摘 要：项目成本的控制，就是通过科学合理地调配人力、物力、财力等资源来降低投入、缩短工期以期最终将项目成本控制在目标成本范围内。本文结合笔者多年建设项目工程造价控制与管理实践经验，以泗许高速公路亳州段为研究对象，对道路工程项目管理成本控制的原则进行了分析，结合工程实例提出了几点成本控制的措施，从而降低成本、提高经济效益。
关键词：项目管理、成本控制、控制原则、控制措施
近几年，各省的主要公路干线框架构筑基本完成，施工市场相对疲软，而施工企业数量却有增无减，从业人数快速增长，整个市场呈现“僧多粥少”的局面。施工企业的供过于求，导致了过多竞争甚至恶性竞争，公路施工企业经营难度明显加大。很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。
1 建设项目管理概述
1.1工程项目管理
工程项目管理是以建设工程项目为管理对象、以项目经理负责制和成本核算为基础、以管理层和作业层相分离为特征，按照工程项目生产经营的内在规律进行有效地组织、协调、
控制的一种施工管理制度。
1.2施工项目管理要素
施工工程项目管理的目标是组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现生产出合格产品和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行和全过程、全方位的规划、组织、控制和协调；是对生产要素中的劳动力、资料、机械设备、技术和资金等的强化管理和合理化运作使用。而成本控制贯穿于“三控制二管理一协调（即进度控制、质量控制和费用控制；合同管理和信息管理；组织协调。）”之中，又被细化于生产要素的管理当中。
对施工项目生产要素进行管理主要表现在以下四方面：
（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；
（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；
（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调以及控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
（4）合理、高效率地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
2 施工工程项目的成本控制
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目是施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直到竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工程项目的成本控制方面引以阐述。
3.1项目成本控制
成本控制是指项目实施过程中，对影响项目成本的各要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，采取一定的措施进行监督、调节和控制，及时预防、发现和纠正偏差，保证项目成本目标的实现。成本控制是项目成本管理的核心内容，也是项目成本管理中不确定因素最多、最重要、最基础的管理内容。
3.2项目成本控制原则
（1）成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的，在于通过不断改善项目管理手段，充分采用经济，技术，组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。
（2）开源与节流相结合的原则
降低项目成本，需要一面增加收入，一面节约支出。因此，在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到，每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索。
（3）全面控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”。
①施工项目成本的全员控制
施工项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理（控制）也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统实质性的内容，其中包括各部门，各单位的责任网络和班组经济核算等，防止成本控制“人人有责，人人不管”。
②项目成本的全过程控制
施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。也就是说成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始自终置于有效控制之下。
（4）动态控制原则
对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的中间控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在主要施工阶段是十分必要的。
（5）目标管理原则
目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目
标和修正目标，形成管理的计划、实施、检查、处理循环，即P、D、C、A循环。
（6）责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正发挥及时有效地作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。实践证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能收到预期的效果。
结论
施工项目管理与项目成本控制是一项系统工程，只有加强施工项目管理，依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能控制成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
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