摘 要：本文首先运用价值链模型分析了中国家电产业所经历的两种产业结构，在此基础上，针对2010年中国家电企业国美海尔的战略合作模式，利用产业转型的双螺旋模型，探讨中国家电产业的转型。
关键词：家电转型； 价值链； 产业结构
一、引言
产业转型，可以近似定义为产业代谢过程的转型，即指反映经济活动全过程的转型，而不仅仅是产业部门的转型。它是指某特定产业在一定历史时期内，根据全球经济、科技等的发展趋势，通过特定的产业、财政金融等政策措施，对其现存产业结构的各个方面进行直接或间接的调整。
产业转型包括两个层面：一是技术革命所带来的产业边界的改变，称为产业融合，融合通常发生在两个平行的产业。二是由于竞争的加剧、信息技术的引入和管制政策的改变所带来的产业价值链或生态链的重组，即产业结构的转型，这种转型通常发生在产业及其供应链系统。
本文结合国美海尔战略联盟形式，对家电产业的转型进行研究。首先对中国家电产业的发展历程做一个简单的描述，并用产业价值链分析家电产业在80年代到90年代中期，以及90年代中期到目前所经历的两个不同的产业结构，针对2010年海尔国美签订战略联盟合作协议，运用双螺旋模型探讨家电产业的转型。
二、 家电产业所经历的两阶段产业结构
1）80年代到90年代中期的纵向整合型
这一时期是家电行业的黄金发展期。这阶段主要是制造商强势面对零售商，由于没有出现较强的零售终端，零售商议价能力较弱，制造商主要通过分销代理商进行销售。这一阶段是以生产观念为主，制造商占主导地位，产品只要生产出来，基本都能销售出去，且家电市场供不应求，因此制造商着重于产品的生产，他们之间的竞争主要体现在生产竞争上，相对来说，市场竞争比较弱。
对于家电行业，其价值链主要有四个环节：供应商、家电制造商、渠道商、最终用户。
80年代到90年代中期，家电行业的核心价值链环节——制造商和渠道商整合，处于纵向整合型产业结构，主要是制造商自建渠道，控制着分销通道。此阶段家用电器的巨大需求，使得制造商处于家电产业的核心地位，价值链中其它环节的企业不得不通过制造商向用户提供服务。因此整个价值链的瓶颈在于渠道商，由于制造商自建渠道，把握着控制权，给家电销售渠道带来很大的制约，使瓶颈状态无法得到缓解。随着自建渠道网络的扩展，制造商在享受市场地位和销售力提升的喜悦的同时，亦承受了高额渠道运营成本的痛苦。
2）90年代中期到目前的横向竞争型
这一阶段家电产业处于横向竞争型产业结构，价值链上主导者的地位发生了转移。国美、大中、苏宁等一批零售终端的出现使得渠道商的议价能力增强，成为家电的主要销售渠道。此外，国内市场对外开放，在全球化竞争的态势下，渠道商迫于行业压力要求从制造商那得到这些东西：1、规模收益，通过大批量的采购，增强讨价还价能力；2、价值链上下游的协同效用，通过相互的合作，实现效率收益的最大化；3、速度，要求从制造商手中最快地得到新产品，展现在消费者面前。
在这一阶段，其产业价值链的横向竞争型产业结构可以用下图来描述 ：
由于顾客始终是最终决策者，他们希望得到最快、恒久、优质的服务和额外的关注来实现自身的价值体现。对渠道商来说，将会迫使制造商在价格上让步，并收取相应的入场费和其它一些额外费用，尽可能地减轻自身费用，这必然导致渠道商努力争取主导者地位。此外，这一阶段家电产品的质量、价格、服务都趋于同质化，并且伴随着国外家电进驻国内市场，制造商之间的竞争日趋激烈，迫使他们不得不调整战略，寻求与渠道商的合作。
在这场博弈中，渠道商主要采取“薄利多销”、“价格战”来获得消费者的青睐，以此扩大市场占有率，增强对制造商的议价能力。以国美为首的中国零售巨头，已经在产业链中占据最具有话语权的终端位置。
三、家电业的新商业模式——国美海尔的战略合作
2010年7月1日，国美集团与海尔集团签署了一份三年实现500亿销售规模的战略合作协议，这是截止目前我国家电业最大规模的合作项目。双方不再局限于短期的一年一度的利益博弈，而是在需求预测、产品研发、双方优质资源互补等进行全面的供应链合作。国美与海尔此次战略合作的重点是对双方优势资源及供应链效率的整合，更注重长期的规划。
此次合作尤其注重双方共同研发个性化商品。协议规定，在双方对消费需求的共同管理下，海尔每年将为国美提供600款的系列商品，其中个性化商品数量不少于300款，并且个性化专供产品将占到双方销售规模的50%。同时，海尔强大的制造平台将为国美提供其延伸性ODM商品的制造支持。
双方将在一二级市场实施个性化的产品与卖场合作。国美将为海尔提供区域市场最好的100家门店作为全面展示卡萨帝厨电一体产品的体验店。另外，海尔作为美国高端家电品牌GE在中国的代理商，还将GE的产品在国美集团独家销售。
国美与海尔还将强化在三四级市场网络方面的优势互补，如海尔在配送方面的优势资源将全面支持国美电器在三四级市场的网络扩展，而国美目前拥有最强大的全国性采购平台，将选择适合于三四级市场的商品，作为海尔三四级市场的供货渠道，丰富海尔销售网络商品的丰富性。
四、家电产业转型模型——双螺旋模型
Fine 将产业结构分为两类——纵向整合型结构、横向竞争型结构，任何一个产业在某一特定的阶段，总处于这两者之间的某一种状态，沿着箭头所指的方向演进。如果当前处于纵向整合产业结构状态，竞争强度较低，但承受三种令其解体的压力（使其向横向竞争型产业结构转型）：竞争的出现，可能是产业内的企业放弃某些市场，从而增加了市场进入力量；技术、管制政策的复杂性可能限制产业内企业的经济规模，对企业带来潜在的伤害；组织的僵化可能降低信息的透明度。如果产业当前属于横向竞争性产业结构，竞争强度较高，但却存在着三种整合的压力（使其向纵向整合型产业结构型）：企业会寻求技术领先优势，以获得竞争优势；市场力量鼓励与产业内其它企业的紧密合作，增强对产业的控制并期望带来价值，而这些合作将不可避免地以产权合作的方式形成进一步的整合。
在经历了前两个阶段的产业结构后，以下原因逐渐显示出家电行业将由横向竞争型产业结构按照双螺旋结构的
发展规律向另一种状态转变。
1) 家电产业尤其是彩电业缺乏核心技术，多位于产业链的最底端，技术发展缓慢。各家电厂商不可避免地出现努力寻求技术领先优势，以获得竞争优势的局面。
2) 家电市场压力加剧，迫使家电制造商与渠道商的合作不断升级，以保求市场份额。同时，渠道商也面临与国际接轨的考验，随着国际家电连锁巨头抢占国内资源，连锁卖场必须健全合乎自身的零售模式，积极进行战略升级和行业整合，才能在竞争中生存。
3) 中国家电产业的制造商和渠道商目前处于发展的瓶颈。家电产品在质量价格等方面趋于同质化，导致家电厂商利润不断下滑。而家电渠道商如国美等缺乏完善的物流及准确的需求信息流等基础要素能力的支撑，利润多来自对制造商的挤压。由于渠道商和制造商互相对抗、争夺产品销售利润，导致两者之间关系僵硬，因此他们需要寻求一条新的合作模式，以求达到共同挖掘客户价值，整合产业链结构，降低成本，实现共赢。
上面3点可以归结为导致产业结构走向进一步整合的三个力：技术发展、市场力量以及财产所有者的获利性要求。
家电产业现阶段整合模式发展趋势和80年代到90年代中期阶段所处的纵向整合模式又有显著的不同。在80年代到90年代中期时，家电行业处于低级的网络级竞争，各环节立足于自身的发展，仅局限于所处行业内竞争，这阶段价值链上的主导者是制造商；而目前的整合模式则属于产业群的竞争，这种模式要求产业链上各环节立足于整个家电产业的发展，相互协调，形成一种多赢的局面，因此无所谓价值链的主导者。
五、家电产业新产业结构的前景及展望
对中国家电产业而言，要成功实现转型，缓解瓶颈状态，需要构建一种战略的合作关系，通过联盟合作，共同把市场做大，从而实现两者的利益最大化。但是制造商和渠道商在产业价值链上整合的这种新的合作模式，将不可避免地出现矛盾和摩擦。两个环节可能出现的争端包括如何开展内部分工及产品最终话语权的归属等，此外，要成功实现供应链双赢，开发出受消费者喜欢的产品，难度系数较大，因此说转型对于目前中国家电业来说，是机遇与挑战共存。
家电产业发展的战略合作需要做到以下几点，才能成功实现产业的战略转型：
首先，进行信息系统的变革。家电行业制造商和渠道商的信息系统对接，实现电子商务将成为未来发展的必然趋势。渠道商通过对信息技术的改造，其营销人员可以清晰地了解消费者的购买情况和消费意愿的反馈；制造商也可以了解渠道商的库存情况，缩短从产品到消费者的信息反馈，减小供应链的“牛鞭效应”。这种根据市场情况及消费者喜好来制定生产研发计划，可以为制造商带来更多的成本节约和市场机会。
其次，以顾客为中心和快速的顾客反应。中国家电业已经从卖方市场向买方市场转变，消费者对产品功能和外型的需求有很大差异性，而且具有很强的个性化。脱离消费市场一味以惯有的模式进行研发生产，将不利于整个行业的发展。因此，以顾客为中心和快速的顾客反应来实现产业价值链的整合，消除过多的成本，以低的、快的和更好的方式为消费者服务。
再次，也是至关重要的，是协调好产业价值链上各环节之间的关系。在为消费者创造价值的前提下，共同创造合理的产业盈利水平，促使产业健康地发展，价值链上的各个环节需要站在战略的高度，思考如何展开合作，以此来促进产业的成功转型。
参考文献:
程宬，国美与海尔签署三年500亿战略合作协议，江苏商报2010年7月2日第A14版：专刊·3C家电
