摘 要：本文通过对中国华能国际公司并购新加坡大士能源公司案例进行观察，分析其中的并购难题和发展目标，得出中国资源行业在世界经济低迷、新能源发展加速的新形势下如何稳定并购并壮大的相关结论，并启示我国资源行业应以技术为发展重心。
关键词：国际并购 资源行业 战略研究 技术投资
一、案例介绍
（一）研究对象介绍
1、华能集团旗下华能国际：华能集团三大投资上市公司之一。截至2010年3月，华能国际拥有权益发电装机容量45,912兆瓦，可控发电装机容量为49,433兆瓦，是中国目前最大的上市发电公司之一。
2、新加坡大士能源有限公司：新加坡三大电力企业之一，业务范围包括发电、多元电力设施的开发、供应、贸易及零售服务。大士能源拥有2,670兆瓦装机容量，在新加坡电力市场拥有25%的市场份额。
（二）并购案简述
1、并购成功
对以“走出去”为重要战略的华能集团来说，新加坡的政局稳定、法制健全、文化接近，是良好的战略目的地。2008年3月，中国华能集团宣布，其全资拥有的新加坡公司——中新电力有限公司已与新加坡淡马锡集团签署了收购大士能源有限公司100%股权的协议。这是中国发电企业在海外公开竞标的首次成功。
2、融资结构
大士能源是华能国际多年来跟踪新加坡电力市场的目标，竞标的胜出很大程度上得益于其在电力行业出色的专业能力和富于竞争力的融资结构。本次收购资金来源于三个部分：一是华能国际投入9.85亿美元的资本金，二是八家境外银行（包括外国银行当地分支机构，其中三家新加坡银行）提供的22.5亿新元过桥贷款，三是中行海外分行提供的4.9亿美元及1.5亿新元的五年期贷款。
二、实证分析
（一）国际并购融资战略
1、最佳融资结构必然性
根据跨国并购理论，该国际并购属于购受控股权益，其中跨国收购股权10%~49%为少数股权收购，50%~99%为多数股权收购，而本案中对新加坡大士能源公司股权的100%收购，则为全部收购。如此大手笔的收购要在竞标者中脱颖而出，没有富有竞争力的融资结构是无法成功的，因为它与这起中国国际投资的收益有密不可分的联系。
2、对融资结构的评价
华能集团这次融资结构的竞争力，首先体现在融资的多元化上面。随着市场规模的扩大，各种风险也随之聚集，处理风险的最好方法是有效地分散风险，因此最好的融资就是让投资者直接承担风险的市场化融资。
对本案例的融资结构进行进一步观察可知，中国银行与八家进外银行对该并购项目的投资就是对该并购成功有信心的最大保证，因其明显的盈利目的能够向市场释放出正面的信号。另外，华能国际本身也进行以往从未进行的“增持”，该信息的暗示作用成为了该并购案的催化剂。
（二）人力资源整合战略
1、差异概述
法规贯彻方面，新加坡员工对加班有一定的抵触；我国领导认为时间不长的加班应为员工分内的事情。因此，新加坡劳工法中有关加班、最低退休年龄等方面的法律规制不能够得到严格的执行。
培训考核方面，大士原员工规模不大，绩效考核方法简单，因此培训中员工从事简单的跟班劳动，并无专业知识的积累和专业技能的提高；华能国际规模较大，员工众多，培训和考核已形成完整的系统。
2、整合要点
从总体上看，新加坡的相关劳工法律较细致，为公司人力资源政策的制定提供了依据，这点值得华能国际进行借鉴与参考。然而基于“内部化理论”，大士能源公司在执法上的失效问题，使公司在管理与控制权得到扩张的同时却付出了过高的交易成本。因此，华能国际在取得股权后，必须按照标准严格执行相关法规，才能建立起秩序井然、高效率的大公司。
对于较为落后的培训模式，采用国内系统化的培训方案会更有利于新加坡分公司的发展。原来简单的移植整套培训方案成本过高，应采取人才定期跨国交流形式，让员工进行流动式培训，这不仅能大大降低培训成本、充分利用现有资源，更促进两国员工的多层次文化交流。
（三）并购后的成本领先战略
合并后的华能国际，必须接受来自国际上的风险压力，并尽快获得竞争优势，即令价值链上的累计成本低于行业内其他竞争对手的累计成本，这就要求企业在创造价值的价值链的各个环节上进行有效的成本控制。并购新加坡大士能源，是成本领先战略实现的第一步，而其它有利于降低成本的措施也要继续下去。
（四）研究结论与启示
1、把握机遇，寻最佳融资结构
金融危机后，许多行业处于亏损状态；资源紧张的今天，资源行业有巨大的潜在升值空间，这是资源行业进行国际并购的最佳时期。面对众多竞争对手，并购案的成功抢夺靠的就是利用金融市场优势，寻找到最佳的融资结构，从而发掘企业的未来竞争力，并一举拿下被并购的公司。
2、资源整合与政策制定
作为以“人才”为最关键动力的资源行业，对人力资源的整合是并购后发展成败的关键，在做到当地取才的同时，各项法规政策的制定、企业文化的建设都必须符合两地人才的共同适应范围，各项措施也要有针对性。
3、以自主技术为核心的战略
并购意味着重组，在产业结构改革的新形势下，资源行业的发展重心应顺势调整，其投入重点应为高端技术的研究与开发。企业可采取从产业链的建造环节入手，逐步向上研发设计和下销售渠道环节延伸的战略。核心技术和自主研发能力是当今国际市场角逐中最有重量的武器，国际并购是吸收技术的方法，却不能因此而放弃自主研发，永远被远抛其后。
【参考文献】
[1] 张雪松，《国际并购战略中的团队重组及其增益效应》[J]，北京大学学报2011
[2] 李蕾，《国际并购中的多层次交互型文化融合范式分析》[J]，观察家札记2011
[3] 卢东斌，《基于软、硬约束因素的跨国并购人力资源整合研究》[J]，管理学家学术版，2010.5
