摘 要：预算作为使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法，既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据，制定并有效实施全面预算管理已成为现代企业理财的一种国际惯例，推行预算管理也越来越重要。
关键词：全面预算；组织体系；编制程序
预算管理体系实现了对集团公司业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。全面预算管理是一种企业内部控制会计制度，推行全面预算管理，是以完善财务管理为中心的企业管理体制，是以提高企业经济效益为目的的会计管理活动。
全面预算管理体系，就是指支持和保障全面预算管理顺利和有效实施的有关组织、制度及程序等要素互相联系而构成的有机整体。它以企业价值最大化为导向，追求利益相关者利益的平衡；以全面预算管理为核心，将经营计划与财务管理相结合；以控制标准为基础，以现金流量管理为重点，以信息技术为支持；滚动调整，逐步落实，刚性与柔性相结合。
通过“分散权责，集中监督”，促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。全面预算是控制的依据，其核心是通过将实际经营活动与预算设定目标进行对比分析，在不断调整生产经营中实现。结合我国企业目前的全面预算管理现状，我认为完善我国企业全面预算管理体系需要完成以下几方面的工作。
一、加强企业内部管理，提高企业预算管理水平
首先，不管是企业还是事业单位发展都离不开战略规划，全面预算要以企业发展战略为导向，而发展战略的实施需要通过预算管理来保证落实，并通过预算对战略执行的财务结果实施控制。同时全面预算要加强战略的可操作性，使战略能指导企业预算。
其次，建立科学合理的预算管理制度体系，是顺利实施全面预算的前提。科学合理的制度和规则是每一项博弈活动取得理想效果的基本条件，合理有效的预算管理制度，是硬化预算执行的保障。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，全面预算管理的有效实施需要有考评奖惩体系来配合。
最后，落实企业内部经济责任制是完成预算目标的重要措施。根据年度经营指标，编制包括销售预算、成本费用预算、资本预算、财务预算、筹资预算在内的经营预算，构成企业的全面预算。依据全面预算对企业内部各部门落实经济责任制，成立预算管理组织机构，并确定各单位、各部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人，切实加强领导、明确责任、落实措施，从而使各部门明确工作目标。
二、突出抓好预算执行的控制
突出抓好预算执行的控制，为全面提高经济效益、防范经营和财务风险提供保障。有效的预算控制离不开真实且符合时效的预算执行信息。为此，首先应建立健全预算执行的信息系统，它包括执行信息的反馈、预算分析和纠偏指令的下达三部分。预算执行信息的反馈形式和内容应由预算管理办事机构统一规定，一般应包括预算标准、实际情况和偏离原因的简要说明，主管人员应在既定的职责范围内及时采取纠偏措施。为增强预算分析的针对性，提高对实际工作的指导作用，预算分析人员应深入生产经营第一线，以获取真实信息；分析过程中，应更多的关注主观原因造成的损失，并着眼于解决问题的现实对策，防止纸上谈兵、无关痛痒的表面文章。一般来说，经营预算控制的核心是成本和费用，财务预算控制的核心是现金流量。这就要求业务部门在保证完成相关数量和质量指标的前提下，努力降低成本费用，以防范经营风险；企业财务部门应将控制现金流量作为第一要务，及时测度和调控现金的流入、流出，以防范财务风险。预算支出应严肃审批权限、程序、手续和责任，贯彻不相容职务分离原则，审批、经办、会计记录和稽核检查应有不同的人员分别担任，严格控制无预算和超预算的支出，对于重大支出，应实行集体审批。
三、实现战略管理对接，确定恰当预算目标
要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须具备指导性和可操作性。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性，即企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。这里需要注意应根据战略目标来确定预算目标，避免定位过高或定位过低两种不良倾向，使预算发挥其应有的作用。恰当的预算目标应该是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。
四、动态的预算管理方法的运用
滚动预算是在定期预算的基础上发展起来的一种预算方法，它是指随着时间的推移和预算的执行，其预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态的一种预算方法。在实施滚动预算的初期可以先采用月度滚动预算的方法。所谓月度滚动预算就是预算期保持年初至年末12个月的规定期，在年度预算目标和固定预算期不做变动的情况下，微调该年度预算各季、各月的目标，并实行有效的滚动。具体操作如下。
1、在年度预算的基础上，将年度预算利润目标和主要预算指标一次分解到月，按月编制月度执行预算，作为预算控制的目标。
2、在月度预算执行过程中，首先要对月度实际发生数与月度预算产生的差异进行分析，然后根据分析情况对需要调整的项目，在以后月度执行预算中进行调整，即可以以当年年度预算为基准，扣减当年实际数后，再重新编制以后月份的月度执行预算。对于月度执行预算没有完成的指标，各责任单位需要在以后月度进行弥补。这样就保证了预算指标更贴近实际，落实预算责任指标，更好地发挥预算对生产经营管理基本目标的控制和导向作用。
3、月度执行预算是对于需要弥补的预算缺口进行累计计算，并将其单独列示。
4、月度执行预算作为公司预算考核的刚性指标，用作各责任单位的预算管理考核依据。
五、制定绩效考核指标，推进预算顺利执行
为了正确把握预算管理的各项活动是否给企业带来了应有的管理效果，就需要借助一定的方法对预算管理工作所取得的业绩进行考评。预算管理的业绩考评正是针对这一管理要求，通过设计一系列的考评指标，对企业预算实施的过程和结果，特别是预算编制和预算控制的执行情况和结果进行总结
，使管理者认识到随着预算实施进程的前移，企业的竞争地位有何变化，各项经营管理活动尤其是预算管理活动是否实现了预期目标，是否需要对未来的战略进行调整。预算管理业绩考评是预算管理的最后一环，它的实施是对预算管理工作的自我检查和考评。预算管理业绩考评的结果，既是对企业过去预算管理工作的一个总结，更是对企业未来预算管理方向的重新定位，同时也是对企业管理者和员工进行奖惩的依据。预算管理的业绩考评，是企业业绩考评的一部分，其主要作用在于对经营者开展预算管理活动所取得的业绩进行衡量，看其是否达到了预期的目的，以确定对经营者的奖惩。但与企业业绩考评不同的是，预算管理业绩考评的主体是企业最高管理当局或最高管理当局委托的管理部门，考评的客体是预算管理的实施对象，考评的依据是预算目标水平和控制标准。作为预算管理的最后一个环节，预算管理业绩考评既是对预算管理诸多工作步骤的一种检查和总结，也是完成预算管理工作不可缺少的步骤。企业通过实施预算管理业绩的考评，能够向有关方面揭示预算管理目标的实现情况，并促使企业总结成功的经验，吸取失败的教训，更好地实施全面预算管理。
全面预算管理是一项长期性的工作，其推行效果和水平提高并非一朝一夕就能显现，这就要求企业务必保持高度重视，从组织机构、运行管理和预算重点内容等方面积极探索一套能够自我完善、自我进步的机制，保证在不断探索、实践总结的基础上，能够使全面预算管理工作水平得到逐步提高。
参考文献：
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[2]李志斌.《我国预算管理研究发展现状》，《财会通讯》，2006年第5期.
[3]余绪缨.《管理与管理会计理论研究中的几点新认识》，《中国经济问题》，2005年第5期.
