业存在的下述问题与西方企业是大不一样的：
１．缺乏一套完整的战略指导思想整合企业行为。
２．缺乏一个制度化的管理平台来处理三大矛盾：一、决策层、管理层与操作层之间的授权矛盾；二、部门之间配合与协调的矛盾；三、目标与行动之间的矛盾。
３．缺乏对核心竞争力的统一认识，从而不能建立基于核心竞争力的持续增长战略。
４．缺乏一套科学、有效的人力资源考核与激励体系，将个人目标与企业目标融为一体。
如果我们将存在上述问题的这类企业的发展思想与ｇｅ战略思想对比的话，会发现在西方战略体系中，战略的核心问题是要回答现在“选择什么或做什么”才能实现未来目标。而对上述企业来说，战略的核心问题则是要回答“现在只做什么”或“不做什么”才能实现未来目标。
为什么这么说？因为当无数企业无论民营还是国有，都无法摆脱“昙花一现”的繁荣时，我们有理由怀疑，问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业家的头脑里。中国是一个制度转型的新兴国家，这意味着我们企业家们面前的赚钱门路是如此之多：只要有钱，好像什么领域都可以做，因为你突然得到的某个特殊关系让你一下就有了竞争优势，或者你花些“关系投资”就可以一下拥有了某种特殊资源，然后你进入一个完全陌生的行业后居然就能赚大钱。
这就是中国目前多元化的真相！也是若干企业不愿意认真“做战略”的真正原因好在加入ｗｔｏ让大家懂得照过去的做法，未来终将是死路一条。面对这种转型企业，中国的战略理论家们要花更多的力气放在告诉企业家“只做什么”或“不做什么”，这样，他才能经得起特殊关系诱惑，才能懂得老老实实培育核心竞争力，在表面上暂时是吃了点小亏，但终将战胜那些还靠关系或资源“占大便宜”的企业。
一家上市公司老总要做公司战略，希望我给他一点意见，我写了三个战略要点，征得他的同意，我这里写下来供大家参考：
１．业务增长机制可以逐渐淘汰或企业文化不认同建立在个人基础上的成功模式。
２．上下认同不做一切与核心竞争力现在或未来无关的“赚钱”业务。
３．可以建立一套知识管理系统使新加入的员工能力超水平发挥。
当你真正懂得自己该做什么的时候，ｇｅ和韦尔奇的经验可能根本不是什么学习的问题，而是像未来道路前方的一个路碑，让你懂得离优秀的５００强真的还很远。而这时候无论你迈的是一大步还是一小步，我相信都是你自我超越的重要一步。
