第1篇：论“80后”员工的管理和激励
一、引言
随着“80后”逐渐成为企业发展的中坚力量，“80后”鲜明的职场特点和职场需求使得企业的管理和激励措施的更新成为亟待解决的问题。许多职场行政管理学者都根据相关的理论和实证研究提出了关于“80后”员工的管理和激励对策。
二、“80后”问题提出的背景
“80后”是中国实施计划生育和改革开放后出生的一代，其生长环境与“60后”、“70后”完全不同。从中国改革开放以来，西方文化、意识形态、生活方式等逐渐渗透进人们的生活，教育改革和科学技术的发展，使得经济利益、生活方式、组织形式和就业形式的多元化已经成为社会发展的客观趋势，这些都反映在“80后”的性格特点上。
随着“80后”逐渐走进社会，走向各个行业和岗位，“80后”员工们表现出与60、70后员工的很多不同之处，他们鲜明的职场特点开始影响社会的发展。例如，“80后”员工存在频繁跳槽现象，有70%找到工作的大学生由于各种原因而在1年内有一次以上的工作变动。他们对工作所首要要求的是未来的成长空间而不是薪资水平。对于如何有效管理和激励“80后”员工的问题开始受到学者和管理实践者的关注。
三、“80后”员工的主要特点
了解“80后”具有哪些鲜明的职场特点是解决企业对“80后”员工管理和激励问题的首要条件。
大多数学者和管理实践者都从“80后”员工的成长环境、社会现状和相关的实证研究等方面将其职场特点归纳为：知识储备丰富，易接受新事物，充满激情，富于创新，可塑性强，然而容易耍小聪明，眼高手低；强调自我，崇尚快乐，等级观念不强，价值取向多元化、多样化；价值观由“理想型”向“现实型”转变，对工作条件和环境有较高的要求，看重职业的发展前景，而不重视责任与使命，对企业的忠诚度降低，离职率高；因教育体制养成的被动接受，社会角色认知程度上的差异大。
陈宏安将“80后”员工与相似的美国X一代作对比，中国“80后”在自律精神以及对家庭和社会的关注方面有更大优势，但缺点是创新精神不足。杨骏概述了国外对于Y一代的研究成果，与我国关于“80后”员工研究工作相同的是大都采取定性研究，没有实证方面的定量分析，并且指出由于经济全球化和互联网技术的发展，全球“80后”在许多方面存在着一致性。
四、“80后”员工管理对策
针于“80后”员工独特的职场特征，一些学者和管理实践者借鉴管理理论和成功激励机制的案例提出了针对性的对策，尽管侧重点不一样，但是大多从沟通机制、灵活公平的绩效机制、弹性工作制度、培训、指导员工的职业生涯规划、企业文化等方面分别提出了相关的建议。
王锦旺提出开发式的人力资源管理，即采用企业制度与企业文化结合，以人为本，以激励为主的管理新模式，通过教育引导员工认同企业的价值观，以业绩结果建立绩效导向的竞争机制，进行自我管理，提升管理者的个人魅力，进行情感管理。
陈洪安等提出了将约束人的权利型组织转变为学习型组织，“营造一种团结、开放、鼓励交流氛围尤其鼓励员工在工作中的创新”。强调企业的管理是要帮助他们完成这个社会化过程，“树立其对工作的责任感、使命感以及团队合作的精神”，培养员工成为工作勤恳并兼具创新性的优秀人才。
龚超等认为对“80后”员工委以重任，激发其创造力，利用目标激励挖掘“80后”员工的潜力。实行青蓝工程，即有经验的员工传授经验，帮助“80后”员工成长。
朱敏提出了通过适当精简和优化工作流程，减少工作任务，选拔与工作要求(个性要求、能力要求等)相符合的人员，完善绩效考核体系，安全、舒适的工作环境，工作丰富化、挑战性的工作来实现对于工作本身的人性化管理。强调通过心理教育和帮助其与家人沟通能缓解“80后”员工的工作压力，让员工感到舒适，是能更好的激励员工的方式。
吴瑞霞等根据美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克(E.A.Locke)在《走向工作激励和刺激的理论》中首次提出的目标设置理论，提出通过提供“80后”员工喜欢的工作环境，设置清晰的目标，并提供相应的培训，帮助“80”后员工提高参与意识，为员工创造发展的机会，才能使80后员工从自身的个性特点出发不断地实现自己。
杨骏通过问卷调查分析了“80后”知识型员工个性特征与激励因素间的关系和“80后”知识型员工的激励因素偏好特点，提出关注个体成长因素，实施培训和职业生涯发展激励；重视企业工作氛围，实施企业文化激励；实施工作任务激励，重视工作自主性和工作创造性的激励措施。
林晓妮提出知识资产化的股权激励方式，注重企业文化的宣传，使其融入到员工的价值观中。并对基于心理契约的“80后”的激励实施提出了交易型激励和关系型激励，提出了有竞争力的薪酬，和自助式的福利体制等建议，满足“80后”员工的需求；同时根据著名学者周三多等人的企业文化三层次理论，提出了物质文化、制度文化、理念文化三方面的建议。并且提出了基于心理契约的“80后”员工激励模型。
赵成方提出了即时激励和打造雇主品牌的建议。祁艳清提出公开薪酬政策和多元化培训机制，包括企业文化、企业制度、职业技能、强化培训等。任洁等提出通过团队薪酬、部门薪酬等灵活的薪酬制度，有利于引导和培养员工团队精神。
五、“80后”员工管理中存在的问题
随着管理理论的不断完善，我国企业也逐渐认识到激励对有效管理的重要作用，但是由于企业管理者理论知识相对匮乏以及思想观念没有完全转变，在对“80后”员工的激励过程中，现行的激励机制存在一定的问题。
一是缺乏对“80后”员工激励的针对性，采取“一刀切”的方式，没有注意到“80后”员工需求的差异性，使得有些激励措施难以有效实施。
二是薪酬体系不合理，如企业薪酬的确定缺乏理性的战略思考；分配制度中没有合理拉开距离，大锅饭现象严重，在分配上得不到绩效的体现；官本位思想下的行政级别薪酬模式，缺乏动态的竞争薪酬机制，降低了“80后”员工的满意度。
三是物质激励与精神激励失衡，在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。
四是缺乏考核依据，激励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。
五是错误对待和处理“80后”的跳槽现象，许多管理者把跳槽看成是员工的背叛或者自己管理的失败，有的甚至采取扣押金、扣档案等做法，最后使得企业信誉度、美誉度都受到影响。
六是缺乏激励的系统性，未能结合企业发展的战略目标和员工个人的职业发展来计划和实施“80后”员工的系统化激励机制。
六、结语
虽然“80后”是中国的独特现象，但是由于经济全球化和计算机技术的发展，国际员工特点正趋于同质，因此与国外研究成果结合，进行对比研究，不仅有利于理论的系统化，更有助于帮助中国企业更好的借鉴国际先进企业的激励制度。
关于“80后”激励的建议大多数停留在个别因素的改进建议上，很少有系统的激励机制的提出，容易忽视各个激励因素之间的相互作用，对于这些因素的重要性和紧迫感没有相应的区分度，不利于企业激励机制的改进。对企业激励现状的调查很有限，也很少考虑到与企业管理现状相匹配的方面，这样就对这些建议的可行性造成很大制约，甚至会造成额外的管理成本，降低其可行性。
第2篇：构建让员工快乐的职场氛围
职场氛围，指职场人文环境和工作氛围，是员工对组织的价值观念、人际关系、管理状况、物质待遇、发展前景，以及个人在组织中的地位、作用和前途的综合反映，也是企业中占优势的人们的态度和情感的体现，反映着团体的精神风貌和文化心理特征。
一、职场氛围的形成——公司潜规则的形成
职场氛围的形成是职场环境氛围、精神氛围、制度氛围三种因素共同作用的结果。
1.环境氛围
环境氛围，指企业通过直观的外显的环境所反映出来的风格和情调。它通过企业的厂区、车间和办公室的环境布置、装饰效果、宣传栏、标语口号以及员工的服饰、生活设施、文化设施等表现出来。
2.精神氛围
精神因素是企业文化的重要内容，是指企业从企业家到普通员工所表现出来的整体精神风貌、理想追求、价值取向，包括员工对待日常工作的基本态度，员工之间进行交流的方式，企业对员工的满意度，员工对企业的忠诚度等。企业精神氛围是企业文化氛围的重要组成因素。
3.制度氛围
企业制度氛围是企业文化强制性的集中体现，它是指企业各项政策、规章制度及贯彻执行方式，它虽然体现了一定的强制性，但在企业文化的管理过程中，其强制程度随着员工价值理念的逐步强化而减弱。
职场环境氛围、精神氛围、制度氛围是企业文化氛围的三要素，在这三要素之中精神氛围占主导地位，其他二者通过影响人的精神间接地强化员工的价值理念，它们辅助精神氛围。三要素的有机结合和相互统一构成了企业的文化氛围。
二、职场氛围的重要性
1.职场氛围对创新绩效的影响
根据“团队情绪氛围对团队创新绩效的影响机制”原理，团队积极情绪氛围，对于团队效能感有促进作用，提高团队的创新绩效。企业中积极的情绪氛围能促使企业员工进行积极的情绪劳动，从而激发出员工的创新意识，促进企业创新绩效的提高。
2.职场氛围对员工归属感的影响
员工对企业的归属感指员工对企业的认同与投入程度，包括以下3个组成成分：①员工相信并接受企业的目标和价值观念；②员工愿意努力为企业工作；③员工强烈地希望保持自己的企业成员资格，在“组织氛围对员工情感性归属感的影响”（林美珍北京第二外国语学院学报）的研究中部门的支持型领导氛围既会直接影响员工的情感性归属感，又会通过部门的凝聚力，间接影响员工的情感性归属感。及在一个企业中如果领导具有良好的支持型领导氛围，则将直接增加员工的情感性归属感，并可提升整个企业的凝聚力从而间接增加员工归属感。如在A团体中领导风趣幽默而充满活力，使整个团体氛围积极而融洽，其中的成员都乐于去做事，不怕麻烦，肯吃苦，觉得在其中是自己的一份光荣，所以很多有其他兼职的成员在大二都辞去了其余职位而留下来跟着A团体继续努力；相反B团体的领导严肃而不懂变通，每次工作没有事先安排，每次任务都很急很赶，内部氛围也并不融洽，导致组织才成立不久，就有很多成员想要退出。
三、如何构建良好的职场氛围
1.以人为本
职场氛围的培养和形成，要做到尊重人、尊重人的发展规律，特别是心理活动规律。企业氛围应当给人一种士气高昂、关系和谐、目标明确、荣辱与共的积极影响，这样才有助于更好地实现目标。因此，要把表现企业氛围的特征性描述、标志性事件、典型案例、代表性人物品格、企业运营思想、行事风格等等运用恰当的方式和途径传达给全体员工，使他们能够理解并融入这种整体氛围。因为员工接受与否，是职场氛围形成的关键因素。
2.构建良好的人际关系
我们经常说：工作累不死人，环境却可折磨死人。美国华盛顿大学福斯特商学院组织管理系主任陈晓萍教授说。“在一个组织中，如果大家做事情只对事不对人，那么员工在这种清淡的人际关系中就能工作得比较开心。因为大家都会把精力放在工作本身，围绕工作的目标来思考问题，彼此争论，分享各自的真实想法。”其实关系简单就容易快乐。
3.激发员工士气，构建职场氛围
企业管理者们都知道，提高员工的士气，营造一个良好的企业氛围对于企业来讲有多重要。通过员工集体积极参与和配合，可以更好地实现良好企业氛围的建设目标。实践中，每个企业的具体做法也不一样，但是总结起来，我们可以下几方面去努力：
第一，企业应有能鼓舞和激励员工的远景目标，以此激发员工内心有意义的价值，提高工作热情，并通过与员工共享利益，使员工感到自己的命运与企业的命运息息相关。
第二，使员工了解自己工作的价值，不管是处于技术岗位、管理岗位或行政后勤岗位，都有其独特的价值，企业管理者应首先让员工充分了解自己岗位的价值，使员工意识到自己是在做有意义的工作。
第三，鼓励创新，鼓励员工在做好本职工作的基础上不断创新，从而对原有工作进行改善，增添工作新鲜感。
第四，建立一种相互信任、融洽沟通的氛围，在相互信任的前提和基础上通过沟通协调各个部门、各个岗位的力量共同完成任务。
第五，企业应重视人性化管理，了解员工的需求、员工的生活、员工的兴趣爱好。第六，给员工以一定的自由度，让员工进行自主管理，通过适当的授权，发挥员工的主观能动性，使员工对工作充满热情。
4.对新员工的入职培训
5.加强领导者作用，促进企业氛围构建
领导者犹如放羊的牧羊人，羊群中的领头羊，他们的决策和行动影响着整个团队。如果领导者不能够为企业氛围建设以身作则，这样的工作团队就会失去方向，形成种不好的企业氛围。一个懒散、无计划、犹豫、懦弱的领导者是不可能拥有一个雷厉风行、和谐一气、积极进取的团队的。因此，领导者必须把自己的表率作用、领导作用正确地发挥出来，深入理解本企业的企业氛围建设目标和要求，以身作则，把自己的言行融入企业氛围当中去，培养和形成良好的企业氛围。
