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美的薪酬管理制度的优缺点是：1、优点：岗位工资制完全以岗位决定工资，不直接与人挂钩，易岗易薪，薪随岗变。2、缺点：由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。
拿这个做个例子吧浅析人力资源管理中的激励机制摘要：文章首先结合我国的实际情况对我国不同时期激励机制进行了研究，在不同时期激励机制都有其重要性，然后分别对激励，激励机制包含的内容，激励机制国内外研究的现状和激励机制存在的问题进行了分析说明，针对这些问题我们利用了马斯洛的需求层次理论对人的需求进行了分析，最后提出了一些改进措施。关键词：人力资源；人力资源管理；激励；激励机制进入21世纪以来，中国的经济得到了进一步的发展，而正式加入世界贸易组织更是为中国经济的增长和中国企业的发展提供了广阔的市场空间。但是我们必须清醒的看到，与国际经济一体化相伴随的是更为激烈的市场竞争以及对企业、政府包括个人所提出的更为严峻的挑战。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。一、人力资源管理中的激励机制包含的内容所谓激励机制，就是在管理活动中根据人的心里变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人、每一个单位，迅速’有效地去追寻目标而建立一系列有机结合的管理方式。激励机制利用的好，就可以团结职工、凝聚职工，组织的生存和发展才有希望。激励一次是外来语，译自英文单词Motivation,它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。行为学家一般认为，所有人类都具有一定的动机性，也就是说，不存在无目标导向的人类行为。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿望程度。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，已得到满足的需求而告终。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。二、人力资源管理中的激励机制国内外研究现状目前，在国际上，人力资源已经成为企业乃至整个国家的第一资源，而对于中国来说，人力资源更是具有非同寻常的价值和作用。国内和国际上很多人都承认，作为个体的中国人具有许多优秀的特征，比如聪明、勤奋、吃苦耐劳等等，正是这些特征帮助许多中国人在国外成就了一番事业。但总的来说，中国的大多数企业长期以来一直未能形成一种有效利用和开发人力资源的机制。美国在人力资源管理中的一个特殊点是对经理阶层的特殊管理方式----股权激励。股权激励的最大优点是将企业价值作为经营者个人收入的一个变量，从而作为一种长期激励约束机制，实现了所有制与经营者利益的一致性。日本在采用股权激励的同时更注重精神激励。日本是儒家思想运用最广泛的国家，根据自己的特点日本企业通过各种精神激励的方法来不断强化企业员工的集体意识和共同的价值观念。韩国在很多方面都与日本相似，但是总的来说韩国人更注重物质激励和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激点的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负刺激如罚款等。在中国传统企业中往往视员工对上司的“忠诚度”远重于员工的工作能力和效果企业对人员、工作评价受此准则的制约，形成一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。而真正意义上的忠诚度应该体现在员工对企业的认同和竭尽全力的态度及行为，具体表现为在思想意识上与企业价值观和政策等保持一致，在行动上尽其所能为企业做贡献，时刻维护企业集体的利益。而现代企业则相反，重员工的工作能力和效果，而其真正体现为现实的行为准则，有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约束，形成另一种激励机制，激励有能力和有效果的行为，有些企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。三、人力资源管理中的激励机制存在的问题（一）缺乏有效的个体激励机制影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在很多企业里，普遍存在两方面的问题：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。（二）过多依赖传统式管理，缺乏科学的人才引进机制以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展初期很多企业中中高层管理人员有40％左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。随着企业的发展，如果过分依赖传统式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企业就很容易陷入人才流失加速而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。（三）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学的评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核的原则中有一条反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后于每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达成一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。（四）怀疑下级的能力而不授权有些领导担心下级干不好，便不断干预下级的工作。下级被看作是“经纪人”，没有自主权，都是被动的工作，久而久之，就会养成依赖心理，因为没有授予自主权，下属也不愿意承担相应的责任，导致工作效率低下，这对企业来说恐怕是最大的浪费。（五）对人力资本的投入和开发不够企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少。而且受行业和企业管理人才素质等因素的影响，差别较大。四、针对人力资源管理中的激励机制存在的问题应该采取的措施（一）以人为本，建立公平合理的激励机制激励制度首先体现公平的原则，要建立一套行之有效的管理制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能；最后是制定制度是要体现科学性。企业必须系统的分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度的激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好的为企业服务。（二）充分授权，权责相符给与下属充分的权利，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。授权不单单是给与权利，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级。使下级尽快成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。（三）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道在建立激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。建立特殊贡献记录数对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。（四）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则激励的目的是为了提高员工工作的积极性。影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生的影响的排序也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且一定要考虑到个体差异。例如在年龄方面的差异：一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重；而31-45岁年龄之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等。而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。（五）加强对人力资本的投入和开发从马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。在物质利益基本满足的今天，大家更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此，一方面要培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。另一方面，要根据培训的效果队参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而其现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快的把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目，因材施教才能事半功倍。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。参考文献：1、 徐佩华.激励方式及其运用[J].集团经济研究，2005（7）.2、 孙春雷.领导与激励——人性化管理漫笔[M].经济管理出版社，、 胡君辰，郑超濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社，、 赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].上海教育出版社，2003.
国有重要骨干企业经营管理者贡献与收益、责任与收益、风险与收益等不对称问题 随着国有企业自主权的不断扩大，经营管理者的收入分配制度也相应有所改变。但仍然没有有效地解决企业经营管理者贡献与收益、责任与收益、风险与收益等不对称的问题。突出表现在三个差距太大：一是国有企业经营管理者收入与承担责任差距太大；二是国有企业经营管理者收入与市场相应人员的工资价位差距太大；三是国有企业经营管理者收入与合资企业、私营企业、外资企业同类人员的工资收入差距太大。 国有企业收入分配的这个难题，长期困扰着我们。多年来，我们始终强调的是以政治责任、精神鼓励为主的激励机制，企业经营管理者在报酬上与职工没有太大差别。用历史的眼光看待这个问题，我们不能否认精神激励在发展过程中所起到的积极作用，但随着市场经济的发展，我们越来越感到仅仅依靠这样的激励方式是远远不够的。80年代初期，邓小平同志就明确指出这个问题的实质，他说：“不讲多劳多得，不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。革命精神是宝贵的，没有革命精神就没有革命行动。但是，革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲牺牲精神，不讲物质利益，那就是唯心论。”（《邓小平文选》第二卷，第146页，人民出版社，1985）。 国有重要骨干企业经营管理者所承担的经济责任、社会责任、政治责任和贡献与其收入水平相比，明显偏低，没有体现出经营管理者人力资源的复杂性、繁重性和创造性的特点，没有体现出经营管理者在企业生产、经营管理上的特殊作用和地位。他们的工资大致是本企业职工平均工资的3倍左右，经营管理者所付出的大量超额劳动未能得到承认。而且，经营管理者的收入与企业业绩相关性不大，与企业对国家的贡献“不对称”，他们既不能与发达地区的公司(除拥有可观的年薪外，还拥有按创造利润所提取的高额奖金。如深圳发展公司规定：创造利润1000万以上的，特别奖按利润的10%发给个人)相比；更无法与国外企业比(美国大公司经营者年薪一般来说是普通员工的几十倍，甚至数百倍)。中国第一汽车集团公司几十年累计上缴国家利税200多亿元，是建厂之初国家6亿元投资的30多倍，仅1999年就实现利税33亿元，但是其9名企业领导人的年收入总数才32万元，不到企业年实现利税的万分之一。中国第一、第二重型机械集团公司的总经理1999年的收入还不足2万元。 国有重要骨干企业经营管理者作为国家资产的经营者和管理者，肩负着非常重大的责任，不仅要承担企业获得巨额利润的经济责任，而且要承担下岗职工再就业、保障职工生活、维护社会稳定的社会责任和政治责任等。而合资企业、私营企业的经营者，由于没有社会负担等“杂事”，内部机制灵活，是单纯的生产经营管理，管理幅度和负荷较小，但收入却常常为国有企业经营者收入的5-10倍，甚至更多。有关资料表明，1999年企业经营者年工资收入在2万元以下的，国有企业占。由于中央企业无权决定集团这一层领导人员的工资收入水平，为调动下属企业经营管理者的积极性，加大集团内部分配改革的力度，一些二级公司或从总公司剥离上市的股份制企业的经营管理者的收入水平已大大高于集团领导人员，出现了集团公司领导人员与直属企业经营管理人员收入“倒挂”现象。如武汉钢铁（集团）公司、东风汽车公司领导人员年收入为3万元，而其二级公司的总经理最高达10万元。这种现象在中央企业中已较普遍。 从风险和压力看，中央企业经营管理者大都承担着超负荷的重任，为确保完成各项经济指标和社会责任，绞尽脑汁。如近年来世界原油价格跌宕起伏，使中石化在降本增效、扭亏脱困中经受着严峻的考验；作为国家的支柱产业和重点企业集团，公司还要对国内成品油、化工产品市场的稳定担负重要的作用。面对严峻的形势、艰巨的任务和沉重的压力，集团公司领导班子以高度的责任心、使命感，超负荷、高强度地工作。与此同时，领导班子的个人收入水平却相对较低。这些矛盾的存在，不仅限制了集团公司内部各级管理人员薪酬激励的力度，同时在一定程度上影响了集团公司内部分配制度改革的进程。长此下去，既不利于国有企业经营管理者积极性的发挥，也不利于国有企业经营管理者人才市场的形成，将会导致国有企业高级经营管理人才的大量流失，甚至丧失参与市场竞争的能力。 （四）国有重要骨干企业经营管理者分配制度改革的主要障碍 国有企业经营管理者分配制度改革无法撇开国有企业现有的经营环境而单方面进行。目前，制约经营管理者分配制度改革的因素很多，但最根本的障碍是国有企业还没有建立起真正意义上的具有法人治理结构的现代企业制度。薪酬制度改革的实质是人事制度的改革，建立符合市场经济体制的激励机制，必须使经营管理者的价值逐步适应市场经济规律的要求。具体来说，目前制约国有企业经营管理者分配制度改革的主要障碍有以下几个方面。 1．从企业制度看 目前，我国存在着所谓“最昂贵的企业制度和最廉价的企业家”。一是大多数国有企业尚未真正建立起法人治理结构和现代企业制度。二是国有企业投资主体不够明确，没有达到“产权清晰”的要求。三是国有企业内部的人事制度改革仍不到位，没有形成完备的市场人才选拔机制。四是国有企业经营管理者收入分配机制缺乏明确、量化和市场化的制度保障，没有形成一套对企业经营管理者通用、科学的绩效考核评价体系。 2．从思想观念上看 传统的思想观念阻碍了国有企业经营管理者激励约束机制的形成。一是目前企业员工的市场观念相对滞后，对经营管理要素的重要性认识不足，存在与企业经营者收入攀比的心理，计划经济体制的平均主义、“大锅饭”的思想观念在一定程度上限制了企业经营者薪酬制度的改革。二是企业职工的心理承受能力弱，认为企业的成功和发展的确与经营管理者有着密切关系，经营管理者的收入高一些理所当然，但过高却难以承受，因为还有大量困难企业和下岗职工等。三是一些经营管理者有畏难情绪，不敢多拿。担心工资收入多拿一点，会导致自己与职工和其他管理人员产生不必要的矛盾，影响工作的开展。 3．从企业现状分析 国有企业大多历史包袱和社会负担沉重。目前国有企业改革与脱困三年两大目标虽已基本实现，但基础还不牢固，特别是军工企业和老的国有重点骨干企业经营状况普遍较差，亏损严重，干部职工收入水平普遍较低，导致职工对改革的承受能力不强。职工更多地希望企业经营管理者和衷共济，同甘共苦。如果在对经营管理者分配制度改革时不充分考虑这一点，则必然有失公允，也难以真正调动广大职工的积极性。 4．从社会环境分析 相关分配制度的改革没有到位，良好的社会环境尚未完成。一是具有较高素质的国家公务员的待遇水平与市场价格相背离。国家公务员的工资长期处于一个比较低的水平，如单纯进行企业经营管理者薪酬制度改革，会使企业经营管理者和国家公务员的工资水平严重失衡，无法使企业经营管理者薪酬制度改革真正到位。二是中央、地方分配政策改革进度不一致。现在不少省（市）在分配制度改革方面纷纷出台了一些指导性意见，步子迈得比较大，如上海、深圳、武汉等省市，不但印发了经营管理者年薪制改革的指导性意见，而且对经营管理者的股票期权问题也进行了初步的探索，相比而言，中央政府有关部门对分配制度的改革步伐相对滞后。如果国家不以资产所有者身份出台明确政策，则中央企业经营管理者分配制度改革就难以推进，而且容易产生负面影响。如果中央不能预先或同步出台相应的具有全局性、前瞻性、指导性的意见，不但造成地方文件的无据可依，地区间失去平衡，而且由于既成事实等原因，将对企业经营管理者薪酬制度的改革造成一定的障碍。三是作为市场经济的产物和有效的调节手段，经营管理者的年薪制、持股、股票期权等激励机制推行所要求的市场经济条件还未完全成熟，与之配套的改革还不完善。如实行企业经营管理者年薪制，既要解决好收入分配与绩效真正挂钩的问题，又要解决好经营管理者利益与职工利益如何分离的问题。由于对国有企业经营管理者的考核机制尚不健全，企业国有资产的保值增值以及其它经济效益指标的完成情况由哪个部门来考核尚不明确，影响了经营管理者年薪制的实行。 （五）现行工资制度与国有企业经营管理者分配制度改革不相适应 近年来，国务院及劳动部就现行工资制度进行了一些改革和试点，出台了不少有关改进和完善全民所有制企业经营管理者收入分配的办法，也试图采用多种工资、奖励方法支付国有企业经营者的报酬。如1985年9月24日国务院发布的《工资基金暂行管理办法》，1992年6月1日劳动部、国家体改委发布的《股份制试点企业劳动工资管理暂行办法》，1993年6月22日劳动部、国家经贸委、国家体改委发布的《全民所有制企业工资总额管理暂行规定》，以及1993年11月24日《劳动部企业最低工资规定》等。但从现实情况看，相当一些收入分配的政策、制度显然已过时，必须加以修改。如原档案工资的晋升管理办法、企业经营者起点工资的管理办法，交流领导干部的工资管理办法，困难企业经营者收入分配的管理办法等。总的来说，我国现行国有企业工资管理体制一定程度上影响了企业人力资源的优化配置和企业经营管理者的有效激励，也对企业进行激励约束机制改革造成一定的障碍，已不能适应社会主义市场经济发展的需要。具体主要表现在： 1．工资总额的管理办法已经过时 目前，国有企业仍然沿袭计划经济体制下工资总额管理的模式，由劳动和社会保障部核定各企业的年度工资总额计划并进行工效挂钩结算。这种工资制度管理模式仍然是行政性的，非市场性的。虽然采取了“工效挂钩”的形式，但存在着工资账外泄露、挂盈不挂亏、挂钩与非挂钩分配模式并存、摩擦较大等弊端。而且，由于在工资方案制定、经济指标核定基数的确定、业绩的考核等方面的不合理性与严重滞后，不能充分反映其管理劳动的特殊性，造成国有企业经营管理者的收入水平偏低，没有突出经营管理者在公司经营中的地位和作用，也没有体现其特殊的贡献和市场价值。 另外，目前我国国有企业采用的根据职工收入水平确定经营管理者收入水平的作法，无法构建多元化的经营管理者收入结构，不能形成区别于一般员工的分配办法，不利于培育和发展经营者队伍。对企业经营管理者的年收入水平一般控制在职工年均收入的1-3倍，最高不得超过5倍的规定显然已过时。这样的规定，不仅使企业经营管理者的收入未能充分体现其劳动的特殊性、复杂性、创造性及多样性，而且对企业经营管理者的收入在一个相当低的水平上就封了顶，达不到应有的激励效果。 2．企业的经营成果和个人的工作业绩缺乏紧密联系 一个企业的经营状况在很大程度上取决于经营管理者的综合素质和能力的发挥。因此，企业经营管理者的收入应当与企业的经营状况全面结合，在正确评价企业年度经营成果和个人工作业绩的基础上予以确定。应改变过去经营管理者收入不与企业经营指标挂钩的情况，企业经营管理者收入高低应与企业规模、经营难度和实现的经济指标挂钩。国家应该建立对国有重点骨干企业业绩考核的评价体系，由有关部门对企业资产保值增值、经济效益（利润、税收等）完成情况进行定期考核，并和企业领导班子薪酬挂钩。 3．收入管理办法中缺乏约束机制 由于管理上的不完善，造成国有重要骨干企业经营管理者的薪酬管理既无标准，又无主管审批部门，完全由企业领导人员自行决定，造成企业经营管理者之间的收入形式多样化，差距很大。有的国有企业经营业绩并不好，而且造成大量亏损，可经营管理者的收入也没有受到什么影响。相反，有的还自己给自己加薪。更值得注意的是，不少国有重要骨干企业经营管理者的职务消费随意性很大，根本无标准，也不公开，特别是用车、住房和出国方面的公款支出（补贴）数额非常大。应坚持岗位职务工资制、年薪制、资产经营责任制等，做到经营管理者收入公平、公正、公开，尽快建立必要的约束机制，如委派财务总监、派驻监事会，强化所有者和股东的监督约束机制等。 二、国有企业经营管理者分配制度改革的实践 （一）初步建立起企业经营管理者资产经营责任制 按照我国现行体制，国家对国有企业资产的管理实行的是国家统一所有、政府分级监管、企业自主经营的体制。这种管理体制实质上是承认各级政府对其监管的国有资产拥有准所有权。这种管理体制的好处是中央对国有资产有较大的权力，减少界定产权的工作量。但是，在实践过程中，这种管理体制存在着产权关系不明晰、出资人不明确、所有者缺位、资产经营责任不清等问题。为了寻求从体制上解决这些问题，部分中央企业在改革的实践中不断探索建立和完善企业经营者资产经营管理责任制。如中国航空工业第一集团公司在2000年4 月，重新制定并颁发了《关于印发〈中国航空工业第一集团公司企业经营者责任考核暂行办法〉》的通知（航规[2000]20号），随后，集团公司总经理分别与直属25户企业的法人代表分别签订了2000年《企业经营责任书》，从而使企业经营者的责任和收益有了明确的说法和要求。再如，鞍山钢铁集团公司对所属全资和控股子公司的主要经营管理者及其他班子成员实行资产经营风险责任制。每年全资和控股子公司的经营管理者上交一定数额的年度资产经营风险金。经理和党委书记年度资产经营风险金为5000元/人，其他班子成员为3000元/人。当年完成或超额完成利润计划、资本保值率和净资产率指标，返还主要经营管理者及其他班子成员风险金，并奖励党委书记和经理每人5000元，其他班子成员每人3000元；全年未完成，不返还风险金，并按公司干部考核规定处理。这样，既有利于强化企业经营管理者的经营风险意识和责任意识，也有利于企业经营目标的顺利实现。 （二）初步形成比较完善的绩效评价考核体系 如前所述，绩效评价考核体系是建立国有企业经营管理者的激励与约束机制的重要基础和可靠保证。如中国移动通信集团公司制订了对各省（区、市）移动通信公司的《经营绩效考评办法》，建立了包括移动通信业务收入、净资产收益率、EBITDA收益率（EBITDA=运营收入－运营支出+折旧+其它业务利润+资产减值准备）、网络重大障碍、通信案件、火灾事故、安全生产等一系列考评指标在内的考评体系，并对各省（区、市）移动通信公司及其领导班子成员确定了奖惩办法。 以中国石油天然气股份有限公司为例，该公司是中国石油天然气集团公司的控股公司。自2000年4月重组上市以来，按照现代企业制度的要求，对经营管理管理者建立了新的以业绩考核为基础的薪酬制度。主要包括：（1）在薪酬结构上，采用了国际上通行的固定薪酬、业绩奖金、股票期权三单元模式。做到近期激励与远期激励相结合，经营管理者利益与股东利益相结合。（2）在薪酬标准上，取消了原有国有企业经营管理者按照“级别”确定薪酬的做法，依据经营管理者所在单位应担负的责任、风险，以及管理的幅度、单位效益确定薪酬标准，并对地区公司划分类别，拉大了差距。在各薪酬单元的比重上，浮动部分的比重随着职务的升高、承担责任的加重而相应加大，增强了经营管理者的风险意识。（3）在薪酬分配上，坚持与业绩考核挂钩的原则。把经营者的变动薪酬与业绩指标挂钩，按考核结果进行分配，使经营者的收入随业绩指标完成的好坏上下浮动，以确保实现股份公司的战略目标。作为改革的配套措施，股份公司与高级管理人员签订了业绩合同，制定了《高级管理人员业绩考核办法》，并积极推行管理岗位竞聘上岗制，做到激励机制与约束机制的统一；拟定了《中层以下人员薪酬制度》，下发了《中层以下管理人员业绩考核指导意见》和《操作服务人员业绩考核办法》，使其他员工薪酬分配与经营管理者相衔接，发挥了全体员工的积极性。由于中国石油天然气股份有限公司采用了国际上通行的经营者薪酬制度模式，拉大了收入分配的差距，突出了业绩考核，注重经营管理者利益与公司价值和股东利益相联系，因而成为公司上市的重要“卖点”，这也是中油股票发行成功的关键因素之一。 再如，中国化工进出口总公司于2000年对公司传统的薪酬制度进行了改革，实行全员年薪制。在坚持国家规定的“两低于”原则的基础上，按照价值规律和等价交换的基本原则，将员工的薪酬严格与员工的劳动技能、岗位责任、工作绩效以及市场价值挂钩，实现责权利的统一，彻底摒弃计划经济体制下工资中包含的行政级别、工龄、司龄和学历、职称等平均分配的含量，完全以岗位定薪酬、以责任定薪酬、以业绩定薪酬，并引入了劳动力价值指数作为参考。薪酬制度改革后，员工年度收入构成非常简单明了，仅为年薪一项。原则上年薪的70%作为固定工资按月发放，其余30%根据全年绩效在年终核定发放，取消了原有的各项补贴和福利费。公司总裁的收入也只有年薪一项，没有股份收入和其他收入。公司总裁收入为公司员工平均收入的倍，保持了较低的水平。值得注意的是，该公司建立的新的绩效体系，将公司现有经营主体按贡献度进行分类，主要从经营贡献即当期盈利和规模、经营成长性、资产安全性以及其它管理水平四个方面进行评价，引导各级经营者不断提高素质，努力寻求真实的经营业绩，并在实施企业战略过程中，积极追求企业的成长性，培育创新能力及潜在的盈利能力，不断提升企业的价值。专门制定了公司总裁绩效评价指标，将评价结果与总裁年度效益工资的核定直接挂钩，在公司薪酬制度中予以明确规定。绩效评价的重点包括当期盈利性、未来成长性和资产安全性，主要考评公司当期税前利润、净利润增长比例、营业额增长比例、市场化盈利能力增长比例、新增逾期应收账款控制比例、新增不良库存控制比例和目标不良资产收现比例七项指标，解决了目标不清、标准不确定的问题。可见，这种新的绩效评价体系十分注重价值管理的理念，不仅关注战略发展的财务成果，而且关注持续和创新的经营管理过程，较以往以预算目标完成为基础的财务评价有了本质上的变革，对国有企业经营管理者的绩效评价体系的建立具有重要的参考意义。 （三）企业经营管理者激励方式的多元化实践 目前，年薪制是国有企业经营管理者分配制度改革中普遍采用的方式。年薪制是根据企业规模和经营业绩，以年度为单位，支付经营管理者收入的一种分配方式，是现代企业制度分配的一种模式，它是经营管理者价值的一种体现。实行年薪制，可以充分调动企业经营管理者的积极性和创造性，进一步提高其经营管理水平，促进企业经济效益的增长，实现国有资产的保值增值。以中国远洋运输（集团）总公司为例，该集团总公司实行的是以岗位工资为主体的结构工资制，工资由岗级工资、年功工资和业绩工资构成。除工资收入外，中远集团领导人员不享受任何股份收入和住房补贴等其它工资性收入。1999年，中远集团总裁和党组书记的年度工资收入分别为万元和万元。而该集团从1999年起就对所属二级企业的经营管理者试行年薪制管理，明确企业经营管理者的收入由基薪、风险收入和嘉奖收入构成，坚持以经济效益为中心，强化考核机制，建立了《经营管理目标责任书》和经营者管理评议相结合的考核指标体系，从定量和定性的角度全面地对企业经营者进管理行考核，考核指标涉及生产经营、财务和管理三方面内容。 我们认为，对于国有企业经营管理者实行激励性薪酬制度，分配方式不是单一的，而应当因企制宜地分类设计多元化的薪酬方案，采取多种分配形式，建立切合企业实际、有效的经营管理者薪酬激励约束机制。 三、国有重要骨干企业经营管理者薪酬制度改革的建议 （一）结合建立现代企业人事制度，加快提高国有重要骨干企业薪酬制度的市场化水平，迅速增强国有企业对人力资源的竞争力。当前，国有企业面临巨大的人力资源竞争压力。特别是在优秀的高级经营管理者和专业技术人才方面，来自外资企业和民营企业的压力更大。由于外资、民营企业是靠市场机制用人的，其用人、薪酬制度从一开始就植根于市场，并灵活地随着市场的变化而变化，所以在竞争中显示了极大的优势。这种优势最直接地表现在薪酬方面。改革开放以来，国有企业原有计划经济的僵死工资制度已被市场经济冲破，国企薪酬的总趋势在向市场（国际同业）接近，但总的说来目前的市场化水平很低，适应市场经济体制的薪酬制度还远没有建立起来。在人力资源的配置方面，远未达到党的十五大报告中所说的“使市场在国家宏观调控下对资源配置起基础性作用”。薪酬涉及企业每一个员工的切身利益，没有好的薪酬制度，很难说建立了现代企业制度。国有企业要在市场经济中有竞争力，必须按市场规则建立合理的薪酬制度。市场的基本规则，是等价交换，具体到人力资源配置就是：你值多少钱，我就付你多少钱。由于受条件限制，国有企业的薪酬制度不可能一下子达到这个程度，但最终必须达到在市场上有竞争力的水平。眼下当务之急是将薪酬过低的国有重要骨干企业高级管理人员和专业技术人员的收入迅速提到适当的水平。同时，要尽快建立与现代企业制度相配套的经营管理者选拔任用和管理制度，把党管干部原则和董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来。对实行股份有限公司和有限责任公司的企业，国家不再直接委派或聘任经营管理者，改由投资者委派或同意的其它办法任用，企业经理由董事会决定聘任。在新老“三会”关系的处理上，实行“双向进入，交叉任职”的办法。企业用人主体由国家转向市场。国家也不再向企业统配人员，企业面向市场选择自己所需要的人才。要采用多种形式加强教育培训，全面提高企业经营管理者素质，大力培育和造就企业家市场。 （二）必须改变国有企业经营管理者自己决定自己薪酬的状况，建立由出资人决定管理者薪酬的制度。国有企业薪酬现状中一个普遍存在的明显违反市场规则和现代企业制度的做法是，经营管理者自己决定自己的薪酬，想发多少就发多少（劳动部门虽规定有“总额控制”，但实际控制不住）。出资人决定经营管理者薪酬是市场经济的基本规则。国企出现的情况，根源在于公司治理结构中的“出资人缺位”。改变这种状况的选择似可考虑以下几种方案：一是参考美国公司的做法，向董事会派出代表国家（出资人）利益的“独立的外部董事”（不在公司任管理职务，只领取少量会议补贴，类似美国代表股东利益的外部董事），并由他们组成薪酬委员会，决定管理者的薪酬。二是国家授权成立“国有资产出资人代表机构”，其中一项重要职能是审核确定国家独资的国有重要骨干企业经营管理者的薪酬。三是对已经初步建立现代企业制度、规模大、管理规范的国有重要骨干企业授权经营，创造一种以产权关系为纽带、管人与管资产相统一的新型企业领导人员管理模式。对在国有独资的集团公司和国有控股的企业或子公司任职的经营管理者，应分类管理，区别对待，制定不同的薪酬制度。从经理市场选拔出来并被聘任为上市公司的经营管理者，其薪酬要与经理市场价位相对应。上级公司的董事长及经理层不能兼任所属上市公司的董事长或经理。上级公司的董事可以在下属上市公司任职，并可以根据其承担的职责领取相应的薪酬。
企业员工全面报酬激励体系理论与实践研究字数目录摘要 IAbstract II第1章 绪论 课题背景 课题意义 研究方法 论文框架 3第2章 相关理论及研究回顾 激励概述 激励的内涵 激励的过程 主要激励理论 激励的类型 员工激励的作用 全面报酬概述 薪酬的内涵 全面报酬的内涵 全面报酬模型 全面报酬的激励作用 本章小结 25第3章 企业员工全面报酬激励体系的内容 薪酬政策 福利水平 工作与生活的平衡 绩效和赏识 学习和职业发展 英国航空公司的全面报酬体系 本章小结 33第4章 企业员工全面报酬激励体系的开发 环境分析 环境分析的内容 环境分析的过程 环境分析的策略 环境分析的原则 报酬体系的标杆瞄准 报酬计划的设计 设计计划 评估计划 形成书面计划文件 报酬计划的实施 报酬计划的评估 企业全面报酬激励体系的开发原则 本章小结 51第5章 某美资企业员工全面报酬激励体系的实践研究 A公司员工的分类 A公司全面报酬体系的构成 薪酬 福利 体验 A公司全面报酬激励体系的开发 本章小结 61结论 62参考文献 64
谈谈现代薪酬管理要点及对策论文
在各领域中，大家都不可避免地要接触到论文吧，借助论文可以有效训练我们运用理论和技能解决实际问题的的能力。如何写一篇有思想、有文采的论文呢？以下是我整理的谈谈现代薪酬管理要点及对策论文，欢迎大家分享。
薪酬内容多元化是现代薪酬管理的主要特点之一，而薪酬公平性既是薪酬管理实现激励功能的重要基础之一，也是薪酬管理的重要原则之一。
摘要： 薪酬管理作为现代企业管理的重要组成部分，是现代企业员工激励机制和内在动力的集中表现。随着现代企业管理理论不断发展、完善，企业薪酬管理无论在管理理念方面，还是薪酬结构方面，均发生了一系列重大变化。笔者从现代薪酬管理的变化入手，对现代薪酬管理相关理念进行深入分析，并简单总结了现代薪酬管理的特点，以供各企业、单位参考。
关键词：现代薪酬管理;理念;特点
薪酬管理作为现代企业激励机制和内在动力的集中表现，一向在企业管理中占据重要地位。现代薪酬管理与传统薪酬管理相比，在管理理念、薪酬结构、薪酬分配等方面，均做出了不同程度的调整。一方面，现代薪酬管理更注重对员工潜力的挖掘，从而表现出更好的管理、激励效用;另一方面，现代薪酬管理更加注重非经济性薪酬对于员工的激励作用，变得更为人性化。因此，如何把握现代薪酬管理相关理念及其特点，对自身企业薪酬管理进行相应地调整，成为现代企业共同关注的重要课题。
一、现代薪酬管理中薪酬内涵概述
薪酬既是企业薪酬管理的核心内容，也是其主要表现形式。传统薪酬管理理念认为，薪酬是员工工作价值的具体表现，亦是员工工作及激励员工的主要手段，故而更加注重直接薪酬管理，通过控制不同员工等级间的薪酬差，达到激励员工的目的。随着现代企业管理理念不断发展，传统薪酬管理理念的局限性逐渐暴露出来。一方面，传统薪酬管理自身存有资本主义管理根本缺陷;另一方面，企业员工的专业素质、工作态度以及业务创新能力，逐渐成为企业扩大经济效益、实现自身发展的主要因素。基于这种现象，现代薪酬管理在传统薪酬的基础上，对薪酬的内涵进行重新定义，其主要改变体现于以下几点。
第一点，现代薪酬管理承认劳动要素具备相应的剩余索取权和资本属性。现代薪酬理论中，舒尔茨人力资本论和凯尔索二元经济论等理论，为现代薪酬管理劳动要素资本化相关内容，提供了强有力的理论依据，从而打破了传统薪酬受限于劳动控制范围的窘境，从而使企业管理观念发生变化，不再将薪酬视为企业成本，而是作为企业投资看待。
第二点，现代薪酬管理理念中，员工与企业之间，不再是简单的雇佣关系，员工在公司中的地位被相应提高，其薪资水平在一定程度上取决于企业收益情况。现代薪酬更像是员工与企业间的纽带，使二者形成合作互利性的劳务关系，从而表现出更优质的管理效果。
第三点，现代薪酬管理从企业发展战略的角度，对薪酬进行了重新定义。传统薪酬更多的将薪酬视为员工工作的经济回报，而现代薪酬管理则将薪酬与企业文化及企业发展战略联系在一起，是指成为实现企业发展的重要推动力。通过这样的调整，可进一步强化员工的工作责任感，第四点，现代薪酬极大地丰富了薪酬所包含的内容。现代薪酬主要包括以下几点，其一是由工资、奖金等组成的基础薪酬;其二是员工工作应有的员工福利及相关服务;其三是由红利、股权等资本性利润分配收入构成的员工物质收益;其四是非物质性薪酬，包括优质的工作环境、系统的公司培训、以及个人晋升机会等。
二、现代薪酬管理相关理念概述
现代薪酬管理与传统薪酬管理相比最本质的改变，即是在薪酬人性化管理方面的探索程度不同。就现代企业经营现状而言，企业管理工作对企业发展推动作用的具体表现，逐渐由对物的管理转变为对人的管理，并且大量企业发展实例表明，人才资源才是现代企业实现自身发展、扩大经济效益的关键因素。而现代薪酬管理的核心理念，即是“以人为本”，现代企业管理者通过调整薪资结构，将薪酬管理的重点转移到开发员工潜能和培养员工企业依赖感上，从而使薪酬管理更具人性化特征，且获得更好的激励效果。随着现代企业管理科学相关理论不断发展，人本主义逐渐成为现代薪酬管理的主要指导思想，各企业不断更新对人才资源的认识，并就人力资源进行了激烈的竞争。在这个过程中，现代薪酬管理逐渐完成物质薪酬与非物质薪酬、员工潜能开发与个人发展、以及员工价值与公司发展战略的调整。现代薪酬管理的改变主要体现于以下几点。
1.薪酬分配更加公平。薪酬公平性既是薪酬管理实现激励功能的重要基础之一，也是薪酬管理的重要原则之一。在传统薪酬管理理念中，实现企业内部同工同酬即实现了薪酬公平。现代薪酬管理对薪酬公平进行了更细致的讨论，在同工同酬的基础上，针对不同工作内容及性质，对员工工作进行“可比价值”评价，部分企业还会依据员工表现，将员工薪酬与企业收益联系在一起，使员工参与到企业二次利益分配中，以体现薪酬的公平性。这种变化不仅体现现代薪酬更为广泛的公平性，还蕴含着更深层次的人文精神内容。
2.更重视非物质薪酬内容。在传统薪酬管理理念中，管理者更重视直接薪酬相关内容，即通过控制工资、奖金等直接薪酬，达到薪酬管理的目的。但就现代企业薪酬管理而言，在直接薪酬相差无几的情况下，企业更注重非物质薪酬内容，包括带薪休假、企业培训、晋升机会、工作环境等。此类薪酬不仅体现出企业对员工的人文关怀，还可以进一步提升员工对企业的认可度。
3.员工薪酬与业绩挂钩。现代薪酬管理更注重挖掘员工潜能，其具体表现为，将员工薪资与其业绩挂钩。一方面，从经济上认同员工劳动、体现员工价值，激励员工挖掘自身潜能;另一方面，企业通过这样的方式，可以模糊传统薪资管理中员工等级相关内容，员工间的薪资差距不再由员工等级决定，从而激发员工的`工作动力和业务创新能力。
三、现代薪酬管理特点分析
1.薪酬多元化特点分析。薪酬内容多元化是现代薪酬管理的主要特点之一，主要表现于以下两方面。其一，员工可以更多的参与到企业经营当中，员工除传统的工资、奖金等劳动性薪酬外，还可获得股份、红利等资本性薪酬，体现出员工在企业中占有的主体地位。其二，现代薪酬管理相应扩宽了非物质薪酬内容，除常规员工福利、带薪休假、公司培训等非物质薪酬，部分企业从员工需求出发，在工作区安设冰箱、微波炉等设施，优化员工工作环境的同时，体现企业对员工的人文关怀。薪酬多元化发展不仅可以更好地满足员工的实际需求，还有助于调动员工工作积极性、培养员工对企业的依赖感，并且丰富了企业的激励手段。此外，薪酬多元化还具备长期激励、降低激励成本、加强管理者管理作用的功能。
2.薪酬管理人性化特点分析。现代薪酬管理坚持以人为本的原则，使人性化管理贯穿于企业薪酬管理各个阶段。传统薪酬管理中，薪酬管理作为企业常规管理内容，仅相应解决员工劳务所得问题，并不重视员工对企业发展的推动作用。而人性化薪酬管理，则将员工需求和企业发展联系在一起。在这种模式下，企业会从员工需求出发，对薪酬进行调整，以满足员工的实际需求;另一方面，员工需不断挖掘自身潜力，提高业务水平，以获得所需薪酬，从而引导员工个人行为向企业发展战略靠拢，促进企业良性发展。
3.薪酬管理绩效化特点分析。传统薪酬管理中薪酬结构不合理，受传统“论资排辈”思想影响较大，不同等级间薪资差距较大，绩效薪酬所占比例较小。现代化薪酬管理提高了员工绩效在薪酬结构中占有的比重，依据员工个人或工作团队创造的绩效分配薪酬。二者相比，后者更具有公平性，且更有助于挖掘员工内在潜力。
4.薪酬宽频化特点分析。薪酬宽频化特点是指，企业通过压缩薪酬结构，模糊原有的员工等级差异，其具有以下优点。其一，有助于将员工发展中心转移至提升个人能力方面;其二，有效减少员工间的恶性不良竞争;其三，优化企业内部组成结构，降低了职位调动阻力。
四、结语
随着现代企业管理科学相关理论不断发展，薪酬管理发生较大变化。现代薪酬管理对薪酬进行了重新定义，坚持以人为本的原则，通过薪酬挂钩绩效、增设非物质薪酬等措施，使薪酬管理更具公平性和人性化。因此，现代企业管理者应充分把握，现代薪酬管理薪酬多样化、管理人性化等特点，将其应用于企业管理中，以促进企业良性的可持续发展。
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[5]安湛斌.分析现代薪酬管理模式的选择与应用[J].科技与企业,2014(07).
薪酬制度与员工激励问题初探摘要:在知识经济全球化的今天,各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。所以,分析和研究企业员工的激励问题,对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。关于员工的激励,对企业和员工而言,起着决定性因素的是薪酬制度的管理。本文阐述了企业员工激励的基本问题和原则,同时提出了相应的激励方案和在实施激励计划中要注意的因素。关键词:企业管理;薪酬制度;激励手段随着经济与社会的发展,在企业中人力资源的作用越来越越明显,人的主观能动性越来越重要,仅靠外在强制来管理劳动显然不行,必须善于把员工纳入企业整体之中,使其具有了特殊的作用。通过激励可以使员工理解和接受企业目标,认同和追求企业目标,使企业目标成为员工的信念,从而转化动机,推动员工为此而努力;通过激励可以吸引人才,提高企业的凝聚力;通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性,达到与企业共荣辱的强烈意识。一、企业管理中人员激励的动因人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中,激励问题又是重要内容之一。(一)、激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效。企业最关心的是什么?是绩效!企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。著名管理学家彼徳-得鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到:“今后50年内,能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”也就是说21世纪企业最宝贵的资产是知识员工。但是,在企业中,我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。(二)、激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%——30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%——90%。由此可见,激励是挖掘潜力的重要途径。二、在薪酬支付的注意技巧对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛(Maslow)需求五层次理论说明,人的需求是分层次的,只有满足了低层次的需求之后,才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件,对绝大多数人来说,仍是个硬道理。工资低的公司,即使企业文化搞得再好,也难留人。(一)、选用具有激励性的计酬方式。计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬,其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间,很难持久。但它也有明显的优点:收入稳定,给员工以安全感,便于留人和招聘;实施方便;劳动力成本易于预测;不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显,但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作,对知识白领的工作很难计件。它需要事先设定具体的工作目标(指标),考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位,企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩,更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。(二)、重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看,奖励团队比奖励个人的效果要弱,但为了促使团队成员之间相互合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象,所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业,用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准,要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励,比如斯坎伦计划,将员工节约的成本乘以一定的百分比,奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励,它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金,根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。三、设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要,它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好,不仅能给员工带来方便,解除后顾之忧,增加对公司的忠诚,而且可以节省在个人所得税上的支出,同时提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利,企业必须按政府规定的标准执行,比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目,常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入,用以比较企业是否具有物质吸引力。对企业而言,福利是一笔庞大的开支(在外企中能占到工资总额的30%以上),但对员工而言,其激励性不大,有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利,即根据员工的特点和具体需求,列出一些福利项目,并规定一定的福利总值,让员工自由选择,各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划,具有很强的灵活性,很受员工的欢迎。综上分析,尽管薪酬不是激励员工的惟一手段,除了薪酬激励这一物质激励手段外,还有其他物质激励手段和精神激励方法,但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义,薪酬管理并不是对金钱的直接关注,而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同,但其支付的方式不同,会取得不同的激励效果。所以,如何实现薪酬效能的最大化,是一门值得探讨的管理方法。作者单位:天津工业大学工商管理学院参考文献:[1]汪慧玲,金晋哲.业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度,科技管理研究,[2]冯伟浓,激励型整体薪酬制度设计——宁波波导股份有限公司薪酬方案,科技信息(科学教研),[3]王茜,企业绩效奖惩制度与薪酬制度,北方经济,
我的“薪酬管理”论文的材料企业薪酬管理诊断的几大问题咨询实践中我们经常接触一些企业，这些企业的基础人力资源管理非常薄弱，被我们私下称为“一无所知型企业”，他们在咨询方面的需求主要集中在岗位职责明晰、薪酬管理体系和绩效管理体系的设计，俗称“3P”。其中，薪酬管理体系的设计方案是最容易在咨询结束之后落地并对企业产生实际效用的，是值得我们重点关注的模块。通常在诊断阶段，我们会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点：1、薪酬战略缺失企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。2、薪酬理念缺乏薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足在很多管理基础薄弱的企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在这类企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。4、薪酬结构失衡薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一在大多数管理基础薄弱的企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。6、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强在大多数管理基础薄弱的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。励作用。7、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激神价值”在大多数管理基础薄弱的企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在不少企业中，很多高技术人才的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。8、薪酬激励不及时由于企业的整体管理水平较低，加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。企业的管理者们，请大胆、及时地去肯定那些优秀的员工吧！薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。因此，对企业来讲，薪酬要充分发挥效力，薪酬管理必须做到：对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬管理的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。为达到薪酬管理的目标，企业在薪酬管理的过程中必须做出一些重要的决策。其中包括薪酬体系、薪酬水平以及薪酬结构三大核心决策，以及薪酬构成、特殊群体的薪酬、以及薪酬管理政策三大支持性决策。1、薪酬体系。薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上的时间来计算（基于时间的体系）或用表现和效率来衡量（基于表现的体系）。薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。顾名思义，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。2、薪酬水平。薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个职位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值，决定了企业薪酬的外部竞争力。在传统的薪酬水平概念中，我们更多关注的是企业的整体薪酬水平。但是在目前日益激烈的市场竞争中，企业越来越多的关注职位和职位之间或者是不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比，目前咨询公司所做的外部市场薪酬调查可有效地解决这一问题。对于企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括：同行业或地区中竞争对手的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬策略；社会生活成本指数；以及在集体谈判情况下的工会政策等。3、薪酬结构。指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，是组织纵向薪酬薪级与横向薪酬薪档组成的薪酬矩阵。它涉及的是薪酬的内部一致性问题。企业内部的结构实际反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。如果说薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。一般来说，企业往往通过正式或非正式的岗位评价来保证薪酬结构的公平性和合理性。我国企业尤其是国有企业所谓的平均主义和“大锅饭”的问题在薪酬结构方面有相当明显的体现。许多企业之所以出现“想留的人留不住，不想留的人一个也不走”的局面，薪酬结构不合理是一个重要原因。4、薪酬构成。指员工得到的总薪酬的组成成分，包括以福利或服务形式支付的间接补偿等。通常情况下，划分为直接薪酬和间接薪酬。前者是直接以货币形式支付员工并且与员工所提供的工作时间和业绩、质量有关的薪酬。后者则包括福利、服务等一些有经济价值但是以非货币形式提供给员工的报酬，往往与员工的工作时间、业绩质量等没有直接关系。5、特殊群体的薪酬。一个较复杂的组织往往存在若干不同的员工群体，这些群体或以管理层次来划分，或以职能类型来划分。在有些情况下，对不同类型的员工加以薪酬方面的区别对待，无论对企业也好，还是对员工也好，都是有利的。通常情况下，销售人员、专业技术人员、管理人员尤其是高层管理人员都可以被视为特殊员工群体。6、薪酬管理政策。主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须确保员工对于薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于组织以及员工个人目标的实现。作为企业专业管理人员或外部咨询机构人员来讲，只有切实的了解企业现实情况和员工需求，才能有效制定以上决策，真正发挥薪酬的作用，达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩的目的。这需要大家对薪酬管理进行持续的关注，并对相关知识和技能进行了解和掌握，不断改进和提升自身以及企业的薪酬管理水平。
主要应该从薪水分配和劳动价值与薪酬获得角度去写吧
企业的薪酬激励作用及人工成本控制论文
摘要： 人力资源是现代企业战略性资源，也是企业发展的关键因素，而薪酬管理作为人力资源管理的重要工作之一，有着更为突出的作用。企业员工的收入水平一直在提高，实现了企业发展和员工收入同步增长，但也造成了单位人工成本压力居高不下，而员工的薪酬期望值又逐年攀高。如何发挥薪酬的激励作用，并且有效控制人工成本的过快增长是我们面临的一个重要问题。
关键词： 薪酬;激励;人工成本
一、薪酬的激励作用
一个良好的薪酬体系制度，是一个企业吸引、保留和激励员工、获取人才竞争优势的关键因素。通过薪酬激励作用，可以激发员工的工作动机，更好的调动员工的工作积极性和创造性，使员工努力完成工作任务，实现组织目标。因此，薪酬管理工作一定要使员工在完成组织目标的同时实现自身需要，让员工感到满意，从而使员工的积极性和创造性持续保持下去。要想发挥好薪酬激励作用，需要几方面的条件。
一是要有比较完善的工资制度。石油行业工资制度经历了多次演变，现在油田企业已经形成了非常完善的工资体系。目前的基本工资制度主要包括年薪制、岗位等级或岗位技能工资制、协议工资制、境外工资制等形式。通过对各类人员采取不同的基本工资制度，实行易岗易薪、岗变薪变，动态管理，充分体现了员工的价值，增加了其满意度。
二是约定劳动报酬时要规避法律风险。关于薪酬待遇的问题，有的用人单位为了降低劳动成本，选择了所有人一律按当地最低保障工资或约定的一个具体工资数额进行签订劳动合同，当对员工工作岗位调整时，会遇到改变其工资标准难以协商的问题。因此，在约定薪资待遇时，应明确约定试用期月工资标准及试用期后的月工资标准，还应结合公司的薪酬体系结构，分为基本工资、绩效工资、津补贴等项目，对于基本工资等固定工资部分直接约定;对于绩效工资、津补贴等部分，可以描述薪酬的执行标准、测算方式而不写具体的数据，即在与劳动者约定薪酬待遇时，既要合理合法，又要有效规避法律风险。
三是要重视及时发放工资的重要性。对于企业的长期员工来讲，可能不会在意工资发放是否及时，但对于外雇用工等短期员工，这一问题便显得很重要。及时发放工资不但可以增加员工的满意度，还能有效规避法律风险，维护稳定、和谐的劳动关系。同时，还能激发员工的工作热情，使员工积极为企业作出贡献。
四是要关注员工的薪酬期望值。近年来，企业员工的收入水平一直在提高，实现了企业发展和员工收入同步增长。但也造成了单位人工成本压力居高不下，而员工的薪酬期望值又逐年攀高。有些人认为物价涨的比例远远超过工资的涨幅，收入远远达不到员工的期望值;有些人认为应通过岗位测评、考试等方式来激励员工，在奖金激励和提高福利待遇方面多做工作。
由于幸福指数变了，员工的心里发生了变化，心理期望得不到满足，他们就会和周围的人攀比，甚至和其他企业产生攀比。对于员工薪酬期望值过高的现象，要通过正面宣传、政策解释，在控制好工资总额的前提下，加大奖金激励力度，合理制定内部薪酬分配机制，做到既能保持员工队伍整体稳定，又能发挥好薪酬的.激励引导作用。
二、人工成本过快增长给企业带来了压力
人工成本管理是企业经营管理的重要组成部分，加强人工成本管理对于进一步完善薪酬分配自我约束机制，合理有效使用劳动力资源，促进企业经营管理水平、劳动投入效益和经济效益的提高具有重要意义。在内部考核和评价体系中，由于很多企业更多地关注安全质量、生产任务和经营指标，从而忽视了劳动效率这一关键因素。面对繁重的生产任务，不是从提高劳动效率上想办法，而是增加工作量就想到要增加人员，靠增加人员来提高产能，加之员工的薪酬待遇也在逐年提高，致使人工成本居高不下。那么，该如何控制人工成本的过快增长呢?
一是要合理控制工资总额，降低人工成本过快增长。工资与人工成本呈正相关关系，工资增长大体反映了人工成本的走势。在控制工资总额的情况下，要实现工资投入产出效益的最大化，就要在坚持企业统一基本工资制度基础上，积极探索适合本单位特点的内部分配机制，激励员工更加积极主动地为企业发展、提高经济效益多做贡献，从而促进成本有效降低。
二是要加强劳动“五定”管理，提高劳动生产率。加强定岗定编管理、控制用工总量，是降低人工成本、提高劳动生产率的最有效途径。通过加强劳动用工管理，不断优化劳动组织结构和人员队伍结构，一方面可以提高效率，能够克服人浮于事、效率低下的现象，真正实现人力资本的增值;另一方面可以提高生产效益，能够有效降低人工成本，以最少的投入取得最大的产出。
三是要提高员工队伍素质，提高经营效益。员工生产操作技能水平的高低，会直接影响劳动效率，同时员工队伍素质的高低又直接影响到对新技术、新工艺流程的接受和熟悉掌握速度。通过技能培训、技能大赛等有效措施，不断提高员工素质，培养一专多能的复合型人才，激发员工潜力，减少劳动用工数量，以较低的人工投入实现企业经济效益的最大化。
薪酬激励会带来员工薪酬待遇水平的提高，对人工成本的增长带来了挑战和压力，单靠减员来降低人工成本也不是正确的途径。因此，解决好薪酬激励与人工成本过快增长的矛盾，是我们目前要面临的主要问题。有些人认为现在物价在上涨，生活水平在提高，如果要降低人工成本，就会使员工收入降低。实际上人工成本是相对于一个企业、一个单位而言，而不是针对某个个体的收入。如果能在减少人员的同时，保证经济效益的提升，那就能满足提高个人收入增长和整体人工成本下降的双赢局面。因此通过合理配置岗位、提高员工技能、员工素质来提高劳动效率，既能发挥薪酬激励作用，又能有效的控制人工成本过快增长。
即将毕业的大学生，毕业论文是不可缺少的一项，但是毕业论文又是十分难写的，让很多同学挠破头皮也难以下笔。在这里我为大家展示一篇人力资源管理毕业论文，希望能够帮到同学们!
摘要 ：当前我国企业的人力资源管理问题日益成为人们关注的焦点。本文提出了企业人力资源管理的五种激励创新机制：企业文化激励、正反强化激励、薪酬福利激励、情感沟通激励、参与和培训激励。每一种激励机制又从理论、实践、作用或分类等方面进行细化论述，并列举相应的案例充分论证创新激励机制的重要性。最后展望未来，企业的不断发展需要不断创新，不断挑战自己
关键词 ：企业发展;人力资源管理;激励创新机制
激励指一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
与规范化的企业人力资源管理要求相比，目前我国大部分企业的人力资源管理还处在初级阶段。大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，即便有相关的“人力资源部”，也很难专职，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其它一些管理职能。现代人力资源管理要求人力资源部门成为一个企业、一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。随着知识经济的不断发展，我国企业面临着巨大的机遇与挑战。如何使人尽其才，人尽其用，充分发挥员工的潜能，建立行之有效的企业激励机制一直是困扰企业发展的“瓶颈”，也是我国人力资源管理学界面临的一个重要课题。因此，企业人力资源管理的激励创新机制就显得尤为重要，本文将从以下四个方面来论述激励创新机制。
一、正反强化激励
强化激励是基于强化理论而提出的。强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为：“人的行为是其所获刺激的函数。根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型：正强化和负强化。所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。”
一般说，就正激励和负激励而言，从普遍意义上来看，应该把正激励放在主导地位。然而在日常管理中，企业家们非常重视正激励，却忽略了负激励的作用。实际上，负激励在企业管理中也能起到了极其重要的作用：
1.负激励是控制员工行为的一条隐性“止步线”。作为一名企业员工很少注意到它，实际上它却能起到控制员工行为的重要作用，在日常的潜移默化中，员工自觉或不自觉地已经接受了这种负激励制度的约束，无形之中给企业的管理行为带来一种持续良性循环效应。
2.负激励可以起到以儆效尤的作用。在企业中，员工可能会犯这样那样的错误，当一些员工由于犯错误受到惩罚时，这种惩罚所产生的影响将不止对该名员工产生作用，而且对其他人也同样产生一种震慑作用，向所有人告知这种行为是不可行的、禁止的。
3.负激励对员工心理的影响经常大于正激励，并且具有双重性。从物质的角度看，本来正常情况下就能得到的没拿到还被处罚，损失是双倍的，更重要的是精神上受打击，心理波动可想而知。
二、薪资福利激励
企业应该依据职工自身情况，建立个人的职业生涯规划，并根据企业的经营战略、发展方向、人力资源规划，建立一套完整的薪资福利管理制度。薪资部分一般包括基本工资、绩效奖金、年终奖金以及其它一些特别的奖励。为了确保员工生活的'品质，公司通常会制定一套福利制度，包括法定社会福利制度及公司内部提供的福利制度。一些新式的薪酬福利激励方式也越来越得到许多企业的认同。比如：
1.带薪休假。带薪休假是对努力工作并取得好业绩的员工的一种表扬，对员工和公司都有利。一般的休假时间，可以安排在公司业务不忙时，由公司统一安排活动。
2.生日礼物。当员工过生日时，公司送上生日礼物，这样做会使员工感动，留下深刻的印象，让员工真正意识到自己是公司的主人，自己真正得到了公司的尊重和关心。
3.长期工作荣誉奖。长期在公司工作的员工，一般都对公司很忠诚，为公司成长壮大做过贡献。公司应对在公司工作五年、十年、二十五年的员工发放荣誉奖品，并规定相应的福利待遇。
4.利润分享。利润分享能使员工工作干劲更高。可以按职位，考核结果与公司分享利润，比较公正的做法是按员工与公司共同承担风险的比例来分享公司的利润。
三、情感沟通激励
对于人才，管理者不能把他们视为“经济人”，仅仅满足其生存和物质的需要，而要在管理中贯穿尊重、信任、赞美、关心等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公正评价，满足他们自我实现的多方面的需求，从而在企业营造出人性化的、以人为本的环境与氛围。情感激励是激励人才最好的又是最廉价的方式。尊重、信任、赞美、关心等是情感激励的主要方式。
1.尊重。尊重是企业对个体或群体的崇高评价与认可，是满足人们自尊需要、是激发人们进取的重要手段。员工只有感觉到自己被尊重、被认可，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智。松下电器创始人松下幸之助每次带来访客人参观工厂时，都随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”从而使被指者倍感自豪。
2.信任。人才的工作独立性较强，没有固定的工作程序，具有较大的随意性和主观支配性，信任是对他们最好的管理。松下幸之助说：“激发部下发奋图强的工作秘诀，就是信赖部下，让他们自主自发地去工作。”
3.赞美。在企业管理中，赞美是激励员工最快捷、最实用、最经济的办法。管理者通过赞美可以培养员工，提高员工的自信心和工作激情;可以保证工作质量，促进工作的顺利完成。
4.关心。要让人才死心塌地地为企业服务，必须从关心开始。关心人才是全方位的，管理者要想人才之所想，急人才之所急，切实解决他们在生活、工作、学习中的困难和细节问题。
四、参与和培训激励
在企业中赋予员工较大的自主权和参与权，鼓励员工实行自治管理，并参与企业重大问题的商讨和决策，对管理人员实行监督，可以满足员工多方面需要，激发其采取积极行为的动机，达到提高员工执行效率和企业效益的目的。积极鼓励员工参与管理，可以有效提高员工的主人翁意识，增强企业的凝聚力和向心力。参与激励可以通过以下三种形式开展：
1.员工代表参与。员工代表参与的含义是普通员工并不直接参与企业管理决策，而是由一小群员工的代表参与决策。在西方，很多国家要求企业实行代表参与。他们实行代表参与的目的是在企业内重新分配权利，把劳方放在和资方、股东更为平等的地位上。
2.员工持股计划。员工持股计划在西方被作为一项员工福利计划，员工获得的股票是福利的一部分。实践也证明，员工持股计划的实施的确能够激励员工更努力、更主动地工作。
面对日趋激烈的市场竞争，参加培训、加强学习不仅能够提高企业本身的竞争力,也是对企业人力资源的投资和员工激励的有效因素。对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。
随着社会经济和管理科学的不断深入和发展，更多更新更有效的方式将会呈现在管理者面前。海尔集团张瑞敏曾比喻：“企业不断高速发展，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点故障就会翻车。而要想不翻车，惟一的选择就是要不断创新。创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡，在新的不平衡的基础上，再建立一个新的平衡。”人是企业中一切创新的源泉，因此，企业人力资源管理要制定有效的激励机制，建立起让员工主动创新的企业环境，以创新来带动效益增长。
参考文献:
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[2]孙春雷.领导与激励——人性化管理漫笔[M].经济管理出版社,1999.
[3]李训.激励机制与效率：公平偏好理论视角的研究[M].经济管理出版社,2007.
[4]胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社,2005.转
企业薪酬管理存在的问题与解决对策 摘要:本文以当前我国企业薪酬管理存在的问题为切入点,对企业薪酬管理存在问题的成因进行了分 析,并提出了企业薪酬管理改革创新的主要对策。 关键词:企业;薪酬管理;对策 目前,我国企业薪酬分配严重失衡,行业之 间的差异巨大,致使职工的收入苦乐不均。由 此带来了一系列问题,比较突出的是职工各种 保险参保率低,生活保障存在着严重隐患;吉林 省的工资水平在全国是比较低的,而有的企业 管理层与一线工人工资差别较大,最高可达百 倍之多。笔者对企业薪酬管理存在的问题和成 因进行了分析,为完善企业薪酬管理提出了对 策。 1企业薪酬管理存在的主要问题1 11薪酬管理与企业战略脱节 薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与 企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬 策略的指导,薪酬计划的实施就必然缺乏方向 性。企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但 目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大 程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟 阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而 薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将 员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将 股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却 着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与 经营战略的错位。 1 12对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力 改革开放以后,许多企业推行了岗位责任 制、承包制或奖金制,目的是为了将员工的收入 水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂 钩,但没有一个清晰设定工作目标和正确公允 地评估员工业绩的业绩管理体系,即使有薪酬 体系与之相联系,员工创造性也得不到应有的 发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有 的作用,员工业绩得不到提高,也会影响企业自 身业绩,而且企业的薪酬体系没有业绩管理体 系强有力的支持,也很难满足内部分配公平、公 正的要求,更不用说薪酬体系在激励员工上所 起的作用了。尤其是企业内部的关键人才,对 企业的发展起着至关重要的作用,如果企业的 薪酬体系不突出对这部分人的重视,那薪酬体 系极有可能也是失败的,甚至对企业造成不可 估量的损失。 1 13薪酬管理缺乏透明度 有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方 式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有 一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只 会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之 间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人 的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满 情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又 觉得对方不如自己工作干得好,自然而然引起 不满情绪,甚至于消极怠工。薪酬管理的目的 实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传 递信息,即企业推崇什么样的行为和业绩,鼓励 大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己 的行为和业绩与报酬之间的联系,激励的链条 就中断了。 增加薪酬体系的透明度,增进员工对企业 薪酬体系的了解,重视员工个人在薪酬中的参 与,为他们提供适合自己的薪酬设计,无疑将在 引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道 自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反 而是惩罚,从而明确知道自己的哪些行为会在 收入上得到体现,那么员工在日常工作时,就会 有的放矢,主动规范或调整自己的行为,为企业 创造更多的价值。 1 14企业薪酬体系缺乏激励性 企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇, 只注意到薪酬的保健功能,而忽视了薪酬的激 励功能。不管工作中贡献多少“,上班拿钱”已 成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖 励的意义,变成了固定的附加工资。工资制度 没有充分与个人绩效挂钩,缺乏应有的激励。 在传统的薪资制度中,定人定岗、定岗定薪 己成为一个不成文的规定,要想突破以前的工 资级别,只有提级,在一个固定的岗位上员工干 得再好,也不能得到大幅度地加薪,唯一奖励只 有以奖金形式发放,在这种薪资制度下员工所 受的激励就是不遗余力地“往上爬”。工龄的增 加意味着工作经验的积累与丰富,代表着能力 或绩效潜能的提高。因此,工龄工资具有按绩 效与贡献进行分配的性质,而我们实行的工龄 工资是等额逐增的调整方法,显然未尽合理。 2薪酬管理存在问题的成因分析 2 11传统体制的影响 在计划经济体制下,企业只是整个社会计 划生产和分配的一部分,一切按照计划进行,所 有资源都是由计划调配的,分配中实行平均主 义“、大锅饭”。尽管经过了二十多年的改革,但 是这种体制的消极影响仍然根深蒂固,人们对 于拉开员工收入之间的差距有抵触情绪,这也 是部分国企薪酬改革比较困难的重要原因。另 外,政企不分,尤其是在国有企业,政府对企业 薪酬管理的干预过多,使企业在人力资源管理 和薪酬管理上放不开手脚。 2 12人力资源系统不完善 2 1211企业没有完整的人力资源管理体系 在一些规模较小、管理不规范的企业,受企 业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管 理,员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出,而进 行简单的规定与发放,谈不上管理。而另一种 情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位,员工 薪酬管理要做到科学、合理、有效,就必须建立 在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作 的基础上,缺少某些环节,就根本谈不上有效的 员工薪酬管理,或者说根本无法进行。在这一 点上,企业容易存在的问题就是:忽视工作分析 和职务评价,或绩效考核缺位,使薪酬失去其公 平、合理的基础。 2 1212人力资源管理体系与薪酬有关的环节不 合理 有完整的人力资源管理体系,但某些与薪 酬及其有关的环节不合理在目前企业较为常见 的有:(1)职务评价系统不规范。表现在:①许 多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价,而非职位评价。②在评价 标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职 责。③职位的工资不能正确反映职位价值的大 小。④考核对象为员工,而不是员工的工作表 现。(2)考核标准不明确或不规范,如考核指标 不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测 量等。(3)考核过程不规范,受考核人员主观因 素的影响较大。常见的有:以偏盖全;类己效应 (对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给 予较有利的评估);近因效应(不久前发生的事 件影响较深,认为这便是具有代表性的典型事 件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事 则忘记或忽略了)。人事管理制度中的种种缺 陷大多来自考核的主观性与片面性,其结果势 必影响考绩的可信度与效度,不能体现出公正、 公开、公平。(4)考核后没有及时的沟通与反 馈,对员工工作中的成绩和失误没有给予及时 肯定和纠正,导致员工不满。 2 13缺乏薪酬管理方面的专业人才 我国有些企业己充分认识到薪酬管理对于 吸引和留住优秀人才的重要作用,但是他们在 如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点 的可操作的制度方面,缺乏专业知识、技术和人 才,而且原有的薪酬管理方面的工作人员素质 不高,缺乏薪酬设计和管理方面的专业技术和 应用工具,无法适应新的形势和工作要求。 2 14企业文化建设不足 不少企业管理层长期以来在思想观念上仅 仅把工资薪酬看作是生产结果的分配,而不认 为薪酬也是一种生产性投入。而且,现阶段的 工资决定主要是根据企业的经济效益,经济效 益好,工资水平就高,经济效益差,工资水平就 低,但是“工资水平仅决定于效益”的最终结果 是工资水平不反映劳动力供需状况,影响劳动 力资源的合理配置和有序流动。此外,我国企 业在企业文化建设方面所做的努力还远远不 够,没有形成一种有利于员工和企业发展的良 好企业文化。在薪酬问题上以及在其他关系企 业发展的重要问题上,都缺乏企业员工的积极 参与和有效沟通。没有体现现代薪酬理念和制 度的企业文化,必然使企业的整体发展受到影 响。 3完善企业职工薪酬管理的对策 3 11薪酬制度与企业战略相联系 薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目 标。因此,在进行薪酬系统具体设计之前,企业 要根据自身的不同发展阶段,结合薪酬政策,从 战略层面进行分析和思考,这样才能保证在薪 酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合企业发 展。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当 是与企业发展战略相适应,并且支持企业战略 的实现,因为薪酬制度能有力地传达这样的信 息:在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度 越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就 越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制 度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否 能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度 将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为 企业的核心竞争力所在,为企业创造一种持续 的竞争优势。 3 12提供具有公平性和竟争力的薪酬 公平是薪酬实现满足与激励目的的重要基 础,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须 让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而 来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于 薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性 将大打折扣。 企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对 薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬 制度和进行管理时的首要考虑。在薪酬激励 中,要敢于张扬人才优势,要重点突出“人才优 势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部,将薪酬 分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位 评价和岗位分析,分析岗位工作的复杂性、工作 的难易程度、工作时所需承担的责任以及所需 要的知识和能力、工作态度等来对岗位的价值 进行量化评估,而不是单纯以工龄、学历、职称、 行政级别来进行评估。这也是从根本上解决薪 酬对内公平的关键所在。对外公平性,实际是 指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平、本地 区同行业相似规模的企业薪酬水平、本地区同 行业的市场平均薪酬水平相比较,具有一定的 竟争力,能吸引并留住所需要的核心员工。 3 13把握薪酬信息透明度 秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相 猜测,引起员工的不满情绪。透明化的薪酬支 付才能让员工体会公平。因为\(上接第41页)薪酬管理强调的是薪酬制度必 须公平,而员工对薪酬制度感到公平是有赖于 管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。管理 者将正确的薪酬信息传达给员工,并向员工解 释清楚,可以减少员工作出错误的猜测,并且对 企业的薪酬有正确的认识,了解每个岗位和工 作薪酬确定的依据及其合理性,并保证薪酬分 配的公平和公正,从而直接影响员工的工作态 度。至于薪酬资料开放到哪一种程度并没有硬 性规定,一般的做法是公开薪级制度和可以晋 升的职级、每一个薪级的起薪点、最高的顶薪点 以及每个职点的薪酬。而个别员工目前的薪酬 数目,可以不公开。关键的问题在于,如何把握 保密或者公开的“度”,也就是说,如何确定企业 与员工之间薪酬信息共享和沟通的“类”和 “量”。企业需尽可能传递薪酬所蕴涵的信息, 表明企业所推崇和鼓励的因素(如资历、生活成 本、岗位、业绩等),这就需要企业强化薪酬信息 的沟通工作。 3 14充分发挥薪酬的激励性 激励是管理的核心,而薪酬激励又是企业 激励机制中最重要的激励手段,是目前企业普 遍采用的一种有效的激励手段,它相对于内在 激励,管理者更容易控制,而且也较容易衡量其 使用效果,如果能够真正发挥好企业薪酬对员 工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢” 的目的。 理的重要组成部分,它对提高企业的竞争力有 着不可忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对 过去工作努力的肯定和补偿,也是他们对未来 努力工作得到报酬的预期。在员工心目中,薪 酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上 代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作 的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发 展前景。所以,薪酬激励不单单是金钱激励,实 质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方 式,隐含着成就激励、地位激励等。因此,薪酬 激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望, 成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员 工期望通过积极表现、努力工作,一方面提高自 己的工作绩效,另一方面争取薪酬的晋升,在这 个过程中,员工会体验到由于晋升所带来的自 我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发起员 工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企 业做出贡献的每一个员工,既有利于企业的发 展,又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上 的满足,有利于提高企业员工的积极性。 参考文献 [1]苏海南1建立现代企业薪酬制度若干问题[J]1中 国人力资源开发,2005,(8):8-101 [2]丁世青,李陶1企业薪酬制度改革若干问题[J]1中 国人力资源开发,2005,(5):14-161
薪酬对员工积极性、创造性、满意度有较大影响，进而影响企业生产率和经济效益。不同企业通过薪酬进行激励的方式各有不同。但就目前国内企业的激励现状而言，一般都存有如下问题，如：薪酬激励效果不明显、薪酬福利设计不合理、分配不公、薪酬体系落后与企业的发展、留不住人才等问题。面对这种现状，华恒智信人力资源咨询公司认为，企业在建立薪酬激励机制时，首先应该明白谁对企业价值更大？我们应该如何衡量？目前工资总额就这么多，能否用科学的方法实现科学的分配？答案是肯定的，华恒智信认为企业只有通过量化的岗位评价的手段测算出每个关键岗位对企业的相对价值，才能为薪酬设计奠定科学的基础。在此基础上给出如下建议：1、薪酬体系原则。一个科学的薪酬体系必须满足外在公平性、内在竞争性、战略文化特性，其中战略文化特性主要是指结合企业发展战略需要订立的薪酬政策。2、改变现状的方法。一是通过通过外部薪酬调查来实现外部竞争性；二是通过岗位评价(职务评估)的手段来实现内在公平性；三是通过对企业问题诊断与分析后提出对策根据企业发展战略订立企业薪酬政策。华恒智信目前华恒智信目前在薪酬体系设计方面提出具有专业影响力的三薪导向工资体系：业绩导向，能力导向，责任或职位导向。归纳来说就是：谁的业绩好谁的收入高，谁的能力强谁的收入高，谁在企业中承担的任务重和所负的责任重大，谁的收入高的原则。这三个目标的提出和确认有机地将收入与业绩，收入与能力和责任挂钩。 PS：如果您想更全面的了解薪酬激励等问题，这方面华恒智信的口碑比较不错，您可以去搜搜他们在这方面的成功案例。
企业薪酬管理问题与对策论文
企业人力资源管理的核心主要是薪酬管理，企业在开展薪酬管理工作时，采用科学、合理的薪酬制度对其相关工作进行管理能够使企业员工的工作积极性得到有效调动，进而给企业的持续发展提供更多优秀人才。但是，如果企业的薪酬制度缺少科学性，则会对员工工作积极性造成一定的影响，导致大量的优秀人才流失，对相关工作的开展造成阻碍。因此，企业想要健康、稳定地发展，就必须对其薪酬管理制度进行合理的设计、应用。
1企业管理工作中薪酬管理的重要性分析
企业的薪酬管理能够对企业及员工的关系进行维持
员工之所以会为企业工作主要是因为员工和企业之间签订了相应的劳动合同，即企业员工给企业进行工作、为其劳动，而企业给员工支付一定的报酬。薪酬管理是员工和企业之间利益的实现中介、纽带，若企业薪酬管理无法达到员工的需求，那员工就不会为企业进行劳动，且如果员工的工作、劳动达不到企业的规定，企业同样也不会给员工支付相应的报酬。薪酬管理在企业的管理中主要是对员工及企业的发展、生存进行维持的枢纽，在企业薪酬管理中影响较大[1]。
企业的薪酬管理还具有一定的激励作用
激励是企业的薪酬管理核心，且还是企业薪酬管理工作的目标，企业可以利用薪酬激励来保留、吸引更多优秀的人才，同时企业可以根据薪酬对员工工作激情进行一定的激发，使员工可以获得更大的满足感，进而更加努力地工作。另外，科学、合理的薪酬管理机制可以激发员工不断朝着企业所期望的目标、方向进步、发展，使企业的发展、战略目标得以实现[2]。
企业的薪酬管理是判断员工个人价值的最主要依据
企业的薪酬管理工作中，经过实施有效的薪酬管理能够使员工个人的价值得到更好的体现。如企业给某个员工加薪、升职，说明该员工的个人价值得到了企业认同，同样也可以说明该员工的工作能力、个人能力比较优秀。反之则证明企业并没有认同员工的价值，也可以证明员工的工作能力并不是非常优秀。因此，员工能够利用相应的薪酬管理对自身的价值进行判断，对自己的工作能力进行评价。
2分析企业薪酬管理工作中存在的相关问题
企业管理中薪酬管理的理论比较落后
如今，许多企业并没有对薪酬管理的具体含义进行正确、科学的'认识，只是把薪酬看作是工资福利和奖金，一味地对物质报酬进行追求。有的企业甚至没有较为规范的岗位说明书，且从来没有对工作岗位进行相应的评价，进而导致企业在该情形中开展薪酬管理工作时存在较大的难度[3]。
企业的薪酬水平普遍偏低
企业开展薪酬管理工作时，必须充分认识人力资源管理的主要价值。但是，在国内的许多企业人力资源管理工作中，企业经营、管理人员几乎都忽略了企业的薪酬水平。企业的大多决策行为成效均要在几年后才可能显现出来，若企业缺少长期的激励，则会使管理人员的一些短期行为对出资人利益造成损害。因为企业的薪酬水平较低，所以长期以来企业的发展都受到了一定的影响。虽然经过不断的发展，企业的薪酬水平有所改变，但有些企业薪酬水平同样还是比较低，尤其是企业中关键技术骨干力量的薪酬与市场中的相关情况相比显著偏低，且对外还缺乏有效的竞争力，进而导致企业的管理人员及技术骨干逐渐流失。企业薪酬的市场竞争力比较缺乏也是导致人才流失最关键的因素，进而导致企业的人力资源浪费情况越来越严重[4]。
企业的薪酬制度缺少科学性
企业薪酬管理中的薪酬制度主要是企业参照劳动的精确程度、复杂程度、繁重程度、负责程度以及劳动条件，把各类薪酬进行等级划分，根据级别对薪酬的标准进行确定的制度。国内的许多企业，不管是私企还是国企，其薪酬等级的设计均建立在较为严格的一些官僚等级上，且基本的薪酬通常都是根据行政级别进行确定[5]。因此，在该背景影响下，员工工龄、行政职务、职称、学历等因素都会影响到员工的工资水平，企业员工的薪酬增长一般都是根据员工自己的企业地位变化决定的，并不是根据其业务水平提升来判断。若一个人长期处在级别较低的岗位，不管其工作有多么出色、能力有多强，其工资收入也不可能太高，进而就会对员工工作的积极性造成严重影响。
企业员工的福利比较单一且缺少创新
企业员工福利中非经济性报酬主要包含挑战性的工作、参与决策、就业保障、学习和进步机会、员工价值实现。而经济性的报酬则被看作对员工劳动付出的回报，非经济性的报酬是给予员工精神方面的激励及关怀。在国内，许多企业的员工福利目前依旧停留在传统的福利上，比如加班费、医疗保险、子女的入托补助、住房补贴等，缺少一些人性化福利[6]。
企业的绩效考核与薪酬脱节
在企业的绩效考核中，存在严重的绩效考核与薪酬脱节现象，且企业薪酬激励的效果也不明显，论资排辈的情况也比较严重，员工的工资通常都是和其工龄、学历、职位等挂钩，但是与个人的业绩却好像没有多大关系，导致企业中绩效考核的相关体制较为缺乏。另外，企业员工自身具有的业务能力、技术、具体劳动贡献考核的指标也比较少，且大多都属于软指标，如开会考勤、厂纪、厂规等，导致企业的考核工作流于形式。导致员工离职最主要的因素就是企业缺少有效的长期激励体制，而且企业没有评价、分析、测量员工工作的具体成果，进而导致员工劳动成果没有得到有效的保障，致使员工失去工作热情，对企业的经营、发展造成影响。
3对新形势背景下企业薪酬管理工作中存在的问题进行完善的措施
企业应该对其薪酬管理的理论进行创新
企业在对其薪酬工作进行管理的过程中，应该采用科学、合理的薪酬理论来进行管理，且应该根据企业的具体情况及其相关特点，把实践与理论有机结合。企业的薪酬管理工作不仅需要采取科学的手段对其进行管理，而且需要进行相应的艺术管理。同时薪酬管理必须服从企业经营的相关战略、人力资源的管理政策，关键在于薪酬管理一定要能支持企业文化及其经营战略。企业只有坚持不断地创新、不断地进行完善及与时俱进，其薪酬管理的具体作用才能在人力资源的开发、管理过程中得到有效发挥，使企业薪酬管理主要是为企业的战略目标进行服务的手段、工具等作用得到体现。
企业应该不断完善相应的增薪机制
对企业的工资增长率及工资总额进行确定的过程中，一定要重视其操作的科学性及规范性。企业可以经过对相应的薪酬机制进行调查，获取相关行业中企业薪酬水平及薪酬结构等资料，对社会的发展状况、劳动能力等进行分析，进而制定相应的增薪体制。企业应该建立对个人技能进行评估的机制，根据员工的工作能力对其薪水进行确定，而工资的标准则根据最低技能到最高的等级进行划分。因为技能制度可以在企业岗位的调换及新技术的引进等方面发挥一定灵活性，所以当员工证明其可以对更高一级的工作进行胜任时，企业应该增加员工的报酬。在该评估制度中，其最大的优点就是可以对相应的信息进行传递，让员工不断重视自身发展，进而促进企业的有效发展[7]。
企业应该完善其薪酬管理的制度及对其薪酬管理结构进行合理的设计
如果企业想在竞争激烈的市场中取得一定的竞争优势，就必须给企业员工提供较为合理的工作薪酬。企业所制定的薪酬制度是不是具有一定吸引力对其激励、吸引以及维系优秀人才有重要的影响，且其对组织归属感及员工工作满意度的提升、促使员工更好地将相关工作目标完成等均有一定的作用。企业应该对市场进行有效的调查，进而给企业制订薪酬方案、进行决策等提升可靠的依据。企业在制定薪酬制度时，应该不断对其薪酬管理的具体制度进行完善，合理地设计企业的薪酬管理结构，且薪酬结构的设计应该考虑各种类型岗位特点，针对各种岗位设计出不同的激励模式，并建立以技能及岗位为基础的企业薪酬结构。
企业应该让员工的福利实现多元化
企业员工的需求是多方面的，员工除了希望获得相应的物质福利之外，其同样希望能够获得其他福利、精神福利，比如个人发展机会、教育福利、尊重、关怀以及赞赏等。因此，企业应该根据自身实际情况，对不同教育水平、年龄、性别的员工进行了解，针对员工发展潜力、工作安全、培训机会、家庭照顾等各种需要，不断地推出更多元化的、与我国福利标准相符的福利机制。企业应在对员工福利总额进行制定的基础上，参照员工的实际需求及特点制定出福利项目，并让员工可以自己进行选择，使员工的福利要求得到满足，进而让企业的福利能够发挥一定的奖励作用[8]。
企业应该对其绩效考核制度进行强化
绩效考核主要是对企业中员工的付出及其劳动成果进行反馈，且也是对员工薪酬进行支付的主要依据。企业在对其考核制度进行实施时，必须具备一套可以对员工本人的具体情况及岗位特点进行反映的考核依据，而且进行考核的过程中操作一定要公正、公平，应做到对事不对人。企业的绩效考核必须针对不同层次及类别的员工，对不同的考核指标及内容进行确定，且参照行业的特点将各个岗位的主要责任、复杂的技术劳动、工作量大小、风险承担程度等进行确定，把责任要素、管理要素以及技术要素等全部纳入到企业的绩效考核要素中，且将考核的结果当作员工培训、晋升、教育、聘任、分配薪酬的主要根据，利用绩效考核机制对员工工作的积极性进行调动，对员工的工作潜力进行挖掘，使其可以更好地为企业工作。
4结语
企业在开展管理工作时，一定要将其人力资源管理工作做好，必须重视其管理中的相关问题，尤其是必须重视人力资源管理工作中的薪酬管理工作。薪酬管理在企业的管理中占有重要的地位、意义，企业只有将薪酬管理工作做好，才可以实现健康、持续、稳定的发展。
“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。很少有人能否定薪酬在员工激励体系中的基础地位，但也很少有其他人力资源管理活动能象薪酬这样易遭人非议。在国内企业中，很多人提到薪酬便牢骚满腹，似乎每个人对薪酬制度都有一套自己的见解。国外的情况也难以令人乐观，研究表明，在大多数组织中，一半以上的员工对收入表示不满，而且这个比例还在上升。1973年，48%的美国雇员对其工资和福利表示满意，而到1977年，这一比例已下降到34%。实际上，没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业总是希望薪酬制度能尽量让广大员工满意。如何才能做得更好呢？联系薪酬理论的前沿趋势并结合近年来的工作实践体会，笔者谨提以下几方面建议供大家参考：一、工资分配模式多元化职务工资、职能工资、绩效工资、资历工资是目前工资分配的几种主要模式。在职务工资制度下，员工所担任职务或所在岗位的责任大小、对企业的贡献程度（即岗位的“相对价值”）是影响员工工资收入的主要因素；在职能工资制度下，员工的职务执行能力、专业技术水平高低是决定其工资收入的关键因素；在绩效工资制度下，员工的绩效表现决定了其工资收入的绝大部分；在资历工资制度下，员工的学历、工作年限等是决定其工资收入的基本因素。按职务和绩效付酬一直是欧美企业占主导的工资分配思路；而以资历定薪，在实施年功序列的传统日本企业中则较为常见；随着新经济浪潮的冲击和“知识型员工”占比的提高，理论界对职能工资的呼声也越来越高。在很多人的潜意识中，似乎一个组织只能采用一种工资分配模式，如很多企业实行岗位工资制或岗位技能工资制，或表示将采用职能工资制，我国国家公务员也基本采用“职务级别工资制”这一单一模式。实际上，不同工资模式有效发挥作用的前提存在明显差异，如科学的工作分析（Job Analysis）和工作评价（Job Evaluation）是成功实施职务工资制的关键，合理界定员工的职务执行能力是实施职能工资制的基石，有效评估员工的绩效表现是绩效工资制充分发挥激励作用的前提。事实上，同一企业完全可以针对不同的岗位类型和人员类别设计不同的工资分配模式，如对内部管理人员采用职务工资制，对市场销售人员采用绩效工资制，对技术开发人员采用职能工作制，金融企业的研究、法律事务、电脑开发等方面人员也适合按专业水平支付工资。近10年来，宝洁、通用汽车等企业在实施职务工资和绩效工资的同时，在部分专业领域也逐步引入了职能工资的分配模式。二、非工资性薪酬“自助化”、“个性化”薪酬不仅包括狭义的工资、奖金，还包括带薪休假、商业保险、购房津贴等各种福利，甚至员工持股、股票期权等都属于广义的薪酬范围。企业在进行薪酬制度设计时，眼光不能局限于工资制度，各种非工资性薪酬也应纳入考虑范畴。在非工资性薪酬分配方面，国内企业往往有“吃大锅饭”倾向，有的企业虽然在分配标准、额度上有所差异，但每个人享有的福利保险种类却基本相同。目前，能满足不同员工个性需求的“自助风格的福利组合”（Cafeteria-Style Benefit Packages）越来越受到人们的欢迎。如美国TRW公司把每个员工的福利数额告诉他们，允许员工在公司列出的一系列福利选项中自由选择，直到员工花完其个人福利额度为止。一些公司还改变了过去员工无权选择福利项目的状况，让员工积极参与福利设计。一些公司设有专人负责改进福利计划，如上海贝尔的福利政策就随着人才市场及员工需要的改变而改变。该公司员工平均年龄28岁，成家立业、购房置业是他们生活中考虑的首要问题，公司便推出了无息购房贷款，而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。三、重视集体绩效与集体奖励为打破计划经济条件下长期存在的“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的痼疾，国内企业现在在设计薪酬制度时越来越重视员工绩效表现与其薪酬收入之间的紧密联系。康佳等企业在接受麦肯锡外部咨询时，薪酬制度与考核制度便是一并考虑的。与此相适应，企业越来越重视对员工的绩效考核，一些企业恨不得对每岗位的员工都能实施完全量化考核。国外近年也有类似趋势，《财富》杂志1000家企业薪酬调查报告显示，1987—1993年间，对至少20%的雇员实施个人奖励工资的企业占比从38%增长到50%；1981—1990年间，没有佣金只有普通薪金的零售推销人员的比例由21%下降到7%。但实际效果又如何呢？事实上，要准确地量化每个人的工作绩效有时是非常困难的。人们可以非常准确地说出一个组织，或一个下属公司在销售、利润、质量、生产率等方面的数字，但要明确区分究竟谁具体贡献了多少生产率、质量或销售额，通常是很困难的，或者几乎是不可能的。诺贝尔经济学家西蒙从另一角度的理论解释是，组织中的人是相互依赖的，组织的成果是集体行为和表现的结果，如果能轻易、准确、可靠地度量和奖励每个人的贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人身份进入市场。四、在公开与保密之间做出适当选择在薪酬公开与保密问题上一般存在三种情形：一是完全公开，即企业的薪酬政策，不同员工的薪酬标准、金额等完全公开；二是部分公开、部分保密，一般是企业薪酬政策公开（即“游戏规则”公开），但每个员工的薪酬标准、金额保密；三是完全保密，即企业的薪酬政策、员工的薪酬标准、金额等完全保密。政府机关、国有企业、事业单位一般都采取完全公开的做法，薪酬保密的做法在外资企业和民营企业中通常较为常见。如国内某知名IT企业把工资保密视为“天条”，公开谈论和打听别人的工资甚至会导致被辞退。实施薪酬保密政策的前提假设一般包括：人通常容易高估自己而低估别人，因此薪酬不适合员工之间的横向比较；员工之间谈论薪酬易导致矛盾和摩擦，易对员工队伍士气产生负面影响；在员工收入档次拉得较开的情形下，实施薪酬公开政策会增加人力资源部门的政策解释及协调工作量；不排除少数企业还有逃税动机。而从心理学角度分析，采取这一做法的弊端也是很明显的。薪酬保密的做法通常让人以为，该组织有信息需要隐瞒，或者是该组织不信任掌握信息的人；而且保密的做法恰恰鼓励人们去揭开这个秘密——“如果有些事情值得隐瞒的话，那么它们一定很重要、很有意思并值得花精力去探讨”。由于企业中“非正式组织”和“非正式信息传播渠道”的大量存在，名义上的薪酬保密通常会变成事实上的公开和员工之间的心照不宣。