绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字,欢迎阅读!
浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施,分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素,提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手,并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是:“绩”是指业绩,包括完成工作的数量、质量、成本、费用,“效”是指效率和效益,包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家,中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的:企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源,推动企业绩效的整体改进,达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题,形成绩效改进措施,通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段,提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能,而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高,推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统,是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩,通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期:
第一个环节:结合组织战略。制定绩效计划,在双方认可的基础上,管理者与员工共同的投入和参与,员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节:绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在,通过绩效沟通,管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题,帮助员工完成绩效指标,为其提供资源和支持,清除障碍,并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节:绩效考核与反馈。系统化的操作方式是,“考核+反馈”,管理者在给员工打完分之后,应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈,帮助员工正确认识自己的优势和不足,持续改进绩效。
第四个环节:绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的,因此,管理者要做两个诊断工作,一个是针对员工绩效的诊断,一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断,发现员工在知识、技能、经验方面的不足,并制定改进计划,帮助员工提升绩效。另外,没有完美的绩效管理体系,只有不断改进绩效管理体系,因此,在每年年底,人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断,从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查,找出绩效管理体系中存在的不足,并加以改进。
毋庸置疑,实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效,一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务,并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面:
(1)激励功能。对员工的工作进行指导,帮助他们排除工作中的障碍,对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感,从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与,需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径,而且体现了对员工的尊重,满足了员工的尊重需要和自我实现的需要,为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用,通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据,为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效,实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效,达到绩效标准。
总之,一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统,绩效考核是绩效管理系统中的一个环节,与单纯的绩效考核相比,现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面:
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核,将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价,或者不被人们重视、流于形式,或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程,它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准,准确掌握自己的绩效状况,形成顺畅的沟通渠道,从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高,员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色,需要做到以下几点:首先,辅导员工做好绩效目标;其次,在员工实现目标的过程中,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升;第三,记录有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,作为年终考核的依据,确保考核公平公正;第四,做好绩效反馈,引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革,强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变,这些都是从科学管理到人本管理的转变,体现了人本管理的思想。绩效管理,不仅注重考核,评价其结果,更强调绩效管理的过程,渗透了过程管理的理念。绩效考核中,沟通渗透在循环系统的各个环节,凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想,是持续改善绩效的思想,为使这种思想发挥作用,我们必须把绩效管理看作一个完整的系统,并在工作中做出根本性的改变,帮助员工改善绩效为出发点,积极转变观念,演好角色,使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献:
[1]朱红,浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用(J),经济研究,2010(3);
[2]岳玲,管理控制和绩效管理关系的文献综述(J)改革与战略,2010(3);
[3]游思远,向映,从绩效考评到绩效管理的转变(J),人口与经济,2009;
[4]何佩松,廖桂莲,浅谈绩效管理中绩效考核的措施,经营管理者,2009;
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我给你发了一个,绩效考核
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绩效考核管理论文提纲 一、绩效考核与绩效管理 1、绩效考核概述 2、绩效管理概述 3、绩效考核与绩效管理的区别与联系 4、绩效管理的'常用方法(举例几种常用的方法) 5、绩效管理实施过程 6、绩效管理在企业应用中常见的问题(穿插案例) 7、解决问题需要采用的绩效管理体系(穿插案例) 二、绩效管理在人力资源管理中的重要性 1、在企业培训(育人)方面的重要性 2、在人事调配、晋升等方面的重要性 3、在薪酬管理中的重要性 4、在企业文化方面的作用 以上都要有举例说明 三、总结请继续阅读相关推荐: 毕业论文 应届生求职 毕业论文范文查看下载 查看的论文开题报告 查阅参考论文提纲 查阅更多的毕业论文致谢
,给你参考文件一份 结合数据1 战略规划 100%达成 1、根据公司总体方针目标,拟定本职位的工作目标与计划。 2、负责制定人力资源战略规划,为公司重要人事决策提供建议和信息支持。 3、落实、跟进公司各单位年、月度方针目标的实施情况,并列入绩效管理。 1、每月6日前制定本职位月方针目标,每年初制定年度计划。 2、建立、健全并不断更新公司的组织架构及人力资源种类体系。 制订本职位的方针目标权2 人员编制 无差错 1、根据现有编制及公司发展需求,编制年度、月度人力资源招聘计划,及每天人事数据统计。 2、负责公司各单位离职率统计工作。 3、负责组织架构的更新工作。 1、每年初编制年度人力资源计划。 2、每月5日前做好人事异动等各项统计、核对工作,编制月度招聘计划及组织架构更新工作。 3、每天下班前统计各单位人员情况,做好人事日报表汇总。 收集各单位人员需求并统计3 招聘 完成率达90% 1、依据人力分析、预测和需求的结果,制订人力资源发展计划及人员编制,做好人员招聘与配置。 2、负责完善招聘流程、体系,扩充招聘渠道、做好人员面试与评估工作。 3、不定期了解、落实各单位人员的需求情况,针对各部门提出的增员进行评估,做好人员的动态管理。 1、每年初制定年度人力计划及定编,每月6日前制度月度人员编制,分析人力状况。 2、每天至少1次更新、删除、发布各类招聘信息,做好网站跟进与维护工作。 3、每日早9:00前查看并通知网上应聘人员,了解网上招聘动态做好反馈,并在最新人才处查找急需人才。 4、每月最少1次外出张贴广告与招聘。 5、招聘完成率需达90%以上。 6、接到增员申请时3天内做好评估工作。 招聘计划权,面试录用权,人员配置建议权。4 面试 合格率达85%以上 1、按照公司的招聘面试流程做好人员面试、资料审查、面试录用前后人员的资料保管工作。 2、录用人员安排与配置工作。 1、面试及时、高效,面试合格率达90%以上。 2、资料填写、保管完整、无遗漏或丢失,并严格按招聘要求把关。 普工录用权,组级以上及职员录用建议权。5 培训 满意率达80%以上 1、按照培训需求及公司的发展战略,制订并组织公司培训与发展计划,以提高员工的工作能力及素质。 2、建立健全培训体系、培训教材,指导并实施各类培训。者 3、负责培训资料的整理归档。 4、培训满意度汇总。 1、每年度、月度5日前制订公司各单位培训与发展计划,以提高全员的工作能力及素质。 2、培训满意率需达80%以上,培训考试合格率需达80%以上。 3、每月把当月的培训资料分类归档。 4、培训后2天内进行满意度回收汇总。 培训规划权6 考勤 无差错 1、负责考勤、加班等管控工作,并建立及时更新各类电子档。 2、确保卡机及考勤系统正常动作。 3、负责考勤异常核对、统计并公布, 4、负责人事异对统计及回访工作。 5、严格审查各类假别的请假手续,并按规定办理。 1、每天1次调整卡机时间,确保时间准确。 2、每天1次采取卡机内的考勤数据,用RTX及时向各课长公布考勤异常,做好日考勤汇总。 3、每月10日前统计上个月的考勤,汇总各单位的月考勤天数给各课核对无误后,上交财务课。 4、每天严格把关各类假别情况。做好人事日报表汇总。 对考勤出现违规或人事统计数据差错的直接处理权7 员工关系管理 及时准确完整 1、负责各类人事档案管理,含分类档案管理,电子档案管理。 2、负责公司所有人员劳动合同签订。 3、负责员工暂住证。 4、负责员工投诉处理及员工动态处理。 1、每月1次更新整理人事档案及各类文件、合同,确保各类资料的安全、有序、完整。 2、每年办理1次暂住证。 3、及时办理新进、离职、转岗等手续并签定劳动合同。 4、及时处理员工反馈意见,了解员工的需求。 对人事方面出现问题的处理权、投诉处理权。8 人事制度管理、制订与保管 零投诉、保管完整 1、负责制度的修订工作,并跟进新出台制度的运行情况。 2、负责相关文件的打印,分发、张贴、收回与各类制度的保管。 3、所辖范围电子档的保管。 4、做好员工关系管理(含档案、合同、保险、暂住证等)。 1、新出台制度于1周内做好跟进与反馈工作。 2、相关制度张贴公示栏后拍照留底存档。 3、保管完整无遗失,电子版保定完整并及时更新。 4、人事管理到位。 制度修订建议权,签呈/电子档的整理保管权。9 资讯管理 及时准确 1、日常做好员工的动态管理工作,并建立电子档。 2、负责用工信息、人力资源供求关系、薪资福利待遇、员工满意度等信息收集。 3、负责辞职人员手续办理并跟进、督促交接情况。 1、每月根据求职者情况和应聘员工提供的信息,评估判断人力资源供求信息并做文字分析整理。 2、每天不少于1次到各单位了解新老员工动态,出现异常及时上报行政课长。 3、每月发放工资后3天内统计员工离职状况,并回访调查原因,建立电子档案。 动态信息反馈权,根据信息对员工福利待遇提出修正建议,根据供求关系对用工条件提出修正建议。10 活动组织 及时完成 1、负责公司会议组织、安排。 2、公司各类活动的组织与举办。工作 3、负责每月员工生日。 4、负责企业文化的推广。 1、及时通知开会人员准时参加会议并做好会议记录。 2、重大节假日活动、每月员工生日落实,企业文化的推广。 活动策划、组织权。11 团队协作 及时高效 1、定期上交工作计划和总结。 2、辅助同事完成日常工作。 3、协助上级执行人力资源规划。 4、完成上级交办的其他事务。 1、每月6日前上交工作计划与总结。 2、及时协助行政课长完成人力资源日常工作。 3、及时、高效完成上级交办事务。 协助单位领导完成日常工作12 5S执行 无漏洞 1、负责所辖办公区域卫生清理、5S工作。 2、负责物品的安全保管及摆放。 1、每天清扫清理到位。 2、物品分类摆放整齐。 对单位办公范围卫生及5S进行管理执行。13 制度执行 严格遵守 1、严格执行各项规章制度。 2、服从上级调配,日常工作安排与考评工作。 3、配合课长的工作。 1、做到不违反公司规定。 2、及时高效完成上级交办的任务。 管理制度的了解权、执行权,员工管理不公平申诉权。
第四章 案例分析 华林证券公司绩效管理现状分析1. 绩效管理没有贯彻“以人为本”的思想路线一方面公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前的几个月实习当中,没有给实习员工以任何的经济上的补助,包括奖金,交通补助,饭补等,而对于任何一位实习员工,吃食住行都是他们的基本需要,并且好多实习员工都是本科毕业生或者是刚毕业的员工,他们在经济上往往不是很有实力,这个时候公司却没有给予任何的补助,只有在实习员工开发到客户时才给予相应的提成。在这种情况下,实习员工不能全身心的投入到这个开发市场当中,这自然影响他们的工作效率和工作热情。另外一方面公司在实习员工入职前设置的门槛过高,不太符合人本管理的理念。公司要求任何一位实习员工在入职前必须开发到三个有效户(市值一万元以上),这个要求无疑是比较高。对于那些刚要走出校门的本科毕业生,他们没有深厚的社会关系,也没有什么工作经验,再加上这个时候市场行情不是特别号,入市的人本身就少,对于他们来说,开发到一个有效户已经够难了,更不用说开发到三个有效户,这无疑是给实习员工设置高门槛,也给员工增加了巨大的压力。在这种情况下,公司无法真正调动工作地积极性,员工也就不能以十分的热情来融入到开发客户过程当中。这也无形中降低了员工的工作热情度和参与度,实习员工也不能真正的融入到公司整个团队的市场开发业务当中。2. 绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导长期以来,公司的中层管理人员(比如区域经理)往往忙于业务工作,把所有的精力放在市场开发过程当中,同时呢,自己的部门员工或者团队员工也是遵循着一切用业绩说话的思想路线,把全部精力放在开发客户过程当中;这样直接的后果就是中层管理人员疏于对自己的部门员工进行有效地绩效沟通和绩效辅导等管理工作,在任何一个业务部门中都不同程度的存在着以下达任务指标来代替绩效管理,以考核来代替绩效管理的现象,使一线员工不能得到及时、有效的业务指导,这样一方面影响了员工个人绩效目标的达成及业务技能的提高和工作积极性的发挥,另外一方面也会影响到公司部门任务指标以致公司整体经营目标的实现。3.绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资这个也是公司在实际的绩效管理实践中表现出来的不足和缺陷吧,而其实绩效考评只是绩效管理的一部分,但不是绩效管理的全部。就好比如公司在给见习客户经理和一些老客户经理进行一些绩效考评时,很多时候都是以业绩说话,没有业绩一切都免谈,公司给员工的一切薪水待遇都是建立在良好的业绩上面,这种绩效管理明显没有完全考虑到工作态度及工作表现等其他方面。公司采用绩效工资,这个绩效工资是以绩效考评机制为基础,而且在适当的条件下,它可以作为绩效管理的一个激励措施来使用。不同的是,相对于绩效考核,绩效工资它更注重绩效和工资之间建立正式的联系,绩效管理的后端来讲,它有一定的激励效果。但是,本公司实施绩效工资也有很大的局限性。绩效与工资的关系如何确定,绩效如何考核,采用绩效工资的面有多大,对象应该是哪些,公司都很难把握。4. 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系I 不同时期不同阶段的业务团队没有采用相应的评估考核方式业务团队按照不同的发展阶段可以分为创利期团队,培育期团队,特殊期团队,公司在这三种不同的业务团队,一直是采用单一的绩效考核模式,这个所谓的绩效考核方式就是以业绩为中心,公司在对这些团队进行绩效考核时,很多时候只有在员工开发到客户时才有可能进行一些必要绩效奖励,就好比如对培育期团队,要是团队里面的实习员工不能在实习期间开发到客户,则公司就对这些实习员工没有任何的绩效奖励,在这种情况下公司无法真正调动起员工的工作热情和工作积极性,当然调动起整个团队的工作积极性也就无从谈起。所以呢,这种绩效考核方式不是以人为本的管理理念所倡导的绩效考核方式,因为它不是以人为本,而是以客户为本,以客户为中心,这种考核方式有着比较强的功利色彩。II 在中层管理人员绩效考核上,是通过营业部总经理、营销中心市场总监、部门正职、同事等多个角度,采取“自我述职+多角度考评打分”的方式,对中层管理人员进行全方位综合考评,这种考评方式不够全面,也不够科学,我们可以把公司的考核方式简化为以下三种类型:①上级考核下级②同事之间的相互考核③自我评价 这三种方式在考核中层管理人员上都能起到一定得考核效果,但是各个方式都有自己的局限性,所以在这个中层管理人员的考核上也需要一定的改进。5.绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来绩效管理没有将员工的个人目标和组织目标很好的结合起来,没有帮助员工良好建立职业生涯规划,导致很多员工在工作的过程当中士气低落,热情度不高,人员流失率也高。公司在要求很多见习客户经理实习的过程中,没有帮助员工解答职业困惑,帮助员工对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等进行综合分析与权衡,结合员工自己的职业倾向,从而确定最佳的职业奋斗目标。这种情况下对员工来说无法真正了解自己,没能对自己的主客观条件及自己的优劣势进行理性的分析,不利于员工筹划未来并及早确立自己的职业生涯规划;对公司来说员工没有清晰地职业生涯认识,无法调动员工的积极性和热情,这样也就无法充分发挥员工的潜能。华林证券公司绩效管理问题探讨1. 没有以人为本的管理理念鉴于公司在资产规模不是特别大,在行业中只能算中等水平,在竞争日趋激烈的市场环境里面,要获取一定得市场竞争优势,需要不断开拓市场,提高市场占有率,提高企业的竞争力;同时,在这个开拓市场的过程中,借用现在的廉价劳动力这个人才市场优势,降低员工的薪水待遇及相关的补助奖励,这样便能大幅度的降低公司的财务成本和人力成本,以增加市场收益,并提高公司的盈利水平。这种在激烈的市场竞争中为了提高公司的盈利水平和收益而不断在员工上面的薪水待遇降低成本,这无疑不是一个明智的做法。在当今经济已步入知识经济的时代,知识、智力、无形资产无所不在,知识成为经济诸要素中的决定要素,成为最重要的社会力量,决定社会和经济发展的前途和命运;而公司作为一个有效地经济组织,公司与公司之间的竞争也就是组织与组织之间的竞争,而组织之间的竞争毫无疑问是人才之间的竞争,在这个层面上,公司应该把人才当做公司的第一资源;只有把公司的人才使用好了,才能使员工为公司本身开拓更多的市场,不断提高公司的市场占有率,以不断提升公司的竞争优势。伟大的管理学家彼得 德鲁克曾说:经营者的信任不在于改变人,而在于有效活用个人的长处以增强组织的工作效果。每个人心中都认为“我是与众不同的”,管理者用人时,就得考虑员工的个性、特长、价值观,以便有的放矢。建立以人为本的组织文化,让每个管理者都将员工的智慧和创造力看作更为宝贵的财富;让每个员工都树立起这样的理念:我很棒,这里不能没有我!惟有如此,绩效管理才更有效。2 .绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导在这个信息时代,没有沟通是不可想象的.在某种程度上,沟通是绩效管理的本质与核心,它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通,帮助员工实现目标要沟通,年终评估要沟通,分析原因寻求进步要沟通。总之,绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通,以提升绩效的过程。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。也就是说,沟通是无处不在的,它存在于绩效管理的全过程,包括a.沟通绩效理念b.绩效目标沟通c. 绩效过程沟通d.绩效结果沟通。而绩效辅导这个阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节,它是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节,这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。它强调员工与经理人员的共同参与,强调员工与经理人员之间形成绩效伙伴关系,共同完成绩效过程和绩效目标。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。3. 绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资在企业实践中,这是常犯的错误。绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分,但不是绩效管理的全部。有效地绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始,结合员工的个人发展意愿以及公司的发展总体目标确定个人工作计划、目标;然后才是绩效考评,而且这种绩效考评应该是经常性,制度性;考评结果作为激励和发展的依据。本公司却很多时候只是以员工的业绩说话,然后按照业绩不不同给予不同的绩效工资,这种绩效管理只是停留在绩效考评上,只是简单把绩效考评当做绩效管理的一种手段,既没有以以人为本的企业绩效文化作支撑,在这种情况下,公司员工的主动性没有发挥出来,工作热情和参与度也都不会很高,也容易引发员工的抵触情绪。绩效工资很多时候有一定得激励作用。绩效工资将重点放在工作效果上,这样无形中鼓励了员工的短期行为。为突出个人业绩,员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上,不利于团队文化的建设,造成员工之间的不和睦,理由有以下两条:1.绩效工资鼓励员工之间的竞争,破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息,保守经验,甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业,这种方法就不适用。2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不一致,就可能发生个人绩效提高,组织的绩效反而降低的情况,这时候这种方法就失去了价值。4. 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系在公司的绩效管理实践当中,建立一套全面有效地评估体系对公司的制度建设和文化建设的作用无疑是巨大的。而公司之所以缺乏一套全面有效地评估考核体系,一方面是是因为公司在实际的运作中没有根据不同部门的不同发展阶段和业务基础、赢利能力来区别对待,导致一些培育期的业务团队在绩效考核上没有得到很好的评价,同时在分配资源上也难以达到激励和促进部门业务发展的的目的。这样不利于大团队的建设和组织文化的建设另一方面公司在给中层管理人员绩效考核采取上级评估下级也有一定得缺陷,因为频繁的日常接触,很容易使考核掺杂个人感情,损害评价结果的客观公正性。这种考核方式会出现两个常见的问题:一是由于上级掌握着切实的奖惩权,容易引起下级的本能的防御、抵制。二是上级因怕影响与员工的关系而不愿考核或者敷衍了事。为了解决此类问题,公司在对中层管理人员进行考核前,要加强与员工的沟通;公司没有让员工参与到评估自己的上级,没有让员工参与到公司的组织管理当中,这样员工的主动性不强,所以公司在评估中层管理人员的时候应该让员工参与评估,这样给了员工一个参与组织管理的机会。员工对于自己组织上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的能力都有切身体会,因此能把上级主管的不足之处揭示出来,有利于主管工作方式的完善。同时呢,员工评价能使主管在行驶权利时有所制衡,可以有效地避免武断失误。此外,还有让专家来参与考评和客户来参加考评两种方式,综合以上数种考评方式,会使考评更加科学,更加公正,更加客观的。5. 绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来公司在绩效管理过程中没有将个人和组织目标很好的结合起来,没有在员工进入公司之后对其进行相关的职业生涯指导。其实上级及相关人力资源经理可以和他们一起分析员工自己的优势劣势等,帮助其客观、全面、深入的了解自己,这样他们对自己的能力和水平都有一个清醒的认识,这样员工就可以更好的进行自我定位,然后在正确的自我定位的基础上,才可以设立更清晰更具体明确的职业目标。同时公司在与员工一起规划其职业生涯时,要注意员工目标与组织目标往一个方向发展。科学的绩效管理要从企业的战略目标向下进行层层分解,到部门到个人。对部门经理及员工的考核指标都是要以实现企业的战略目标或当期重点工作任务来确定的,有效的目标是可衡量的,具体的,结果与企业的发展方向一致的,在制定各层员工的个人目标时,要由其上级主管与被考核者共同协商一致,目标要切合实际,使员工可以通过努力能达到,对员工起到激励作用,对于绩效差的情况,上级主管要与员工进行绩效面谈,及时对员工行为偏差或绩效指标的偏于组织战略的情况进行纠正,通过科学的管理使个人工作朝着组织发展的目标前进。
一、什么是绩效考核 绩效考核简称为考绩,是人力资源管理的核心职能之一,可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看,绩效是在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录;从行为角度来定义,坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。 总体看来,绩效考核是指企业组织以既定标准为依据,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动,是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献进行评价的活动,强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看,它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。 二、绩效考核的作用 在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何,而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性,这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。 1、绩效考核是人员任用的前提 绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是“善任”的前提。经过考核,对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价,并在此基础上对人员的能力和专长进行推断,进而分析其适合何种职位,才能做到因岗配人、人尽其才。 2、绩效考核是决定人员调配的基础 通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度,发现一些人的素质和能力已超过现职的要求,则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求,则应降职;发现还有一些人用非所长,或其素质和能力已发生了跨职系的变化,则可进行横向调配。 3、绩效考核是进行人员培训的依据 人员培训应有针对性,针对人员的短处进行补充学习和训练。因此,培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力,通过考核确定员工素质优劣及存在的问题,进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。 4、绩效考核是确定劳动报酬的依据 企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则,而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性,才能使员工感到公平,激励员工努力工作。 5、绩效考核是激励员工的手段 根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级,激励先进、鞭策后进,做到奖惩分明,有利于提高员工工作积极性,出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据,彻底打破了“大锅饭”,使员工在公平的环境中良性竞争,既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较,又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡,他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标,并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时,能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛,使员工能够提高各自的绩效,从而提高企业的竞争力。 6、绩效考核是促进员工成长的工具 工作绩效考核好比一面客观的镜子,一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工,让员工发现自身的缺陷和不足,可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。 绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作,有助于企业做出正确的人力资源管理决策;应用于人力资源开发,可以提供员工优劣势的信息,帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩,加强员工的针对性培训,为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。 三、绩效考核存在的问题 绩效考核存在的现实问题很多,因此不少人对绩效考核持怀疑的态度,全面质量管理先驱爱德华·戴明甚至把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。通过调查表明,我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大,这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼,导致人治大于法治,管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。综合国内外研究者的成果,以下列出了绩效考核存在的诸多问题。 绩效考核存在的问题 ●很难考核创意的价值 ●很难考核团队工作中的个人价值 ●往往忽略了不可抗力的因素 ●考核方法本身需要不断提高 ●主观害怕考核有负面影响 ●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇 ●考核过程容易受到外界因素的干扰 ●缺乏明确的工作绩效标准 ●工作考核的标准不现实 ●考核者的失误 ●消极地进行沟通 ●反馈不良 四、搞好员工绩效考核应注意的问题 要解决绩效考核的问题,首先要确保对问题的成因有清楚的了解;其次,选择正确的绩效考核工具;第三,对主管人员进行针对性培训,这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说,还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响,如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此,还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。 如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢? 1、进行工作分析 要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用,必须开展有效的工作分析,即明确岗位职责及岗位员工对素质要求,确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责,才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合,在合作中解决信息不对称的问题。 2、建立绩效考核体系 要使考核工作规范、有序、高效,必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念,认识到业绩不是考出来的,而是通过一个科学的体系管理出来的;其次,要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。 3、设计考核指标体系 必须进行科学的分析,结合企业的个体情况,制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多,计算就会变得繁琐,一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。 4、选择绩效评价工具 每一种评价工具都有其优点和不足。例如,等级排序法能避免居中趋势,但在所有员工的绩效确实都高的情况下,这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是,虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具,但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。 5、完善工作绩效标准 古人云:“没有规矩,难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,定量考核,用数据说话,以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大,评价模糊,易受主观因素影响的不足。 6、使用明确的绩效要素 最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如,“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且明显比其他人的绩效优异;“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求,工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称,除非它们能够用可观察的行为来证实。 7、减少考核者的主观性 选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核,是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具,指导他们在判断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。 8、注重绩效考核反馈 使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工; 在适当的时候,对工作绩效较差的员工提供正确的指导。 9、建立申诉等审查制度 本着对员工、对企业负责的态度,建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件,应整理有关的工作绩效考核书面材料,对裁员或辞退的原因做出解释,并妥善处理相关事宜。 任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法,只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学,严厉或宽松,非正式的考核方式或系统性的考核方式,不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。 绩效考核是一把"双刃剑",好的绩效考核制度可以激活整个组织;但如果做法不当,可能会产生许多意想不到的后果。总之,要真正把绩效考核落到实处,企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进,把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。 参考:
论点、论据,罗列出来就好了。
在很多企业,实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平,更加具有激励性。鉴于此,绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩,如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然,没有争议,又能使绝大多数满意的问题。这里,我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面,那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。薪酬的体系必须科学,公平,有竞争力。所谓科学,是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬,综合考核薪酬所涉及的诸要素,将之整合到一起,薪酬综合的薪酬管理体系,从各个方面保证其科学性、公平性。现代人力资源管理观念认为,薪酬管理是企业激励重要的手段,综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。一个科学的薪酬体系,既要保证内部的公平性,又要保证外部的公平性,同时还要具有激励性,保证公平的基础上,不断用薪酬的手段激励员工的士气,激发员工的潜力。所以,一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部为岗位工资(POSITION value)。这个部分需要通过科学的职务分析,通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容,进而确立明确的职位说明书,一岗一份,一人一份,将人员和岗位有效地结合起来,依据“合适的人在合适的岗位上”的原则,将企业的人力资源进行合理有效的配置。在职务分析的基础上,对岗位的价值进行科学有效的评价,通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值,确立岗位的薪资水平,即为岗位工资(POSITION value),它是一个有上下限的区间。然后,根据说明书中的资格要求和员工的具体情况(知识、经验、技能的保有程度)确立员工的个人价值,即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的,根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值,这个环节我们称之为员工价值(PERSON value)。通过以上两个步骤,基本上确立了员工的基本工资,即岗位工资+员工价值。接下来,我们要做的就是绩效工资(PERFORMANCE value)。所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估,确立员工的绩效工资增长幅度。因此,绩效工资应该是基本工资的一个百分数,基本工资是不变的,所要变动的是绩效工资的增福。此外,还应该具备奖金福利这个可以变动的部分,作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。至此,我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分:工资=基本工资+绩效工资+奖金福利可以看出,第一个部分是固定,无须我们过多考虑,我们需要关心是第二、第三部分怎么实现,怎样做才能使之与绩效考核有效地结合,使之更加公平、公正,没有争议。从绩效考核到薪酬管理绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题,其间的复杂性尤其烦人,办法有很多,但似乎每种办法都不能令大家都满意,都有其局限性和不足之处。分析原因可以发现,之所以出现上述问题,是因为我们似乎掉入了一个陷阱,总在数字和数字的准确性上徘徊,总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平,其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以,我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字,尽量减少数字在绩效考核中的应用,采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休,争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候,员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少,请你告之原因,而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞,其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时,尽量避免数字的使用,而采用等级法,每个考核项共分五个等级,或A、B、C、D、E,或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总,确定总的评价结果,汇总成为一个结果,用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。同样,薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示,即采取强制分布的办法,使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。比如,员工总数的百分之十涨薪为20%,考核结果为A的人涨福为20%,员工总数的百分之二十涨薪为15%,考核结果为B的人涨福为15%,员工总数的百分之四十涨薪为10%,考核结果为C的涨福为10%,员工总数的百分二十的涨薪为5%,考核结果为D的员工涨薪为5%,最后的百分之十不涨薪,考核结果为E 的员工不涨薪。这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路,里面还有大量的问题优待研究,还有大量的技巧需要继续探讨。相信,随着我们企业绩效管理的继续推进,管理者的知识、技能和经验的不断增长,我们一定能够很好地解决这个问题,而且能够发展出更多更好的办法,促进管理水平的不断提高。
财务管理 是伴随人们对生产管理的需要而产生的。随着社会生产力的发展,财务管理也经历了一个由简单到复杂、由低级到高级的发展过程。下面我给大家带来2021财务管理 毕业 论文题目,希望能帮助到大家!
财务管理本科毕业论文题目
1、汽车经销商集团财务共享中心问题研究
2、水利项目财务风险治理研究
3、影院公司内部控制研究
4、新三板 教育 行业企业财务风险评价与控制研究
5、财务视角下的风电基建工程项目风险管理研究
6、 保险 公司财务风险管理问题研究
7、混合并购财务风险管理研究
8、ZY 油田公司财务共享服务中心构建研究
9、SH 石油工程公司财务共享服务中心构建研究
10、S 高校校院两级预算管理模式研究
11、Z 油田财务共享服务中心构建与运行研究
12、作业基础预算在 MA 钻井公司生产预算管理中的应用研究
13、X 房地产公司财务风险评价及控制研究
14、陕八建 A 项目财务风险管理研究
15、K 医院预算管理优化研究
16、PG 公司财务共享服务中心构建研究
17、GS 合成钛业公司财务风险管理研究
18、财务共享模式下费用报销管理的研究
19、我国县级公立医院预算目标制定、行为影响及后果
20、基于全生命周期的 Y 高校固定资产管理优化研究
21、战略预算管理在 H 公司的应用研究
22、暴风集团财务风险及其控制问题的探讨
23、邮储银行江西省分行财务集中核算管理研究
24、基于财务共享视角的企业内部控制研究
25、LSX 集团财务共享服务构建研究
26、郑州煤电股份有限公司财务风险控制研究
27、D 博物馆内部控制案例研究
28、青岛海尔并购通用家电的财务风险研究
29、SZ 公司财务共享服务中心内部控制案例研究
30、基于共享服务的集团企业全面预算管理信息系统构建研究
31、基于博弈论的 JTL 建筑公司纳税筹划分析
32、M 公司财务共享服务中心构建的研究
33、XJ 集团预算松弛问题研究
34、基于作业成本法的 A 煤炭公司成本管理研究
35、风帆公司并购 Q 集团财务风险分析与控制研究
36、兴宏建筑财务风险管理研究
37、尤洛卡公司财务风险管理研究
38、H 保险公司的集团财务共享管理模式构建研究
39、D 公司财务风险分析及防范研究
40、GX 证券公司财务共享服务中心构建研究
41、HG 酒店战略预算管理研究
42、Z 公立医院绩效预算管理研究
43、C 集团财务共享服务中心构建与实施研究
44、财务共享服务在中国国旅的应用研究
45、S 公司纳税筹划问题研究
46、W 公司财务管理问题研究
47、绵阳市农民专业合作社财务管理现状与财务绩效研究
48、重庆科创职业学院招生财务管理系统的设计与实现
49、湖南省 儿童 医院预算管理改进研究
50、美容品牌综合管理系统的设计与实现
51、基于 ERP 环境下 S 集团的财务风险管控研究
52、基于 的财务业务外包支撑系统的设计与实现
53、高校科研经费财务管理研究
54、平衡计分卡在高校预算管理中的应用研究
55、基于财务视角下 M 电业公司内部控制问题研究
56、基于财务共享模式下 B 集团成本控制问题研究
57、高校财务风险预警系统研究
58、W 集团财务风险管理研究
59、蒙东协合新能源企业财务风险管理研究
60、信息技术企业的融资策略研究
61、利宇新能源集团财务战略研究
62、H 公司内部财务控制问题及改进研究
63、基于战略导向的全面预算管理在 L 化工企业的应用研究
64、苏里格气田 D 区天然气产量预测与作业预算 方法 研究
65、新疆油田科研经费预算管理研究
66、林木资源可持续利用视阈下的企业财务风险及成因研究
67、基于 WEB 的高校上网认证计费系统的设计与实现
68、商业银行财务信息管理系统设计与实现
69、书店财务会计报表系统设计与实现
70、公路上市公司财务风险预警模型构建与应用研究
财务管理专业毕业论文题目
1、 上市公司财务绩效评价及其影响因素研究
2、 企业内部控制与管理者代理问题研究
3、 基于城市视角的地下城市综合体设计研究
4、 国有企业财务治理问题研究
5、 企业预算管理的困境与对策研究
6、 政府干预下企业过度投资形成机理研究
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8、 企业财务风险传导机理研究
9、 寒冷地区居住建筑体型设计参数与建筑节能的定量关系研究
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11、 公司治理、多元化战略与财务绩效的关系
12、 农村中小企业融资体系研究
13、 基于财务决策视角的企业内在价值评价方法研究
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19、 上市公司股权结构对内部控制有效性的影响研究
20、 我国电信企业内部控制研究
21、 制度环境对我国上市公司融资决策的影响研究
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24、 中国上市公司股权激励问题研究
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财务会计毕业论文选题
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[31]“大智移云”时代下财务会计向管理会计的转型研究——基于财务共享视角
[32]“互联网+”背景下财务会计发展策略研究
[33]财务会计工作中审计方法的有效应用分析
[34]关于财务会计向管理会计转型的思考与对策
[35]大数据时代下企业财务会计向管理会计转型刍议
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财务会计论文题目参考
一、财务方向
(一)财务基础理论研究方向
1、财务管理目标的研究
2、公司财务制度设计
3、股利理论与股利政策
4、企业破产若干财务问题研究
5、企业财务竞争力研究
6、网络环境下的财务管理
7、财务杠杆原理及其应用研究
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9、低碳经济对企业理财环境的影响
10、财务总监的角色定位与素质要求
11、财务管理学科建设问题研究
12、出资者财务论
13、财务管理质量研究
14、财务管理模式创新
15、公司财务治理研究
16、期权定价理论在公司价值评估中的应用
17、企业财务核心竞争能力的分析与评价
18、公司财务预警系统研究
19、财务管理体制改革研究
20、财务管理环境研究
(二)融资理论研究方向
21、公司筹资管理
22、企业适度负债研究
23、公司营运资金管理
24、公司经营的杠杆效应
25、公司资本结构的选择方式
26、公司筹资方式的选择与比较
27、财务杠杆及其在筹资决策中的运用
28、融资管理的问题及优化策略
29、中小企业融资问题研究
30、上市公司融资偏好研究
31、我国企业融资租赁的现状及创新发展方向
32、企业融资结构的比较分析
33、负债经营对公司价值的影响研究—以某公司为例
34、再融资方式与成本的比较
35、上市公司融资优序问题研究
36、上市公司资本结构优化研究
37、公司治理与融资成本实证研究
38、民营企业融资管理的问题及优化策略
39、供应链融资研究
40、公司债券融资研究
41、上市公司资本结构实证研究
42、融资约束与会计欺诈
43、论我国的融资租赁
44、上市公司再融资问题研究
45、上市公司并购融资问题研究
46、民营企业融资困境及其对策分析
47、小微企业融资机制研究
48、中小企业集群融资研究
49、电子商务与中小企业融资
50、中小金融机构发展与中小企业融资
(三)投资理论研究方向
51、长期投资决策评价指标及其比较分析
52、上市公司投资绩效研究
53、上市公司投资决策研究
54、上市公司市值管理研究
55、中小投资者利益保护问题研究
56、企业价值评估方法研究-----以某上市公司为例
57、投资决策、筹资决策与股利政策的关系
58、投资项目的财务可行性分析
59、投资者保护理论与实证研究综述
60、股权分置改革后的大股东行为研究
61、上市公司投资者关系管理研究
62、上市公司高管涉案的市场反应研究
63、企业并购效应研究
64、上市公司投资价值分析
65、风险投资机构对上市公司投融资效率影响研究
66、公司投资时机与投资规模分析
66、公司投资方向与投资区域分析
67、投资组合理论在股票投资中的`应用研究
68、我国风险投资问题研究
69、权证投资的风险控制研究
70、项目投资财务问题研究
(四)收益分配理论研究方向
71、股利政策的比较与选择
72、中西方公司股利政策比较研究
73、股票期权与经理人激励
74、上市公司股利政策及其形成原因
75、上市公司高管薪酬治理研究
76、股权激励对公司治理的影响
77、上市公司股票期权激励问题研究
78、上市公司股利政策影响因素研究
79、盈余管理及其识别研究
80、上市公司股权激励文献综述
81、上市公司股权激励效应分析
82、上市公司股利分配存在的问题及对策——以××公司为例
83、现金股利与股票股利的比较分析
84、自由现金流量对股利政策的影响分析
85、薪酬激励与管理者行为的选择
86、上市公司股利政策与股价关系研究
87、上市公司股利政策与公司治理研究
88、上市公司股利形式与收益质量研究
89、企业经营者激励机制研究
90、企业收益分配过程中的税务筹划
(五)财务分析与绩效评价研究方向
91、财务比率分析在企业管理中的应用
92、财务分析方法及其应用
93、财务分析理论研究
94、财务分析指标体系的应用研究
95、企业绩效评价指标研究
96、上市公司财务指标的分析和调整
97、上市公司绩效评价问题研究
98、论自由现金流量与企业价值评估—以某上市公司为例
99、企业业绩评价与激励机制的建立
100、业绩考核:会计业绩还是市场业绩?
101、杜邦财务分析体系的应用——基于××公司的案例分析】 102、企业可持续发展的财务分析
103、公司价值评估模型及其评价
104、“企业经济增加值”方法应用研究
105、基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究
106、价值链分析在财务分析中的应用
107、平衡记分卡在企业中的应用问题研究
108、企业绩效评价体系研究
109、财务报告的局限及改革方向研究
110、经济附加值在业绩评价中的作用研究
111、某某上市公司的财务案例分析及启示
112、某某项目投资的财务可行性分析
113、成长性公司财务报表分析与股票未来收益
114、创业板上市公司财务报表分析与股票未来收益
115、××公司可持续增长能力分析——基于财务报告数据 116、××发展前景分析——基于财务报告数据
117、上市公司的盈利能力实证分析
118、上市公司的偿债能力实证分析
119、上市公司的营运能力实证分析
120、对上市公司财务报表分析方法的探讨
(六)资产管理研究方向
121、企业存货管理研究 122、企业应收账款管理研究 123、企业应收账款风险的衡量与防范
124、企业现金持有策略研究
125、企业资产重组中的财务问题研究
126、国有资产流失问题研究
127、国有资产保值增值问题探讨
128、上市公司重大资产重组问题研究
129、上市公司信用政策研究
130、上市公司营运资金管理研究
(七)财务风险与财务战略研究方向
131、财务风险的分析与防范 132、财务风险与财务预警系统
133、企业财务战略问题研究
134、企业集团财务战略问题研究
135、中小企业财务战略研究
136、上市公司财务风险研究
137、上市公司财务预警系统研究
138、中小企业财务危机的应对研究
139、财务风险防范体系研究
140、企业财务风险及其控制问题研究
141、企业财务投资战略研究
142、财务战略与企业战略关系研究
143、Var与风险管理
144、财务分析与绩效评价关系研究
145、大数据环境下的财务分析变革研究
(八)财务信息化研究方向
146、EXCEL在财务管理中的应用研究
147、ERP在财务管理中的应用研究
财务绩效论文
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摘 要: 本文站在集团母公司的角度,选取3个一级指标,12个二级指标并设计相应的评分方法和奖惩原则,通过构建集团公司财务绩效评价体系,以此来确切的反映子公司的财务状况、经营情况和现金流问题,评价结果还要与预期指标进行对比,最大程度的保证考核公平公正。
关键词: 集团公司;绩效评价;财务指标
集团公司的绩效考核应该从整体的角度去考虑经营财务指标,财务部门负责集团整体的财务战略及对各子公司的业绩评价与考核。子公司的财务部门独立于其他部门,不是母公司的外派分支机构,但在业务上要接受上级公司的监督并按期向母公司汇报相关绩效情况。绩效评价体系要根据岗位,工作性质和对集团和分公司的贡献来制定。评价结果还要与预期指标进行对比,最大程度的保证考核公平公正。
一、评价指标设计
集团公司制定了考核标准,包括经营评价指标、财务管控指标和职能履行指标三个一级指标,其中,经营评价指标包括:营业收入、成本费用和利润、应收账款回款情况;财务管控指标包括:预算完成效果、会计信息质量、资产管理、合同管理;职能履行指标包括:项目决策能力和民主评价。1.经营评价指标营业收入=主营业务收入+其他业务收入,注意营业外收入不包含在内,是为了将非受控情况剔除。成本费用和利润是根据利润表表计算分析得出。应收账款回款情况=(本年应收账款回款额/本年营业收入)×100%2.财务管控指标预算完成效果考虑的是分子公司实际完成的收入、利润与预算收入、利润的比率关系。会计信息质量是由集团审计部门对会计信息质量进行审计。资产管理由集团公司财务部资产小组负责,定期对分子公司的资产管理情况进行监督和指导。合同管理由集团商务部对子公司合同管理情况进行检查。3.职能履行指标项目决策能力=(实施成功的项目数/子公司总的投资项目)×100%民主评价分为集团测评,中层测评和员工测评。
二、评价方法设计
1.评分方法评分过程首先对十个二级指标赋予不同的权数,考评满分为100分,具体权数见表1。然后按照每一个指标的标准起评分进行加减项的处理,最后计算绩效考核的最终得分,以此来评价各分子公司的财务绩效情况。2.奖惩标准利用计算出的绩效考核最终得分,来评判分子公司的财务绩效情况。综合得分低于60分的分子公司,其经营团队就应该考虑调整,可以通过调整班子成员和财务负责人的方式来进行。得分60~80的经营团队,第二年可以继续完成分子公司的经营计划和财务等工作,但也要对关键岗位进行细微调整。得分80分以上的经营团队,说明整体运行的态势良好,第二年应该再接再厉。
绩效考核得分还可以和业绩奖进行挂钩。综合得分低于或等于80分的,经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部沉没;综合得分大于80分低于90分的,经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部兑现;综合得分大于90分低于95分的,经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外,还应该鼓励其50%的绩效奖;综合得分大于95分的,经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外,还应该鼓励其100%的绩效奖。
作者:郭艳秋 单位:沈阳工程学院管理学院工业工程系
参考文献:
[1]杨景春.基于全面预算管理的集团财务管控体系构建与实践[J].企业导报,2015(1).
[2]杨惠杰.企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界,2015(2).
[3]李红,朱华建,徐敏.美国企业集团财务管控对企业管理的借鉴[J].中国商贸,2013(11).
[4]张彦红.集团管控之财务管控研究[J].中国乡镇企业会计,2015(3).
一、财务管理与绩效管理的作用
财务管理对企业的财务活动进行决策和控制,财务管理的目标是实现企业利益的最大化,在财务管理中对财务产生影响的因素很多,包括经济体制环境、经济结构环境、财务税收环境、金融环境、法律制度环境等。由于这些因素的影响,财务人员在进行财务管理时应当具有一定的货币时间价值观念、风险收益均衡观念和成本效益观念。通过各项财务管理活动提高企业经营水平和工作效率,同时在企业的经济效益中发挥作用。绩效管理通过管理者和员工共同参与和实现企业目标所获得绩效的过程。在实现企业目标的过程中,管理者承担着增加员工工作积极性和主动性以便完成工作绩效的使命。通过绩效管理,可以看出员工的努力工作在企业组织中发挥的绩效,从而实现企业的效益。绩效管理将企业的战略目标和个人的绩效目标紧紧相连,从而使员工和企业的目标保持一致。合理的绩效管理可以建立在公平公正的基础上实现多劳多得,并且结合企业的奖惩制度如培训与晋升、薪资等,充分调动员工的工作积极性,发挥个人在组织中的工作效率,通过绩效管理有利于实现人力资源管理其他决策的科学化与合理化。
二、财务管理在绩效管理中的功能与作用
绩效管理包括企业目标的制定、绩效管理的实施、绩效考核与改进等环节,这些环节都与财务管理有着密切的'关系,而财务管理也在绩效管理中起着重要的作用。
(一)财务管理在绩效管理目标的确定和指标设计中发挥着重要作用企业的总体目标和阶段性目标细化后,转化为每个部门和员工的目标,由于企业的总体战略目标和阶段性目标在设立时本身具有一定的财务目标,因此,在这个过程中,财务管理部门帮助企业的财务总目标转化为每个部门或者个人的绩效目标。绩效管理目标和指标的设立让员工明白自己的劳动对公司的影响和作用,也让员工知道自己要做到怎样的状态才能达到公司规定的绩效目标。财务管理在进行绩效指标设计的同时,借助财务算成各种定量指标来进行考核,通过财务管理和人力资源绩效管理的合作使考核指标具有一定的客观性、可行性,从而顺利开展绩效管理的后续工作。
(二)财务管理在绩效管理的监督中发挥着重要作用绩效管理不仅是对结果的管理也是对过程的管理。为了保障绩效目标的顺利完成,人力资源部门在绩效目标的执行过程中有必要对绩效目标各阶段的执行和完成进度等情况进行监督,并根据监督和检查的实际情况来进行合理的指导与改进。绩效目标是一个具体的财务量化的指标,绩效部门完成进度的监控也需要借助财务部门的参与。财务部门根据员工的财务状况和流动如收入、费用支出等进行核算,将其转化为绩效指标,从而实现绩效目标的实时监控。没有财务部门的参与,绩效目标也难以得到实时进度的了解和掌握,因此,也不利于企业领导进行合理的决策调整。所以,财务管理在绩效管理监督中发挥着重要的作用。
(三)财务管理在绩效考核中发挥着重要的作用绩效管理的建立和实施的最终结果是要对企业组织和个人的绩效目标所完成的进度和情况来进行考核。考核的内容很多,影响的因素也较多,需要结合人力资源部门的各种因素和个人的种种表现来进行绩效考核,但是归根究底,最主要的考核依据还是来源于财务部门提供的各种指标。因为财务部门的考核内容与绩效目标息息相关,财务部门的各项指标是绩效目标最直接的体现,同时财务的考核指标也具有客观性和全面对比性,相对于企业指标而言,财务指标更具有影响力和公信力,也更容易得到大家的认可。在绩效目标考核结束后,由于每个部门和个人对绩效的完成情况是不同的,所以就涉及到对部门或个人的奖励和处罚,奖惩的设置若要以金钱的形式或其他实物奖励的方式都需要财务部门的参与,因为只有财务部门才能提高公司的财务状况和企业的经营状况,也只有根据财务提供的数据区设置合理的奖惩比例,以便人力资源部门绩效考核的有效实施。
(四)财务管理在绩效目标修改中发挥着重要的作用由于市场和社会环境多变,可能会导致绩效目标的设定和实际有一定的出入,因此这就需要对绩效目标和绩效管理进行适当的调整或修改。然而在改进的过程中要有一定的依据才能修改更加符合公司实际情况的绩效目标。在进行绩效计划或目标修改时,需要财务部门将原有的计划指标通过修改和完善才能变成改进的指标。另一方面,在进行绩效管理改进的同时,绩效管理是否合理科学都通过财务部门相关的数据变动与绩效管理是否合理而表现出来,财务管理为绩效目标的修改提供重要的依据。
(五)财务管理部门应当主动参与绩效管理与考核的制定要想绩效管理得到有效实施,绩效指标是不可或缺的支撑。绩效指标根据企业的实际发展和经营状况来最终决定,绩效指标均以数据来进行衡量,包含了企业产值、税收、经营效益等内容。对于掌管企业经济的财务部门,可以提供和规划这些数据。无论是企业经济效益、成本还是发展状况、预算状况等,财务部门都能精确的掌握,并且还能提供完善的历史财务资料,属于企业制定部门与员工绩效过程中不可少的依据。除此之外,企业的绩效管理目标还关系着企业的利润,对于计算企业利润的财务管理部门而言,不仅可以准确的计算财务利润,还可以了解各类因素带来的影响。因此,财务部门应当主动参与绩效管理的整个过程,保持绩效指标和企业发展情况相一致。
第四章 案例分析 华林证券公司绩效管理现状分析1. 绩效管理没有贯彻“以人为本”的思想路线一方面公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前的几个月实习当中,没有给实习员工以任何的经济上的补助,包括奖金,交通补助,饭补等,而对于任何一位实习员工,吃食住行都是他们的基本需要,并且好多实习员工都是本科毕业生或者是刚毕业的员工,他们在经济上往往不是很有实力,这个时候公司却没有给予任何的补助,只有在实习员工开发到客户时才给予相应的提成。在这种情况下,实习员工不能全身心的投入到这个开发市场当中,这自然影响他们的工作效率和工作热情。另外一方面公司在实习员工入职前设置的门槛过高,不太符合人本管理的理念。公司要求任何一位实习员工在入职前必须开发到三个有效户(市值一万元以上),这个要求无疑是比较高。对于那些刚要走出校门的本科毕业生,他们没有深厚的社会关系,也没有什么工作经验,再加上这个时候市场行情不是特别号,入市的人本身就少,对于他们来说,开发到一个有效户已经够难了,更不用说开发到三个有效户,这无疑是给实习员工设置高门槛,也给员工增加了巨大的压力。在这种情况下,公司无法真正调动工作地积极性,员工也就不能以十分的热情来融入到开发客户过程当中。这也无形中降低了员工的工作热情度和参与度,实习员工也不能真正的融入到公司整个团队的市场开发业务当中。2. 绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导长期以来,公司的中层管理人员(比如区域经理)往往忙于业务工作,把所有的精力放在市场开发过程当中,同时呢,自己的部门员工或者团队员工也是遵循着一切用业绩说话的思想路线,把全部精力放在开发客户过程当中;这样直接的后果就是中层管理人员疏于对自己的部门员工进行有效地绩效沟通和绩效辅导等管理工作,在任何一个业务部门中都不同程度的存在着以下达任务指标来代替绩效管理,以考核来代替绩效管理的现象,使一线员工不能得到及时、有效的业务指导,这样一方面影响了员工个人绩效目标的达成及业务技能的提高和工作积极性的发挥,另外一方面也会影响到公司部门任务指标以致公司整体经营目标的实现。3.绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资这个也是公司在实际的绩效管理实践中表现出来的不足和缺陷吧,而其实绩效考评只是绩效管理的一部分,但不是绩效管理的全部。就好比如公司在给见习客户经理和一些老客户经理进行一些绩效考评时,很多时候都是以业绩说话,没有业绩一切都免谈,公司给员工的一切薪水待遇都是建立在良好的业绩上面,这种绩效管理明显没有完全考虑到工作态度及工作表现等其他方面。公司采用绩效工资,这个绩效工资是以绩效考评机制为基础,而且在适当的条件下,它可以作为绩效管理的一个激励措施来使用。不同的是,相对于绩效考核,绩效工资它更注重绩效和工资之间建立正式的联系,绩效管理的后端来讲,它有一定的激励效果。但是,本公司实施绩效工资也有很大的局限性。绩效与工资的关系如何确定,绩效如何考核,采用绩效工资的面有多大,对象应该是哪些,公司都很难把握。4. 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系I 不同时期不同阶段的业务团队没有采用相应的评估考核方式业务团队按照不同的发展阶段可以分为创利期团队,培育期团队,特殊期团队,公司在这三种不同的业务团队,一直是采用单一的绩效考核模式,这个所谓的绩效考核方式就是以业绩为中心,公司在对这些团队进行绩效考核时,很多时候只有在员工开发到客户时才有可能进行一些必要绩效奖励,就好比如对培育期团队,要是团队里面的实习员工不能在实习期间开发到客户,则公司就对这些实习员工没有任何的绩效奖励,在这种情况下公司无法真正调动起员工的工作热情和工作积极性,当然调动起整个团队的工作积极性也就无从谈起。所以呢,这种绩效考核方式不是以人为本的管理理念所倡导的绩效考核方式,因为它不是以人为本,而是以客户为本,以客户为中心,这种考核方式有着比较强的功利色彩。II 在中层管理人员绩效考核上,是通过营业部总经理、营销中心市场总监、部门正职、同事等多个角度,采取“自我述职+多角度考评打分”的方式,对中层管理人员进行全方位综合考评,这种考评方式不够全面,也不够科学,我们可以把公司的考核方式简化为以下三种类型:①上级考核下级②同事之间的相互考核③自我评价 这三种方式在考核中层管理人员上都能起到一定得考核效果,但是各个方式都有自己的局限性,所以在这个中层管理人员的考核上也需要一定的改进。5.绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来绩效管理没有将员工的个人目标和组织目标很好的结合起来,没有帮助员工良好建立职业生涯规划,导致很多员工在工作的过程当中士气低落,热情度不高,人员流失率也高。公司在要求很多见习客户经理实习的过程中,没有帮助员工解答职业困惑,帮助员工对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等进行综合分析与权衡,结合员工自己的职业倾向,从而确定最佳的职业奋斗目标。这种情况下对员工来说无法真正了解自己,没能对自己的主客观条件及自己的优劣势进行理性的分析,不利于员工筹划未来并及早确立自己的职业生涯规划;对公司来说员工没有清晰地职业生涯认识,无法调动员工的积极性和热情,这样也就无法充分发挥员工的潜能。华林证券公司绩效管理问题探讨1. 没有以人为本的管理理念鉴于公司在资产规模不是特别大,在行业中只能算中等水平,在竞争日趋激烈的市场环境里面,要获取一定得市场竞争优势,需要不断开拓市场,提高市场占有率,提高企业的竞争力;同时,在这个开拓市场的过程中,借用现在的廉价劳动力这个人才市场优势,降低员工的薪水待遇及相关的补助奖励,这样便能大幅度的降低公司的财务成本和人力成本,以增加市场收益,并提高公司的盈利水平。这种在激烈的市场竞争中为了提高公司的盈利水平和收益而不断在员工上面的薪水待遇降低成本,这无疑不是一个明智的做法。在当今经济已步入知识经济的时代,知识、智力、无形资产无所不在,知识成为经济诸要素中的决定要素,成为最重要的社会力量,决定社会和经济发展的前途和命运;而公司作为一个有效地经济组织,公司与公司之间的竞争也就是组织与组织之间的竞争,而组织之间的竞争毫无疑问是人才之间的竞争,在这个层面上,公司应该把人才当做公司的第一资源;只有把公司的人才使用好了,才能使员工为公司本身开拓更多的市场,不断提高公司的市场占有率,以不断提升公司的竞争优势。伟大的管理学家彼得 德鲁克曾说:经营者的信任不在于改变人,而在于有效活用个人的长处以增强组织的工作效果。每个人心中都认为“我是与众不同的”,管理者用人时,就得考虑员工的个性、特长、价值观,以便有的放矢。建立以人为本的组织文化,让每个管理者都将员工的智慧和创造力看作更为宝贵的财富;让每个员工都树立起这样的理念:我很棒,这里不能没有我!惟有如此,绩效管理才更有效。2 .绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导在这个信息时代,没有沟通是不可想象的.在某种程度上,沟通是绩效管理的本质与核心,它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通,帮助员工实现目标要沟通,年终评估要沟通,分析原因寻求进步要沟通。总之,绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通,以提升绩效的过程。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。也就是说,沟通是无处不在的,它存在于绩效管理的全过程,包括a.沟通绩效理念b.绩效目标沟通c. 绩效过程沟通d.绩效结果沟通。而绩效辅导这个阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节,它是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节,这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。它强调员工与经理人员的共同参与,强调员工与经理人员之间形成绩效伙伴关系,共同完成绩效过程和绩效目标。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。3. 绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资在企业实践中,这是常犯的错误。绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分,但不是绩效管理的全部。有效地绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始,结合员工的个人发展意愿以及公司的发展总体目标确定个人工作计划、目标;然后才是绩效考评,而且这种绩效考评应该是经常性,制度性;考评结果作为激励和发展的依据。本公司却很多时候只是以员工的业绩说话,然后按照业绩不不同给予不同的绩效工资,这种绩效管理只是停留在绩效考评上,只是简单把绩效考评当做绩效管理的一种手段,既没有以以人为本的企业绩效文化作支撑,在这种情况下,公司员工的主动性没有发挥出来,工作热情和参与度也都不会很高,也容易引发员工的抵触情绪。绩效工资很多时候有一定得激励作用。绩效工资将重点放在工作效果上,这样无形中鼓励了员工的短期行为。为突出个人业绩,员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上,不利于团队文化的建设,造成员工之间的不和睦,理由有以下两条:1.绩效工资鼓励员工之间的竞争,破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息,保守经验,甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业,这种方法就不适用。2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不一致,就可能发生个人绩效提高,组织的绩效反而降低的情况,这时候这种方法就失去了价值。4. 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系在公司的绩效管理实践当中,建立一套全面有效地评估体系对公司的制度建设和文化建设的作用无疑是巨大的。而公司之所以缺乏一套全面有效地评估考核体系,一方面是是因为公司在实际的运作中没有根据不同部门的不同发展阶段和业务基础、赢利能力来区别对待,导致一些培育期的业务团队在绩效考核上没有得到很好的评价,同时在分配资源上也难以达到激励和促进部门业务发展的的目的。这样不利于大团队的建设和组织文化的建设另一方面公司在给中层管理人员绩效考核采取上级评估下级也有一定得缺陷,因为频繁的日常接触,很容易使考核掺杂个人感情,损害评价结果的客观公正性。这种考核方式会出现两个常见的问题:一是由于上级掌握着切实的奖惩权,容易引起下级的本能的防御、抵制。二是上级因怕影响与员工的关系而不愿考核或者敷衍了事。为了解决此类问题,公司在对中层管理人员进行考核前,要加强与员工的沟通;公司没有让员工参与到评估自己的上级,没有让员工参与到公司的组织管理当中,这样员工的主动性不强,所以公司在评估中层管理人员的时候应该让员工参与评估,这样给了员工一个参与组织管理的机会。员工对于自己组织上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的能力都有切身体会,因此能把上级主管的不足之处揭示出来,有利于主管工作方式的完善。同时呢,员工评价能使主管在行驶权利时有所制衡,可以有效地避免武断失误。此外,还有让专家来参与考评和客户来参加考评两种方式,综合以上数种考评方式,会使考评更加科学,更加公正,更加客观的。5. 绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来公司在绩效管理过程中没有将个人和组织目标很好的结合起来,没有在员工进入公司之后对其进行相关的职业生涯指导。其实上级及相关人力资源经理可以和他们一起分析员工自己的优势劣势等,帮助其客观、全面、深入的了解自己,这样他们对自己的能力和水平都有一个清醒的认识,这样员工就可以更好的进行自我定位,然后在正确的自我定位的基础上,才可以设立更清晰更具体明确的职业目标。同时公司在与员工一起规划其职业生涯时,要注意员工目标与组织目标往一个方向发展。科学的绩效管理要从企业的战略目标向下进行层层分解,到部门到个人。对部门经理及员工的考核指标都是要以实现企业的战略目标或当期重点工作任务来确定的,有效的目标是可衡量的,具体的,结果与企业的发展方向一致的,在制定各层员工的个人目标时,要由其上级主管与被考核者共同协商一致,目标要切合实际,使员工可以通过努力能达到,对员工起到激励作用,对于绩效差的情况,上级主管要与员工进行绩效面谈,及时对员工行为偏差或绩效指标的偏于组织战略的情况进行纠正,通过科学的管理使个人工作朝着组织发展的目标前进。
论文写作,先不说内容,首先格式要正确,一篇完整的毕业论文,题目,摘要(中英文),目录,正文(引言,正文,结语),致谢,参考文献。学校规定的格式,字体,段落,页眉页脚,开始写之前,都得清楚的,你的论文算是写好了五分之一。然后,选题,你的题目时间宽裕,那就好好考虑,选一个你思考最成熟的,可以比较多的阅读相关的参考文献,从里面获得思路,确定一个模板性质的东西,照着来,写出自己的东西。如果时间紧急,那就随便找一个参考文献,然后用和这个参考文献相关的文献,拼出一篇,再改改。正文,语言必须是学术的语言。一定先列好提纲,这就是框定每一部分些什么,保证内容不乱,将内容放进去,写好了就。参考文献去中国知网搜索,校园网免费下载。 合适采纳
国税局绩效管理论文篇二 四川省国税系统推行绩效管理的成果与问题思考 摘 要:绩效管理起源于上世纪70年代的美国,随着西方国家“新公共管理活动”的兴起,从90年代起逐步传入我国。政府体制改革的目标,就是追求绩效的提升,因此,各国政府纷纷把政府绩效评估作为一项重大的政治活动蓬勃展开。党的报告明确提出“要创新行政管理方式,提高政府公信力和执行力,推进政府绩效管理”。税务部门作为国家的重要公共部门,2013年7月,国家税务总局王军局长在主持召开绩效管理专题会议,正式启动国税系统绩效管理试点工作。2014年7月,绩效管理在全国税务系统正式推行。绩效管理的推行,有效地提高了税收工作效率和质量。但同时,也存在一些问题,亟需完善。 关键词:绩效管理;基层国税 一、推行绩效管理以来取得的成效分析 总的来说,通过推进绩效管理,全国税收业务管理基础得到进一步夯实,行政管理水平得到有效提高,各项工作实现了提质增效。四川省更是在此次绩效管理的大浪中取得了不小成绩。 一是促进了工作目标落实。将全省国税各项工作目标任务进行层层分解,落实到部门,落实到基层,落实到具体岗位,落实到每名税务人员。绩效管理办公室通过对工作部门和工作人员的工作实绩进行客观公正地评价,全方位掌握了每一项工作、每一个流程的运转状况,并定期进行通报,使考核者和被考核者都能随时掌握工作项目的完成情况,实现信息的及时沟通反馈,保证了绩效管理工作的整体性、互动性,对基层单位更好地执行上级确定的目标任务,起到了良好的促进作用。 二是提高了税收征管质效。将上级和全系统工作思路、工作重点和总体部署转化为具体的可操作、可监控、可考核的管理指标。市局各部门和各基层按照各自的职能和权限,抓好工作的落实和推进。在绩效计划的实施过程中,加强对基层单位的工作业绩和成效的总结,注重检查问题和不足,通过查摆问题,分析成因,发现管理漏洞和薄弱环节。每月将考核的结果通报各单位、各部门,督促其建章立制,积极整改,规范管理。全局征管质量指标稳步提升,税收执法的准确率达到99%。 三是提高了纳税服务水平。围绕”春风行动”绩效考核目标以及以营造良好的纳税服务环境建设目标,将基层税务局打造为直接面向纳税人服务的实体。有效解决了纳税人办税慢、办税难、办税远的问题,受到了纳税人的普遍欢迎,从2015年4季度的纳税服务满意度调查结果显示,纳税服务满意度由2014年的上升到,这也为下一步“营改增”扩围后国税管户数量倍增提前做好了纳税服务环境承载准备。 四是激活了基层税务人员的工作热情。通过建立绩效评价体系,对全系统干部职工的职责任务、思想作风、业务技能、工作质效提出具体要求,明确了工作方向,让广大税务人员工作有目标、肩上有责任、心里有压力、思想有动力,在提高思想政治素质、增强业务工作技能、履行岗位工作职责上拿出实实在在的行动。更激发了干部职工潜心学习、规范管理、优化服务、奋勇争先的热情,在提高人员队伍素质等方面起到了良好的促进作用。 二、当前绩效管理工作存在的主要问题 (一)思想认识还不到位、绩效管理参与度不高 由于绩效管理是一个自上而下的工作,了解程度呈现逐级递减趋势。受传统管理思想的影响,基层国税工作人员的绩效意识仍显淡薄,对新的管理思想还未完全接受。另外,由于公务员部门性质的特殊性,对企业模式的绩效管理方案认知度并不高,接纳范围也有限。在绩效管理的参与度上,仍有较大部分的人在绩效管理指标制定时参与度一般或较少参与;绩效管理推行初期,为了与前期工作实现平稳过度,绩效计划指标的制定主要参考了上级工作任务和本级工作目标,没有深入了解基层工作状况和基层工作人员意见,干部绩效管理参与度偏低,绩效指标合理性有待进一步改进,容易出现指标制定和指标执行脱节的情况。 (二)促进工作、调动干部积极性的作用有待提高 从促进工作、调动干部积极性上看,仍有一部分人仍然认为绩效管理的作用不大,绩效管理带来的积极作用效果有待考察。单从职务划分来看,呈逐级降低趋势。一般干部认为绩效管理没有效果或产生负面作用的最高,也存在不少观点认为绩效管理“增加了基层负担,存在负面作用”毫无疑问,存在这种观点对绩效管理的整个促进带动作用初衷相去甚远,值得我们深思。 (三)绩效管理指标有待科学化 现行的绩效管理考评指标是以税务总局2015年度推出的绩效管理版的大框架下进行考评的,考评指标大而全,出现同一化,忽略了不同层级的绩效目标不同,缺乏层级性和灵活性,同时一些指标过分偏重理论,与实际工作不符,绩效指标设置没有明确岗位责任,容易出现职责界限模糊。绩效考评重结果而轻过程,绩效考评缺乏激励机制,对绩效考评结果的应用缺乏以及绩效目标与国家战略目标无法有效贴合等,这类绩效考评指标都是有待优化的。 (四)个人绩效管理体系亟待完善 目前的绩效管理运行情况,还较少涉及到个人绩效管理,由于公务员这个职业的特殊性,对其进行绩效考评也就自然面临诸多现实困难。个人绩效的考评指标设置还存在诸多盲区,需要在工作完成度、能力和态度、工作岗位职责、奖励和表彰几个维度中找到一个平衡点。并且年龄段的不同,对绩效指标的侧重点也不同,领导干部或班子成员更看重工作完成度,年轻人员则对能力的要求有所侧重,因此一套科学完整的个人绩效考评指标体系亟需建立。 三、改进绩效管理工作的建议 绩效管理是一项系统性工程,推行中必须紧密结合国税部门特点和现有管理方式,大胆借鉴企业及其他组织已形成的行之有效的做法,灵活运用现代绩效管理理论,建立起科学的绩效管理体系。 (一)强化绩效管理思想认识 税务部门可加强绩效管理类的教育培训,消除认知障碍,树立正确的绩效管理理念。通过内刊、宣传手册、宣传栏、培训和会议等方式,加大宣传教育力度,使工作人员树立起新的绩效管理理念,全面掌握绩效管理的内涵、流程、方法,并使不同层次的人员熟知自身角色定位,让绩效管理的理念在其工作环境中生根发芽。培育绩效文化土壤。在引入绩效管理体系时,必须结合文化建设,有意识地创造有利于绩效管理体系生存的文化环境。塑造绩效导向的基层国税文化,逐步祛除不得罪人的“老好人”文化和“重资历、轻能力”文化,使绩效观念深入人心,管理得到公正执行。 (二)加强个人绩效考评、完善配套管理措施 绩效管理作为人力资源管理的一部分,它的顺利进行离不开整体人力资源开发与激励机制的完善。基层国税部门必须以战略眼光来开展系统的人力资源管理,建立培训开发、能级管理、岗能匹配、职业生涯规划等制度,科学合理的制定个人绩效考评指标体系,使绩效管理与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。同时,在绩效管理相对完善的情况下,提高绩效管理信息化程度,使绩效管理更加简便易行。 (三)进一步优化绩效考评结果运用 首先要强化考评结果分析。开展绩效考评后,根据考评结果进行绩效分析,在此基础上制定绩效改进计划,并对整改情况进行实时跟踪,总结经验做法,针对问题开展专题调研,寻求解决问题的方法和途径。通过建立“发现问题”、“解决问题”、“预防问题”的绩效自我改进机制,实现工作的全面进步。其次是完善绩效管理激励机制。进一步拓展绩效考评结果的运用领域,完善考评激励机制,把考评结果与干部职工的评先评优、干部选拔等挂钩。通过考评激励,适当拉大各干部职工之间的差距,在经济和政治上给予优秀者以足够的奖励,切实达到鼓励争先、鞭策后进,充分调动全体人员工作积极性的目的。 (作者单位:1.四川大学;2.重庆国瑞控股集团有限公司;3.重庆龙悦咨询管理有限公司) 看了“国税局绩效管理论文”的人还看: 1. 浅谈绩效管理论文参考 2. 绩效管理论文 3. 企业绩效管理毕业论文 4. 浅谈绩效管理论文 5. 浅谈企业绩效管理论文范文