摘 要：竞争优势理论一直是战略管理研究的焦点，对竞争优势的来源，在理论界一直存在争议。产业定位学派认为竞争优势来源于企业的产业选择及其在产业中的定位，企业资源学派认为经这个优势来源于企业所掌握的独特资源和能力。本文通过对苏宁电器和宏图三胞两家零售企业发展历程的探讨，指出在发展前期竞争优势主要来源于产品定位，在发展中后期，竞争优势主要来源于所掌握的资源和能力。
关键词：竞争优势；产业定位；资源；能力
一个企业要想发展壮大，必须在市场竞争中胜出，这要求企业构建独特的竞争优势并能长期保持这种竞争优势。但企业的竞争优势究竟来自何处，以及如何保持，在理论界一直是个广受争议的问题。本文希望对苏宁电器和宏图三胞两家零售企业的发展历程进行探讨，分析其成功的共同因素，以找出零售企业的竞争优势来源，并对其他的企业起到借鉴作用。
一、案例背景介绍
1、苏宁电器
苏宁电器创建于1990年，以销售空调起家，在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式。2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2、宏图三胞
宏图三胞高科技术有限公司（简称“宏图三胞”）成立于2000年10月，首创 “WMD大规模、标准化、连锁直销模式”，开创中国IT终端连锁零售之先河。历经10多年的市场发展，宏图三胞已成为国内第一个面向最终消费者、独家经营面积最大、品种最多的IT产品专业连锁零售企业，先后荣膺“中国售后服务十佳企业” 、“中国商业名牌”、“中国零售行业年度十佳品牌”等权威殊荣。
二、企业成功的关键因素
虽然苏宁电器与宏图三胞的发展历程不同，但通过比较发现，这两家企业的成功都有一些共同的因素，主要体现在以下几方面。
1、准确的市场定位
在苏宁建立之初，家电销售是利润率很高的业务，但南京市场上需求最高的是彩电、冰箱、洗衣机等产品，空调由于价格较高，普通家庭一般不具备购买力。但张近东却准确的把握了空调市场的潜在需求，并通过提供增值服务迅速打开市场。
宏图三胞在创建初期也发现了中小企业的潜在需求，并针对中小企业专门成立SMB部门，为其提供特性化服务。而在当时大多数电脑经销商还没有发现中小企业的市场需求。
对于苏宁和宏图三胞来说，创业初期都没有跟随市场潮流，做最热门的业务和市场，而是通过敏锐的洞察力，发掘潜在的市场需求，并通过自己独特的经营能力迅速扩大业务量。因此，对初创期的企业而言，在业务选择时最重要的不是追随潮流，投资目前看起来最热门的领域，而是通过自己的分析，发现一些未来可能快速增长，但目前又没有太多企业涉足的行业。在进行产品定位时，一方面需要选择有盈利性的行业，另一方面需要把握经济形势，预测市场的潜在需求，选择合适的产品和市场。
2、商业模式创新
苏宁电器与宏图三胞的成功离不开各自的商业模式创新。苏宁是第一个在行业内建立“配送、安装、维修”一体化服务体系的家电营销上，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产的厂商合作全新模式。在家电行业面临经营困难时，苏宁又在全国首创“3C 模式”，一举成为中国3C家电连锁零售企业的领舞者。
宏图三胞也是零售业商业模式创新的典范。其“WDM”模式集沃尔玛的规模采购评价销售形势，Dell电脑的专业定制生产和直销模式，以及麦当劳的标准化服务于一体的专业连锁经营方式，是当时行业内最先进的营销业态。
在当前的经济环境下，企业要获得高速发展必须具备一定的创新能力。熊彼特说，创新是利润的主要来源。对于一些中小型企业而言，要完全进行技术创新或商业模式创新或许并非易事，但可以在模仿中不断创新。宏图三胞的商业模式创新实际上就是在总结了一些企业的核心竞争力的基础上构建出来的。虽然自主创新比较困难，但利用别人的优势资源或成功模式，走出一条适合自己的创新之路却是比较可行的。
3、专注核心能力建设
如果说企业在建立初期主要是关注市场和客户的话，那么发展到一定阶段后就更应该关注自身资源和能力的建设。苏宁和宏图三胞在发展的过程中都非常注重对核心能力的建设。
从1999年提出全国连锁战略以来，苏宁一直按照自己的连锁模式和标准，执著地推进店面选址、内部管理、信息化、人才积累、融资平台等方面的各项工作。并利用ERP系统对管理模式和运营模式进行变革，率先建立物流基地和信息平台。
为了深化标准服务，宏图三胞与用友软件一起设计了一套名为“XP”的ERP系统，并建立规范的制度保证保证流程的有效执行。公司率先在IT终端零售行业建立了以Call Center为技术平台的全国客户电话服务中心，并组建了专业的服务机构，根据客户的不同需求提供多种增值服务。
市场可以提供盈利机会，但要持续的获取利润自己所具有的独特资源和能力。在每一个行业中，都有一些关键的因素影响着企业的成功，一个企业要取得成功必须加强这种核心能力的建设。像苏宁电器与宏图三胞都非常注重信息系统、物流系统的建设，并充分利用规模经济构建竞争优势。
三、结论及启示
从上述讨论可以看出，企业的竞争优势来源于内外两方面，准确的产业定位和独特的资源能力。虽然上述结论是根据零售企业得出的，但对一般的企业也具有重要的启示意义。在企业的初创期，未获取竞争优势，应选择一个合适的行业，并根据经济发展的特点及自身的能力需求，确定合适的业务。在企业发展到一定阶段后，企业不能仅仅依靠从市场机会中获利，而应当专注于核心能力的构建，并适时进行产品创新和商业模式创新，否则将很难超越同行中的竞争对手。
参考文献
[1] (美)迈克尔?波特．竞争优势[M]．陈小悦译．北京：华夏出版社，2005．
[2] 郭晓莎，吕素萍．苏宁电器营运资金管理案例分析[J]．财务与会计，2011 (5)：21-23．
[3] (美)贝赞可等．战略经济学[M]．第三版．詹正茂等译．北京：中国人民大学出版社，2006．
