摘 要：S公司作为香港上市的婴童行业的领军企业，近1年来，随着市场规模的扩大，S公司以培养门店员工的胜任力为核心，创新将行动学习应用到门店导购培训课程体系中，构建了符合零售行业共性，具有S公司发展特性的导购员工的培训体系。
关键词：行动学习；培训体系；导购人员；服装零售企业
一、背景
（一）S公司管理学院目前面临的挑战
继成功打造了“产业高地”、“资本高地”之后，S集团公司作为中国婴童行业的领军企业，于2011年底启动打造“人才高地”的战略规划项目。S公司管理学院顺应公司战略应运而生，学院成立之初确立了“助推业务发展、引领公司人才发展”的愿景目标。当时S公司管理学院面临的挑战有：
1、门店导购人员胜任能力低。虽然导购人员实战经验丰富，但是普遍存在学历不高，综合素质偏低的现状，可提升的空间十分有限；另一方面，高学历、高素质人员又不愿意从基层做起，缺乏切实的一线销售经验，由此造成导购对未来职业发展通道没有清晰的认识，并且导购之间的能力和优秀经验得不到有效传承，导致人员流失率加大，同时也增加了招聘费用，提高了企业运营成本，两者陷入了恶性循环。
2、课程研发素材匮乏。由于S公司现有的企业培训体系刚刚起步，部门之间没有形成良好的沟通机制。与此同时，凡是涉及到有关培训资料提供的部门之前从未保留相关业务资料和技术储备，导致课程研发人员对导购人员的培训素材搜集较为困难，沟通成本非常高。
（二）行动学习法
行动学习法由英国管理学思想家雷吉·雷文斯(Reg Revans) 于1940年提出的。所谓行动学习法培训,就是透过行动实践学习，即在一个专门以学习为目标的背景环境中,以组织面临的重要问题作载体,学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行实践处理,从而达到开发人力资源和发展组织的目的[1]。目前，行动学习法已成为IBM、通用、默克等知名国外企业及培训机构最为炙手可热的培训方法[2]。
行动学习法之所以能够在全世界范围内得到广泛认可，主要是因为行动学习能够有效地支持学习型组织的开发，支持组织的改革和工作流程的改革，是一种通过有效地利用时间、利用项目解决问题的方法，可以教会我们改善自己的思想方法、改善自己的工作方法、发展职业生涯、完善人生，能够提升企业的竞争力和员工对企业的认同度[3]。
二、行动学习推进导购培训项目落地
导购培养工程是一个系统工程，为了打造符合S公司快速发展的导购队伍，S公司管理学院运用行动学习的方法，结合S公司导购任职资格体系，制定了导购学习路径图。在路径图中，S公司管理学院针对导购的岗位任职要求，设计了5级阶梯式培养方案，开发了《导购的一天》、《服装品牌简介》、《用品品牌简介》等专业课程，同时还针对公司实际情况，预研了企业文化、执行力在公司落地等管理课题。
（一）高层访谈——支持才是硬道理
在项目启动前，S公司管理学院做了充分的理念宣传和导入工作，通过与高层的访谈互动，明确了公司的人才战略意图，制定了切合公司实际的行动规划，确保了项目的强力推进和有效实施。
（二） 项目前准备——打造内部培训师队伍
管理学院为了保证后续培训项目的有序进行，首先设立了先期培养企业内部培训师的计划，启动了内部初级培训师项目，评选出了30位内部培训师，并特聘外聘教师对内部培训师从课件制作、授课方式、仪容仪表等方面进行了培训。内部培训师中50%以上是门店店长，这在一定程度上保证了店长参与项目的积极性。
（三）项目启动—— workshop出方案
经过精心筹备，在高层领导的支持下，项目启动会正式拉开从“心动”到“行动”导购培训课程体系项目的帷幕。为了更好地出具项目方案，S公司管理学院成立了workshop（工作坊）收集信息，主要参访人员包括门店店长和业务部门总监等。在工作访谈中，各位店长就目前导购培训课题、愿景展开讨论并完成SWOT分析，确立关键行动、细化行动方案等环节。此外，根据培训紧跟业务需求原则，S公司管理学院对运营关键部门各位总监进行了ORID深度汇谈，各位总监从关键岗位需求、任职资格、职业发展角度几个维度明确了本次项目需达成的目标。
（四）行动方案——高层评审会
经过深度汇谈和头脑风暴后，S公司管理学院将整个导购培训项目分解成4个子课题，明确了每一个课题的责任人、牵头部门、阶段性目标和预期成果，并通过高层领导评审进而制定了符合企业战略规划的行动计划。下面以课题一——如何快速培养销售能手举例说明。
1、 SWOT分析
图1.关于快速培养销售能手的SWOT分析
2、 具体的行动步骤（如表1呈现）：
表1. 关于快速培养销售能手的行动计划
S公司管理学院通过月度实践与辅导和教练式促动的方式将行动学习带入日常工作，创建了一种处处课堂，人人老师的学习和研究气氛，一方面通过实践帮助导购提高导购人员的胜任力，另一方面时刻收集资料，完善培训课程的研发。
1、月度实践与辅导
为了依次推进项目课题、子课题学习研究，做好子课题的衔接工作、确保行动学习项目高效有序推进，学员在掌握行动学习基本的学习、研究与工作方法的基础上，围绕各自的专题和各自的课题，采取了参加培训、集中学习、个人自学、调查研究、小组讨论等形式，形成了初步的意见和方案。
2、教练式促动
由于项目实践比较长，在学习实践过程中，项目成员也在不断发现能力短板。S公司管理学院创造性地吸纳门店店长参与到行动学习导购培养课程体系项目构建中，每周充分利用店长周例会时间开展课题反馈活动，并根据反馈内容安排了相应的培训课程，如《培训课程体系如何建立》、《课程设计与开发》等课程。
（五）成果汇报——认证评估
项目成果汇报是项目进行的最后一个环节，也是检验整个项目成效的重要一环。成果汇报会上，审核委员会成员包括培训成员、S公司高层、S公司管理学院内部培训师，对项目组成果进行认证评估。项目成果包括学习路径图、标准课件包等。管理学院将认证通过的课程体系及部分课件列入培训资源库。图2呈现了基于行动学习的导购人员的岗位任职资格培训课程体系。
图2.S公司导购岗位任职培训课程体系
在项目闭幕式，S公司高层见证了培养成果，对参与学员给予了高度认可。高层表示，这种培训的方式能够满足公司业务需求，如果以目前的速度开展，2年
之内，S公司可以在企业内部建立一个系统、与企业发展以及与人力资源管理相配套的培训课程体系。
三、传承成果——搭建培训体系
《导购岗位任职培训》5级课程体系已经基本搭建完成，相应的课程开发工作也相应完成，并于今年7月在上海门店启动“导购员岗位任职培训（一级）项目”。截至10月，共13名学员通过导购员一级认证培训，并获得结业证书。此次认证培训获得了学员的一致好评。
优秀成果的传承才是企业发展的关键。S公司管理学院在导购培养工程项目完成后，进一步策划并启动了店长培养工程项目，初步课程体系的构建工作已经完成，后期的课程研发正在进行中，预计将在2013年全面实施。
参考文献：
.北京:北京交通大学,2007.
