摘 要：项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小， 直接关系到电力施工企业乃至供电企业的经济效益。要实现电力建设项目又好又快地完成，有力地为国民经济建设提供能源支持，必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作， 健全成本管理责任制， 挖掘降低成本的潜力。
关键词：电力施工；成本管理；对策
一、电力建设项目施工成本控制的意义浅析
（一）加强电力建设项目成本管理是供电企业增加盈利的根本途径
企业财务管理的目标是实现企业价值最大化，而企业价值较多地体现在净资产和净利润的增加方面。利润的增加无非是“开源节流”，所以，节流是增加企业利润的直接途径之一。在收入不变的情况下，降低成本可以使得利润更快的增长；在收入下降的情况下，降低成本也可使利润上升，对于电力建设项目而言，往往是重要的基础设施类别，资金耗用较大，周期较长，因此，建设项目的成本控制水平，将直接影响到供电企业主业的经济状况及经济效益水平。
（二）建设项目成本管理贯穿于项目运营的主线
目前电力建设项目主要是两种建设模式。一是由供电企业（公司）自有的建筑企业（性质上属于多经或三产）进行运营，这种一般对于小型项目、维护项目常常采用。另一种是由供电企业（公司）或其下属专门运营公司作为建设主体（甲方）主持该项目建设。无论是哪种形式，成本管理都贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目开始一安排一实施一完工一竣工交接全过程，每个环节都离不开成本的精细管理。就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，这些与项目施工过程是一一对应的。
（三）合理确定和有效调控建设工程成本,提高管理水平
建设工程成本一般是指某项工程建设所花费的全部费用,即该建设项目有计划地进行固定资产再生产和形成相应的无形资产和铺底流动资金的一次性费用总和。它不仅与工程内容有关,还与建设地区的经济发展程度、建设者的管理和技术水平等存在着联系。电力建设项目规模大、建设周期长、技术复杂、人财物消耗大,考虑到投入使用后的经济效益等因素,一旦决策失误,将造成无可挽回的巨大经济损失。为了合理确定成本,必须在建设全过程,按照不同阶段的特点进行多次计价,即按建设程序合理确定不同阶段的成本精度,以充分体现成本的合理性。
二、电力建设项目施工成本的现状及分析
（一）成本管理在观念上存在缺陷
在某些项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，分级归口责任制不够健全，虽然公司要求项目部要做到先算后做，且项目部都配有预结算人员。但由于责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作有些脱节，造成有的项目是干了后算或边干边算，有的项目虽有预算但无核算，无实际成本分析比较，无法指导、监督成本计划执行。即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏市场意识、法律意识，把业主—总包—分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
（二）项目管理人员素质有待提高
相比国际水平而言，无论是企业管理者还是项目管理者，于国际先进水平仍然存在着不小的差距,远不适应形势需要。当前，在供电企业的施工企业中，尤其是项目管理的一些专业性岗位,如预算员、技术员、施工员、材料员、劳资员等“八大员”不少人都达不到素质要求,造成项目管理各环节多多少少存在一些漏洞和问题，这样难免会造成管理的粗放，导致成本的上升。而对于建设业主，较多领导又是输变电专业等非建筑行业出身，对建筑工程管理一知半解，客观上降低了成本管理水平。
（三）成本管理技术手段有待提高
1.施工组织设计缺乏科学性,在控制成本方面作用不明显
现行的施工组织设计在编制上，并没有科学地把工期、成本、工序很好地结合（虽然名义上是结合起来的），却是人为地把生产、技术、经营三个方面割裂开来,把施工组织设计编制工作归为技术人员单方面的事情,从而弱化了设计的指导作用。施工组织设计不能得到很好的协调,造成实际操作的随意性较大,整个施工过程管理混乱, 缺乏合理性和科学性,从而导致施工效率低下,施工质量不高。
2.材料管理不严，存在浪费现象
有的项目未严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收；有的班组承包只包工不包料，只顾出产值，材料过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；有的下料计算不准确，损耗率超标；有的钢材看管不严，遗失时有发生；有的采购材料型号不对，造成闲置浪费；有的监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的原因之一。
（四）电力建设项目风险管理制度不健全
我国电力建设工程经过探索与实践风险管理有了一定的起步，但长期以来受计划体制的影响 ，风险损失的补偿大都通过财政拨款或追加投资的方式解决，缺乏有效的风险管理和分散机制。由于缺乏明确的风险管理制度，在电力建设工程项目管理中，始终未能将风险管理作为重要内容来对待，所以，从管理体系上看，各级管理组织都没有负责风险管理的专业管理部门 ，始终没有将风险管理放在应有的位置来对待。
三、改进电力建设项目施工成本的对策探讨
（一）改进成本管理观念是加强成本管理的前提
提高全员成本意识，以效益引导分配为落实成本责任、提高全员成本意识的重要手段。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况，它是一项控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，不是成本核算责任人的任务，而是全体参与者共同的任务。
（二）完善成本核算，提高核算准确性
首先，工程的财会人员要和工程技术人员根据施工组织设计和施工总进度表，制订出比
较详细的资金运用表，定期更新，对于特殊和异常金额要附注一定的文字说明报工程财务及工程管理人员，项目经理根据资金运用表和投标书进行审核，批准后才能使用。
其次，准确进行账务处理。记录、核算、报账企业工程成本会计一种重要核算手段。1.资金的使用必须要有计划。在流程与权限上，注意“三支笔”，财会人员才能给予报账。一支笔是经办人签名，第二支笔是保管人要签名，第三支笔是项目经理经审核确认无误后才给予签名。及时准确地进行账务处理，出具相关报表。
（三）采用先进的技术手段提高成本管理水平
1.进行技术经济论证优化施工方案
在制定项目施工方案时，应注意充分发挥项目经理部人员的积极性，集思广益，研究节约施工耗费的可能方案，并通过多种不同施工方案的技术经济分析比较，从中优选出较好的施工方案。这些较好的施工方案在编制施工组织设计时，就应该有充分的考虑。
2.做好材料采购与使用管理
按施工进度编制材料采购计划,明确主次、分清批次、有序购置,以免造成因巨额资金被积压占用而增大贷款成本,同时也避免大量材料积压在仓库,一旦遇到不可抗力造成合同变更就非常被动。特别是大宗材料如水泥、钢材等等,未购之前就要认真分析其价格走势,选择合适的购入时机或采用签订购货合同的方法,以降低成本；要找合格供货方,并尽量做到货比三家，大宗材料采购必须进行招投标。在材料的运输、收料、保管、发料等环节制订相关制度,并且责任到人,以免造成运输途中、工地仓库、施工现场贵重材料被窃或丢失。要加强材料管理，防止台账不清和账物不符材料的运收管发各环节要有监督检查机制,以免发生虚开材料进货发票等违法违纪行为。
3.提高机械设备利用率
对机械设备加强管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程进展，减少机械使用费支出，从而降低工程成本。结合施工方法，进行施工机械设备选型设计，确定最优化的机械设备使用方案。
4.加强施工管理，节约施工管理费
在支出水平基本稳定和合理的情况下，项目施工任务提前或推迟完成会影响管理费支出的减少或超支;另外，施工管理费支出水平的升降也同样影响整个施工管理费。因此，提高劳动生产率，力争提前完成项目施工任务及加强对管理费支出的严格控制。定期进行成本核算，随时掌握收集信息并与成本计划比较，对施工项目的各项费用实施有效控制，发现偏差及时纠正。
五、结论
据2008年初数据，全国电力缺口就达 6963 万千瓦，已经有 13 个省级电网出现不同程度的拉闸限电。鉴于电力供应紧张的局面，电力建设项目在今后一段时间还将是供电部门的重要工作。在又好又快的电力建设中，做好项目成本费用的预测、计划、控制、核算分析、检查等一系列科学管理活动，将成本管理作为当前施工项目管理的核心内容之一，这就要求我们，进一步改进管理体制与传统观念，强化“精细化管理”思路，创建“和谐电力”，实现企业价值最大化。
参考文献：
[1]邱玲莉. 工程项目的管理成本控制[J]广东输电与变电技术, 2006,(01).
[2]何伯森，张易等编. 工程项目管理的国际惯例[M].天津大学出版社，1997.
[3]杨旭中，张政治编.电力工程项目管理[M].中国电力出版社2002.
