摘 要：全面预算管理是企业管理系统的主要组成部分，是现代企业治理的一项重要制度安排和途径。本文简要论述全面预算管理的内涵和意义，分析当前开展全面预算存在的问题，提出做好全面预算管理的要求。
关键词： 全面预算 意义 存在问题 工作方法
一、全面预算管理的内涵和意义
全面预算,是指企业为实现未来一定时期的经营目标,以货币及其他数量形式反映的各项目标行动计划与相应措施的数量说明。全面预算是由一系列单项预算组成的有机整体,由一整套预计的财务报表和其他附表构成,用来反映企业计划期内预期的经营活动及其成果。
全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理,而是企业内部管理。通过实施全面预算管理,可以设定企业适度的经营发展目标,合理地测算预算期内将要发生的生产经营业务、资本运作业务等所需的资金和费用投入,统筹资源管理,形成年度预算。用以指导企业各部门的生产、经营、管理、投资等活动,以协调各项经济活动的顺利进行。
通过对企业全面预算执行情况的监督和控制,及时发现并妥善处理执行过程中出现的问题,实现对经营活动实时、有效的管理控制。通过全面预算的监测、微调、反馈、考核等环节,兑现奖惩,激励员工更好地完成企业预期的经营目标。全面预算涵盖企业的生产、经营、投资等所有方面,具有“全面、全额、全员”的特征,作为一种公认比较有效的管理控制手段,它已成为现代企业管理的惯例。在很多企业,有较大的现金流、物资流和复杂的公司治理结构,全面预算可以起到干流和导向作用,统筹企业庞杂的管理事项,达到增强员工信心、提高经济效益,提升企业整体管理水平的效果。
二、存在的主要问题
1、企业战略不清，预算授权不充分。
企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。
2、职责责任不清，缺乏统一协调和领导
全面预算是在财务收支预算基础上的完善和发展起来的,经常可以看到,在实行全面预算管理的企业中,有人把预算管理理解为是纯财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,是企业财务部门的事情。而事实上,全面预算是集经营业务预算、费用预算、专项投资预算、现金预算、利润预算及财务状况预算等于一体的综合预算体系,预算内容涉及销售、生产、采购、资金、财务、人力资源、行政管理等众多方面。而众多的基础部门预算,恰恰是财务部门进行综合汇总预算的信息来源、数据依据,这些内容并非财务部门所能单独确定和左右的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算单位提供关于预算编制的原则方法上的支持,并对各种预算进行汇总和分析。
3、全面预算编制不够合理,缺乏科学性
企业普遍编制了生产、销售和费用预算,而有关资本支出预算以及资产负债表、损益表、现金流量表的编制并没有引起足够的重视,预算管理关注的重心仍局限于生产经营领域。在预算编制人员中,销售部门人员少于生产部门,甚至有些企业的生产、销售人员不参加预算编制,这降低了预算的科学性,使得预算管理不能适应瞬息万变的市场行情,在此基础上作出的生产、销售决策的正确性受到很大的限制,有可能会使预算脱离实际而导致无法执行,严重地冲击了预算的严肃性和有效性
4、重编制轻执行，缺乏合理有效的激励方式。
重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。
许多企业在预算管理过程中缺乏有效的奖惩措施,或者考核体系未能与预算管理体系有效挂钩,弱化了预算的控制作用。在以预算标准考核责任单位和责任人时,考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响,故意回避主观方面的原因,这些都使得预算管理效果大打折扣。
5、信息系统在全面预算中的应用不足
全面预算的编制不仅包括财务指标,而且包括非财务指标,涉及到为实现企业目标服务的各个相关部门,而且预算指标之间的勾稽关系复杂。这就导致了手工编制全面预算周期较长,需要耗费大量的人力、物力和时间。同时,在紧张的报告周期内,财务部门往往要花费大量时间用手工从不同信息来源获取数据,这些数据的质量是否可靠就很难保证。汇总分析后生成的信息又以不同口径向上呈报,这些信息是否真实可靠往往直接影响到管理者的行动决策。许多企业还停留在手工预算管理阶段,预算编制效率低、耗时长、反馈慢,导致全面预算管理的实施结果因控制反馈的实效性差而对企业决策行为的支持失去意义。
三、做好全面预算管理的要求
1、建立全面预算管理体制
预算管理制度体系是企业经营管理制度体系中重要的组成部分,是提高企业整体绩效和管理水平的重要途径。预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程管理,由专门的机构负责进行。该专门机构应结合生产与销售、采购、研发、投资等各方面人员,在编制时综合考虑企业全面的资源和经济活动,在执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束。企业可以设立预算管理委员会,下设预算管理部门,划分责任中心,这样有利于在预算中明确责任,使企业利益与各部门和个人利益直接挂钩,也有利于预算的考核。一般把企业中的部门划分为3个责任中心:成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是只对其发生的成本负责的责任中心,成本中心没有收入,所以不必对收入、利润或投资收益负责,做到权责分明。
2、确定科学可行的预算目标
全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为
使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，公司高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。
3、做好预算编制
要使预算对现实经济业务发挥指导与控制作用,不仅需要观念上的改进,也需要方法的探索和实践。全面预算编制可以采用多种方法,根据预算编制所依据的业务量的数量特征,可分为固定预算和弹性预算两种方法;根据预算编制的出发点特征不同,可分为增量预算和零基预算两种方法;根据预算期的时间特征不同,有定期预算和滚动预算两种方法。不同类型的预算编制方法各有利弊,在编制预算时需综合考虑企业的资源和经济活动,并通过市场调研与预测,对企业的未来活动做出评估,同时根据不同预算编制方法的适用条件和适用范围选择科学的预算编制方法。一般而言,对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的企业,应尽量采用弹性预算;而对于市场情况比较确定的企业,则采用固定预算更为合适。另外,企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素,预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的一些预算方法,如滚动预算和零基预算;而对于预算水平较低的企业,则尽量从编制简单易行的预算开始(如固定预算),以防引起工作的混乱。
在编制过程中,除了自上而下的,按照上面下达分解的目标进行预算编制外,还应发挥自己的主观能动性,将实际情况结合考虑进去,而不是一味的按照上面指示编制预算,应当上下方式结合,才能使各部门预算在编制过程中充分沟通,并紧密联系实际。
4、强化预算执行和动态调整
及时对预算执行结果进行分析、总结和评价,是确保预算执行是否偏离预算目标的有效监控手段。预算执行的跟踪分析依赖相关信息充分、及时的反馈,主要是在预算执行过程中和预算完成后,对实际业务情况和预算数据进行对比,并确定差异,分析原因,总结经验教训。预算执行过程中的分析可以根据周围环境和相关条件的变化帮助调控预算合理顺利的执行;预算完成后的分析则可以总结预算完成情况,帮助评价预算期间工作的好坏,进而为企业评价激励制度的公平有效提供了依据,并保证各责任中心的责任会计体系与财务会计体系的全面对接。
1）各责任中心负责对职责分工范围内的预算执行情况进行日常的监督检查,至少每个季度向预算管理部门报送一次书面的监督检查报告。发现问题应及时与预算管理部门沟通,以便协同一致,迅速解决问题。
2）预算管理部门作为预算委员会的日常工作部门,应及时向预算管理委员会上报预算执行情况分析报告。
3）各责任中心根据本单位预算执行情况,对变化幅度超过10%的项目及时通过相应渠道向预算管理部门报告。如预算前提发生重大变化等原因而导致对年度预算完成影响较大时,经过规定的程序批准后可对预算指标进行必要的调整。预算调整遵循“先报批,后执行”的原则。
5、注重考核，提高执行的自觉性和积极性
对预算的执行情况进行考评,监督预算的执行、落实,可以加强和完善企业的内部控制,也对员工的激励提供了科学可靠的基础。
1）建立“考评与奖惩是预算管理工作生命线”的理念,可以确保预算管理落实到位。
2）坚持实事求是的原则,对预算指标定得不准,或者因外部原因造成原来预测的指标无法完成时,要及时调整,以充分调动职工的积极性。
3）坚持责权利相结合的原则。努力做到责任清晰,权责对等,并与经济利益挂钩,奖罚分明,调动员工的积极性,激励员工共同努力,确保企业战略目标的最终实现。
6、全面提升预算管理的信息化能力
随着知识经济和信息技术快速发展，先进的全面预算管理理念和IT技术加速融合，为企业提升全面预算管理能力的提供了更为广阔的空间。构建网络信息环境下全面预算管理体系，是推进全面预算管理的首选模式。 预算管理信息系统是以建立预算数据库为手段，对企业现有信息系统（如OA，SAP等）进行有效整合，实现信息共享或数据集成，使全面预算管理网络遍布到企业的每个角落。这样，全面预算管理主线上的各个信息子系统或终端用户不再是信息孤岛，从而真正做到全面预算管理的“全员、全过程、全方位”。
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