随着长安汽车工业的不断壮大，随着中国加人_的正式启动，汽车零部件成千上万地从全球采购已经为时不远。面对激烈的市场竞争，建立在传统军工方式上的以产品检验把关为核心的质量控制体系已经不能适应，我们既没有足够的检验时间，也耗费不起巨大的检验费用。为此，质量部检查处及早着手、大胆尝试，开始了配套验收改革道路的探索。
1.战略前移，变被动挨打为主动出击
长期以来质量控制的战略重点是检验把关，以把关为核心，以检验为手段，这是无数前辈们总结几十年的军工生产而获得的宝贵经验，对高精度、小批量作业的模式是非常合适的c但是，在汽车流水线生产方式下,它已经力不从心、难于胜任：（1)把关式的检验实际上成了择优去次的机器，对质量的控制明显滞后。汽车生产节奏快、产量大，如果到检验把关时才发现质量问题，这时大量的不良品巳经被生产出来，并且仍在源源不断地涌出D这种控制会造成流水生产阻断、生产效率降低、大批量翻检、返修，给生产和质量控制带来了困难，同时也可能造成大量报废，带来巨大的经济损失。(2)建立在配套件检验把关体系基础上的百分比抽验方案存在诸多弊端。采用此种方案，送检和抽检的产品量偏小，使配套企业送检的产品质量与装车时的产品质量很难保证一样，即使检验合格，不良品仍然可能流人装配现场。面对困惑，我们开始寻找出路：举目远眺，伸出两只手，揪住质量控制的源头，一方面抓配套件开发和试制阶段的产品定型，一方面抓配套件批量生产过程的质量控制，使配套件在产出时就是优质的。将质量体系的控制重点前移，由检验把关转向对配套厂家的质量监控，重点控制配套企业的质量保证能力，逐渐摆脱以前充当的配套企业最终检验的角色。此种前移，既松开了我们被困住的拳脚,实际上又将配套企业的技术和检验队伍吸收成了我们检验队伍的一部分，巨大地扩充了检验力量,使我们的检验人员无所不在，使我们的工作游刃而有余。
2.放下包袱、精兵简政，推动重点转移后工作的开展
伸出两只手，则必须放下两只手原来的负重，否则手是吃不消的。我们既然要将战略前移，要爬山涉水，就不能不精兵简政、放下包褓，我们的负重和包袱就是原来要进行的大量的检验把关工作。我们只有放下和减少这些工作,才有力量去抓住大江的源头，近之不及何及远乎！这里我们借用了一点国际上的思路，在国际上有机构互认的贯例,即某国检验机构获国际互认后,此机构认可的产品在国际通行，不再接受相关的检验。依葫芦画瓢，推出配套厂家检验机构在我公司的认可方案,对检验手段完备,产品质量稳定的配套厂家实行免检或少量（10~20%>抽检，将大量的检验工作交配套厂家来完成，逐步变抽验把关型为免检控制型。方案实施后，我们得以集中精力加大整改力度,特别是，得以腾出手来，狠抓那些质量波动大，对整车影响大的配套件，狠抓长期存在难于解决的质量间题3治好旧疮、迎接新生,我们就更加无敌了。
3.建立严格的索赔制度，有力提高我公司对配套厂家控制力度
我们既然放手发动配套厂家，由他们自行检验自己的产品，对产品质量负责,就不能不加大对配套厂家的控制力度。没有捆金索如何能缚仙,今年年初,我质量系统颁发了司质900号文件《长安汽车（发动机）配套件质量控制办法》，规定了配套产品出现拒收、停投等的索赔办法，较大幅度地提高了质量索赔的比率；同时质量检查处制定了详细的产品停投后的恢复供货程序，使产品停投后配套厂家必须经过较长时间切实有效的整改才能恢复供货（停投区间的供货量损失不能补回）；将拒收、停投纳入配套厂质量保证能力评价体系，直接影响年终对该厂的综合评价。如此,对出现不合格配套件的生产厂家，我们三面出击，既要高额索赔，又要较大地影响配套厂家供货量，还要波及对配套厂家的年终评比（名次涉及厂家是否被开除），可谓天罗地网。索赔及相关制度如一支强心剂，配套厂家无不自危，变前之被动谈质量为现之主动抓质量。
4.建立《供应商实物质量评价计算机管理系统》
为了随时了解配套产品的质量动态，为了全面规范对配套厂质量保证能力的评价，为了一改过去对配套厂质量排序“拍脑壳”的做法，我们借助计算机，建立了供应商实物质量评价管理系统，将配套件在入厂验收、装配过程、汽车销售和售后服务中出现的质量问题进行分解、记录和分析，详尽规定了各种复杂情况下对实物质量的扣分。这样一来，平时点点滴滴的质量问题可以疏而不漏，我们可以及时掌握整个配套件的质量水平，抓住关键，及时出击，掷地有声。更重要的是，由于我们的评价系统贯穿汽车生产销售始终，配套厂家就不能只顾装配,不论销售，只管今天,不问明日了，他们唯一的出路只能是搞好产品质量。
5.集中工程技术人员，发挥他们的优势
任何一个重大的变革不仅会冲击外部，也会影响到内部，我们这一改革也不例外。由于我们将重点由检验把关转向质量控制和整改，必需较强的技术支撑,所以我们不得不调整结构，汇集原来分散各室的所有工程技术力量,成立检查处技术室，让工程技术人员既负责整车装配、检测、路试、售前的质量动态分析，又直接指导配套件质量控制的技术工作。工程技术人员平时可以全面熟悉汽车生产的所有环节，掌握车辆的性能，战时（需要进行质量攻关时）又能集中起来，重拳出击,解决各种疑难杂症，充分发挥了工程技术人员的个人能力，使他们成为整个工作的带头人。
6.分片包干、责任明确、齐抓共管、横纵联合
为了带动员工,激励他们勇往直前,我们仿效了农村经济体制改革的模式，即联产承包经营制。只不过农村的这种制度是将有牛的和有力气的、将年老的和年少的合并起来，我们是将知识水平高的(技术人员)与经验丰富的（老师傅)、动手能力强的（年青检验工}组成联合体，形成一个有头脑、有阅历、有力气的完美的工作组，互相学习、扬长去短。这样将全部员工细化为工作组，分片包干，既打破了全体一起干，大家和稀泥的状态,又保证各工作组职能齐备,工作有效，使欲上进者得以施展,使欲观望者不敢驻足，使懒惰者不能不拼搏。实践证明，检验队伍热情高涨，大家无不争先恐后。
7.警惕懒惰和自满，开展定期检验人员轮换
员工的积极性是取胜一切的决定因素，知识水平和业务技能是提高质量控制能力的关键。长期以来，某一检验人员只负责一个和几个配套零件，表面看其专一性强，有利于技术深入，但却使广大检验员的知识变得极端狭窄,得不偿失。由于对整车知之甚少,检验员考虑问题时思路单一，在复杂问题面前发不起言，更谈不上分析问题的真正原因，谈不上有效地解决问题。同寸检验员长期负责少数配套件的验收，久则生惰，不思创新，无法持续有效地提髙对配套件的控制力度，无法提升自己的业务水平,因此，专一性强和技术深人实际上是一句空话。针对这一情况，我们提出了每一年轮换一次检验工作的构想,如此，检验员每隔一年必然要接手新的产品，在接到新产品时，对产品不熟悉，则竭尽全力学习，从中自然可以得到很多技能和知识，从中自然可以发现一些缺陷和问题并及时敦促配套厂家整改。经验显示，一年的时间足以让检验员较全面地掌握所负责配套件的性能，从陌生走向深人，从深人走向成熟。为了搞好轮换，我们在实施过程中注意了两50个问题:一是以工程技术人员为核心，检验员工轮换时,技术人员不轮换，保持轮换后的技术稳定性;二是设立两个月过渡期，在过渡区间,同一配套件设第一负责人和第二负责人，原主管检验员为第一负责人，新承担该产品检验工作的为第二负责人，配套件质量控制的好坏同时与两个负责人效益挂钩，使新承担该产品检验工作的检验员有足够的时间和良好的外部条件来熟悉新件的状态。
8.完善各种内部管理制度，建立检验员工业缋评价计算机管理系统
制度是行为的法官,业绩是行为的目标，为抓住这两个要素，促进改革，我们制定了《检查处员工管理及考核办法》、《员工岗位职责》等多个管理文件,建立了员工业绩评价计算机管理系统，对员工遵守纪律的情况、工作业绩的优劣进行打分，并输入计算机。出于激发员工动力的思考，我们按月将打分情况进行排序，并张榜公布，使员工随时感受到压力,尽责完成自己的工作,同时也增加了管理透明度，迫使管理人员认真管理。此方案实施，起到了经常警醒检验员努力上进的作用，防止了工作时间长后员工出现的疲软状态。
9.探索一线员工业务培训方式
员工业务培训是工作持续向前发展的基础，是改革必须的要素。根据检查处大多数员工身处一线生产岗位,工作节奏快,工作时间长，且工作场地分散、集中学习难度大的特点，我们制定了每年按计划集中学习培训和结合实际情况见缝插针式的班组培训两种模式。一年中除了抽出寸间进行集中专业学习培训外，我们将经常性的培训溶人了工作中，每周每个班组进行一至二个专题培训工作，由班组中技术能力强、工作业务精的同志讲解他们所熟悉的检验技能或专业知识，让全小组人员共同学习，共同提髙。我们的口号是“有一技之长就是老师'不管技术员、工人技师、还是检验员都可上讲台。自九月份实施以来，共完成近50项专题内容的学习培训，这不仅让全体员工的业务水平有了提高，让检验人员的工作方式和工作标准也逐渐统一，更为重要的是增加了班组内员工之间的交流，增加了团结精神和团队意识，增强了班组的凝聚力和战斗力。路漫漫，其修远兮，改革工作前景辉煌、征途遥遥，我们将以更大的热情投身于改革浪潮中，以更大的热情去探索改革的未来。
公司质量部 曾令东
