摘 要：工程项目是建筑企业形象的窗口、效益的源泉、经营的支柱、发展的基石。工程项目管理的好坏，直接关系建筑企业的经济效益、品牌声誉乃至兴衰成败。加强工程项目成本管理，保证项目成本目标的实现，是施工企业做实做优项目，进而做大做强的有效途径。
关键词：转变观念;成本管理创新;对策
0.前言
成本管理是企业管理的中心，经济效益的源头。成本管理水平的高低，直接决定企业经济效益的高低。在日益激烈的市场竞争中，建筑企业如何降低成本，实现利润最大化，是施工企业经营者追求的共同目标。面对施工企业挑战大于机遇的现实，金川集团工程建设有限公司自2001年成立开始，就对施工成本加强管理，进行创新，突出发挥自身优势，施工能力显著增强，综合实力大大提高，施工经营指标继续保持较快的增长速度，营业收入和利润指标再创历史最好水平，成为省内最强的建筑施工企业之一。工程建设公司以崭新的风貌、诚信的宗旨、专业的优势、强大的实力，努力实现管理型、现代化、多元化的目标，使之成为国内知名的大型综合建筑施工总承包企业。
1.转变财务成本观念
从计划经济走向市场经济，对于任何一个施工企业来说都是一个脱胎换骨的过程，这中间也伴随着观念的转变以适应市场经济的施工企业成本管理，同样首先需要管理人员在观念上有一个大转变。工程建设有限公司取得的成绩，就体现了他们树立成本观念、利润观念和以财务成本管理带动其他管理的观念。
1.1以市场需要为标准，确立成本观念
随着建筑市场竞争日趋激烈，如何使企业在与竞争对手相抗衡的前提下保持可持续发展，成为该公司领导思考的第一任务。工程建设公司在金川集团的正确指导下，审时度势，反复研究，认识到是形势逼着我们转变观念，改革改制。首先，该公司树立市场经济的施工企业成本观念，即从传统成本管理走向市场经济的财务成本管理，不仅要重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，还要重视隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等。不断强化成本管理，向成本管理要资金、要效益。他们在管好施工成本、产品成本的同时，还十分重视投资成本的管理。在投资成本管理方面，该公司从搞好投资可行性研究的源头抓起，因为投资成本最终要形成固定资产的原值，并通过折旧直接影响未来的产品成本。所以该公司十分重视投资，在抓住集团公司近几年做大做强，加大技术改造投资的机遇，发展锻炼队伍，扩大经营规模，进一步加强成本管理工作，深入挖潜降耗，多管齐下，多想办法，充分调动全体员工的积极性，从管理制度和办法上严格要求，降低成本，提高公司的盈利水平。
1.2转变利润观念
施工企业作为市场经济条件下自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营主体，最主要的目标就是利润最大化。该公司为了实现利润最大化，把市场机制引入企业内部，把市场压力传递给每一个职工，使全体职工为目标利润的实现多做贡献。根据集团公司对该公司制定的考核办法，该公司把工资总额直接与利润、产值、资产保值增值率等指标挂钩，加大考核力度，坚持成本一票否决制，对未完成指标的项目部或分公司，坚决按制度办事，不讲条件，同时加大对项目部的奖罚力度。
1.3树立以财务成本管理带动其他管理的观念
企业走向市场以后，经营环境复杂了，市场竞争激烈，经营风险越来越大。企业的目标也发生了根本的变化，从过去的完成任务为中心转为追求经济效益的最大化，以实现企业获利、生存和发展的目标。在这种情况下，该公司领导认为企业财务成本管理不能再停留在只反映事实上，而要在正确核算的基础上更好地发挥监督和决策功能。一方面要控制、规范企业的经营行为，另一方面要经过科学的财务成本分析，为企业的生产经营决策提供依据。该公司以财务管理为中心，做好基础管理工作，规范内部管理行为，以财务成本管理带动其他管理，来提高企业的经济效益。
2.以市场为导向，进行成本管理创新
随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题。按照常规的成本管理模式难以适应。该公司负责人与财务部、经营计划部、造价中心、施工管理等部门紧密配合，以市场为导向，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，进行成本管理创新。
2.1深化改革，结构调整
2001年7月组建了工程建设有限公司，建立和完善了公司法人治理结构即股东大会—董事会—总经理。中层人员实行竞争考核上岗，管理人员实行竞争上岗，实现了“转机制，促发展”二者的结合。同时加快产业结构调整，以专业化分工为出发点，完成了内部机构重组，加强施工企业的成本管理。按照现代施工企业管理要求，根据施工专业的不同，打破原有的组织模式，成立了土建、管道、设备、吊装、机械化、防腐、机电、建材、预制构件等专业分公司，进一步推行项目法施工，走市场经济的财务成本管理，使成本的控制目标更明确和控制方法更科学，并在项目部取得明显成效。通过专业化的管理，工程成本费用支出与预算定额相比，有了大幅度的下降，充分发挥了专业化管理下的成本控制优势。
2.2开拓市场，扩大经济总量
该公司按照企业的发展目标，牢固占领集团公司内部建筑市场，向省内外及国际建筑市场进军，积极参与外部工程竞标，先后在四O四厂、永登蓝星硅材料厂、张掖临泽、兰州理工大、内蒙古乌海、西宁钢厂等地承接了新的工程项目，已在外部树立了“金川建设”的形象；刚果（金）铜钴冶炼厂工程的胜利竣工投产，为国外工程的施工积累了宝贵经验。在这些投标工作中，首先科学合理的做好投标过程的成本预测，在充分领会业主意图，满足业主要求和招标、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手情况，科学预测报价成本，避免低报价中标的效益风险，使之建立在该公司成本控制的能力之上，尽量减少经营性亏损风险。
2.3责任成本管理及项目责任分解
责任成本管理是企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。该公司负责人根据近几年建筑市场经营形势，深刻认识到，施工企业实行工程项目责任成本的
管理是控制成本最有效方法。工程建设公司在项目成本管理及项目责任分解中，对重要项目部20万吨铜电解和镍精炼、铜合成炉项目部及上千个其他项目部进行了单项成本核算。
2.4加强施工现场管理
因为任何一项工程的设计预算，与施工现场的实际情况都存在着差异。因为不可遇见的因素会引起设计变更、工程量增减、合同差异等问题，因此该公司各项目部负责人充分利用合同条款，主动抓好设计变更，量差调整，材料涨价，政策性调差等。在这些事项发生时，及时与现场监理办理签认手续，取得索赔，争取项目成本的合理追加。
2.5项目施工过程中目标成本控制
中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行的好坏，不能等到完工后算账再说明，该公司在施工中加强目标成本的检查和分析，及时与目标比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。做好了两方面的工作，一是要求项目部定期报送责任成本目标执行情况，并对发生差异的原因做出分析说明。二是财务部门定期对责任成本执行情况进行检查。
2.6工程项目核算考核
该公司的20万吨铜电解工程、镍精炼3#镍电解、污水处理站大型水池、铜合成炉等工程项目，在工程完工后，对项目责任成本执行情况进行考核。首先对项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。其次，各种材料，要求做到工完料清，没有库存。再次，分包工程，按合同逐一清算，搞清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制定还款计划。最后，清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来款项，落实责任人员进行清算。通过以上措施，基本做到项目成本的真实性和完整性，避免了项目之间责任不清的情况发生，在以上基础上，对项目责任成本进行考核，做出正确的评价，按合同兑现奖罚。
3.加强施工企业成本管理的思路和对策
3.1应用国际工程合同规范业主职责
建设工程属“契约型商品”。在建设程序中，合同的签订与履约是一项很重要的工作。可以说，建设项目承包合同是保证项目建设实施全过程承发包双方关系密切协调、相互支持、相互尊重、共同负责与圆满完成工程交付使用的保证。因此，业主与承包人要在思想观念上明确合同管理在施工管理中处于核心地位，在工程承包中合同就是法律。当前我国发生大量拖欠工程款问题，不仅是业主法律观念不强，还与我国工程合同不规范及不完善有关。要规范和整顿建筑市场，应当用工程合同规范业主职责，采用国际通用合同文本为核心内容的项目管理机制，才能理顺各方关系，确保社会诚信体系建设和企业正常经济秩序运行，从根本上解决拖欠工程款的问题。
3.2加强资源配置
3.2.1人工费用的管理是成本管理的难点，超支比较大。
因此要合理使用劳动力，实行合理的工资和奖励制度；加强技术教育和培训工作，提高操作工人文化技术水平和操作熟练程度，严格控制辅助工人及勤杂人员的匹配。
3.2.2材料费用管理是成本管理的重点。
材料成本要占工程造价的60%—70%。材料的数量、质量、价格因素直接影响工程的工期、质量和项目总成本，因此必须加强对材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的全过程管理。
3.2.3机械使用费管理是成本管理的重要组成部分。
随着工程项目技术含量的提高和不断加快工程进度的需要，机械化程度也越来越高，机械费所占的比重也越来越大。正确选配和合理使用机械设备，搞好机械的完好率和利用率，不仅能降低机械使用费，而且可以大大加快施工进度。
3.2.4间接费用的控制。
组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。
3.3注重工程索赔，维护施工企业利益
随着加入世贸组织与经济全球化的实现，建筑承包市场竞争越来越激烈，以低价中标向工程索赔要效益已成为建筑承包商承揽工程获取利润的重要手段，越来越成为一种趋势。因此，加强工程承包合同管理，增强工程索赔意识，已成为建筑业的当务之急。目前，施工企业由于受建筑市场不规范的影响，在压级、压价、垫资的同时，一味迁就业主，缺乏必要的索赔意识，没能够很好地利用合同条款，维护自身利益，导致企业微利甚至亏损。因此，施工企业首先要“以索增效”维护企业利益。市场的法则是“有利可图才有所为”，作为建筑承包商，应积极顺应市场发展的要求，以法经营，在竞争中谋利，靠合同获利。索赔是维持合同双方利益，促进彼此严格履约的有利武器，掌握这个武器，我们就可以大胆出击。其次，要“以索促管”，规范企业行为“锤炼”。市场如战场，承包商要发展壮大也是要通过市场不断锤炼自己。索赔为承包商“锤炼”自己提供一个极好的平台，从而促进和规范企业的行为，具有积极的意义。
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