摘 要：大型国企是我国经济的脊梁，不仅承担内部的竞争，更面临着国际竞争的压力，接受着经济全球化的冲击。因此，保证大型国企，尤其是煤炭行业等重型企业有一个良好管控模式，是非常重要的。本文主要从管控模式需要遵循的原则，以及目前大型国企采用的管控模式，进而，探究如何制定有效的大型国企管控模式。
关键词：大型国企 竞争 管控模式 原则
1 引言
在整个新中国的经济、政治和文化的发展进程中，大型国企是非常有重量的，它为我国国家工业化做出了不可估量的贡献，是中国企业的脊梁。在中国不断的改革历程中，不仅承担着压力和改革成本，同时也接受着全球化的冲击。
随着我国加入WTO，大型国企承担了新的难题，要面临体制、机制、经营三个方面问题导致的亏损[1]，长期成长等问题，对于我国企业的发展有一定的阻碍，只有大型国企在国内以及国际市场中发挥主力作用，才能引领中国市场不断发展。因此保证大型国企，尤其是煤炭行业管控的合理和有效是非常重要的。确定一个良好的大型国企管控模式历来是企业和社会比较关注的待解决问题。
2 管控模式应遵循原则
大型国企管控模式多种多样，但是必须遵循一定的原则：
1、 价值最大化：就是要使企业的价值最大化，能够有能力、有后劲冲击百强企业。
2、 资源综合调配要懂得适应需求，合理整合管理平台，不仅提高外部竞争，也能提高由于重组带来的市场压力[2]。
3、 内部外部分工合理：分工合理能够使企业发挥集体规模效应，同时将内部利润挖掘到最大限度，防以防造成企业亏损问题。
4、 优化内部改革：针对重组后的文化和管理制度的差异，通过管控体系明确差异，并且优化内部改革。
3 大型国企管控模式分析
大型国企的管控是一个很复杂的系统，首先应明确的是管控模式，管控模式通常涉及到包企业构造的确定，企业的战略支撑[3]，人力资源管理，总部和分公司的责任分工以及管理范围，企业组织管理的基本格局，绩效管理制度的建立，以及最为关键的企业员工的管控。
通常，大型国企的管控模式，按企业集团总部的集、分权程度不同可划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种[4]。目前，战略控制型管控模式比较被大型国企接受，就其原因主要是，战略控制模式适合总部对个分公司进行资源的整体部署，方便子公司进行经营，也适合集团总部按照战略规划指导所属企业进行各种经营活动。随着国有企业决策权的下放，和股份制的不断推行，很多的企业采取融资的方式进行子公司的培训和建立，并通过各种不同形式的股份制，管理各个子公司之间的持股和被持股等产权问题，从而实现现代化的国企战略控制型管控模式。
有一个健全的管控模式，对于国企的存在和发展是一个关键性问题，如何完善管控模式是一个值得深究的课题。目前，随着经济，文化的发展，大型国企不再以单纯的管控出现，而逐渐的向“价值服务”多方位型转变。
3.1 大型国企管控理念
（1）大型国企应有一个系统的管理阶层，有一个好的管理定位。为了使利润最大化，中间的管理环节是有很大作用的，减少审批程序，扩大投资自主权，能够有效促进子公司的自主发展，为总公司添加新生活力。
（2）全方位推进大型国企制度建设。目前主要通过股票上市来建立和规范下属公司的发展，将企业或者企业成员设立为多元化产权主体，针对企业自身条件，根据国内外经验，可以设计有好操作性的改革方案，不断医疗保险制度，税务制度，住房制度，不断探索适合国企自身发展的制度[5]。
（3）大型国企应该尽量是管控模式与企业动态匹配。在我国经济转化的进程中，企业以及下属公司的多元化程度在不断的加强，这样使得企业务必优化内部建构并且能够动态的匹配调整大型国企的管控模式。国企若不能很好的采用集权管理的模式，通常会导致成本的浪费，交易额度的下降，已经经济效益不能长期保持的状况，这与最大化社会净值是有背离的。倘若，没有一个动态的匹配，不能针对组合构建有相应的管理方式，下属公司不能发挥自主优势。因此，动态匹配很重要[6]。
（4）企业总公司与子公司分权关系明确。大型国企总公司应该对下属分公司实行资本控制，通过投资入股下属分公司，也就是掌握股权，成为投资者与被投资方，这样便于战略统一，便于下属分公司遵循总体规划继而自主发展。这种模式主要通过资本来维系总公司和下属分公司的关系，由下属公司的董事会管理分属公司的经营活动，通过董事会表决来取得控股权。
3.2 大型国企管控模式优缺点分析
3.2.1 资本管控模式优势
（1） 总公司与子公司通过这种模式的管控能够实现上下关系比较明朗化，便于管理，便于操作。它们之间以资本为链接，提高了总公司融资的有效性。同时子公司增设股东，促进了子属公司的发展，若发展不好，总公司可以进行一定调度免受巨大损失。
（2） 经营权和资本分开，总公司拥有资本权，而子公司享有管理权，这样能够提高总公司整体的调配力度，同时也有利于子公司自主发展，减低了总分公司之间发生财务矛盾的概率。
（3） 在现代企业制度框架下，子公司是有限责任公司或股份有限公司，母公司对子公司的经营风险的承担以其出资额为限，这有效地控制了母公司的投资风险，加强了对子公司经营的支持和帮助[7]。
3.2.2 资本管控模式缺点
（1） 控制反馈的不顺畅，降低了总公司对分公司的控制力薄弱。在大型国企中董事会不能起到应有的作用，疏于管理。
（2） 子公司是完全独立经营的法人实体， 其财权、人事权、经营权是独立于母公司的，造成母公司与子公司之间信息不对称，母公司对于子公司的经营状况与财务状况的信息不完全，难以实施有效的控制。
4 大型国企有效管控模式注意事项
大型国企为为了能够有一个有效的管控模式，必须注意一下几个方面的问题：
（1） 增强董事的作用：董事对于公司的决策以及防线有着决定性作用，大型国企可以派遣执行董事，巩固董事会的执行力，实行子公司的管理与分配。
（2）完善企业反馈系统：企业应该有专门负责反馈的部门，及时传达企业战略，及时反馈子公司经营管理信息。一方面增加总公司的控制力，另一方面及时给予子公司准确信息。
（3）强化总公司集中控制力度：大型国企的总部一定要成为战略部署中心，管理中心，资
本控制中心。并通过董事会，对子公司的资本进行控制，管理进行协调。
参考文献
[1] 陈佳贵:((企业改革、管理与发展))，经济管理出版社，1998年1月。
[2] 厉以宁:《特大型国有企业的股份制改革》，1993年4月中国大型企业股份制改组与证券市场发展国际研讨会沦文。
[3] 范必:《标本兼治:建立投资主体的风险约束机制》，《改革内参》1995年第6期。
[4] 苗泽华、孙班军:《我国企业集团发展的十大战略问题》，空气业论坛:1996暨“九五”企业外部环境高层次司}讨会论文。
[5] 秦子言李文龙:《如何建立现代企业制度》，经济管理出版社，1995年4月。
[6] A.Chandler，Jr.Strategy.AndStrueture:MIT，1962
[7] 王春法，于泽俊.世界企业500家:兰州，兰州大学出版社，1997:1，239，996
