作为管理界的3M(工商管理、公共管理、项目管理）之一的项目管理在第二次世界大战后发展起来，最早起源于美国。因其在美国阿波罗登月项目中的成功运用，后被广泛使用于众多领域，包括建筑、国防、金融、IT等领域。然而项目管理理念在国内出版业，尤其是中小型出版社中的应用才刚刚起步。出版业具有不同于其他行业的显着特征，而图书出版活动的特征，与项目管理的概念有非常好的吻合度。作为中小型出版社业务龙头的编辑，理解和掌握项目管理的理念和知识，并将其运用于实际工作中，显得尤为重要而迫切。
1.项目及项目管理概述
1.1项目及项目管理
项目是由各不相同的事件按照时间序列组成的以目标为导向的系列行动。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多项目管理是在资源有限的条件下，利用专业的知识理论、技能方法，有计划、有组织地实现对项目的调控，实现某一既定目标的管理学方法。
1.2项目管理生命周期及范围
结合图书出版活动的特征，其中的项目管理生命周期包含5个过程，即启动、规划、执行、监控和收尾。所涉及的管理范围包括整合管理、范围管理、时间（进度）管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理和采购管理共9个方面，这些也是项目的制约因素。这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。这5个管理过程和9个管理范围相互交织，共同构成了单个项目的项目管理乃至项目整合管理。
1.3出版社项目管理组织形式
当今虽然出版社组建集团建造出版“航母”已成趋势，但在相当长的一段时间内，中国出版业的主体仍然是中小型出版社，因此探讨适用于中小型出版社的先进管理理念具有重要的现实意义。
我国中小型出版社进行图书出版活动项目管理虽阻力重重但十分必要。从内部条件来说，由于计划经济模式下的经营管理“惯性”，中小型出版社主要存在策划编辑授权不充分、激励机制不能调动员工积极性、缺乏复合型管理人才、业务过程信息化程度低以致无法做到信息共享等问题。就外部条件而言，中小型出版社的资源有限，而项目管理的运用可以整合本来有限的资源，使其从粗放式增长向集约型管理转变，一方面可以对市场信息快速做出反应，使丛套书、系列书在市场上形成市场规模效应，品牌书得到良性循环和滚动开发；另一方面可以降低运营成本，保证可持续发展，推动出版社成为真正的市场主体。也就是向管理要质量，向管理要效益。在人力资源管理方面，作为项目经理角色的编辑直接领导其他部门职员不现实，只能充当协调员，负责协调工作。临时团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。再如对于单本书或者中小规模的丛套书而言，单独进行采购管理也不现实，还会造成资源浪费，出版社统一采购反而有其优越性。上述组织形式既有项目管理的雏形，又有传统组织形式的背景，因此从项目管理学角度被称为弱矩阵式组织形式（图1)。
2.出版项目管理制中编辑的职责
实行出版项目管理制需要组织机构的改革、规章制度的完善以及激励机制的优化等，这当然不是凭编辑一己之力可以做到的。作为中小型出版社的编辑，或者更具体的策划编辑，在配套措施和管理机制都不完善的现实情况下，不可能具备完整的项目管理过程和管理范围条件。这就需要编辑进行“自我修炼”，自觉将项目管理的理念最大限度地运用到图书出版活动中。
2.1编辑在项目管理过程中的职责
2.1.1启动过程
项目管理制中的启动过程投射于出版行业类似于图书选题的酝酿和形成阶段，但又有所差异。在启动过程，需要制订项目章程，形成一份正式批准项目或阶段的文件，用于记录能反映项目干系人的需要和期望的初步要求。编辑在此过程中，需要承担对项目干系人需求的调査、管理、协调的职责，同时记录其参与情况、对项目成功的影响力等，此过程也涉及了识别项目干系人的过程。当然,传统选题策划意义方面的工作也需要编辑完成，如借助各种市场调研方法进行新的选题生长点的寻找、定义新项目即新选题的初步内容范围及读者定位、落实初步财务资源（如考虑申请各类出版基金、作者资助或通过本量利关系确定保本点）等。一旦选题通过论证，项目也就得到了正式授权。
2.1.2规划过程
在规划过程中，要明确选题实施所涉及的总范围，定义和优化出版目标，在保证社会效益的前提下尽量实现经济效益，为实现上述目标而制订实施方案。编辑在此过程中的职责包括：对选题所要实现的目标进行详细描述；将项目可交付成果分解成较小的、更易于管理的组成部分并制订活动进度，如分为约稿、审稿、印前排版出片、印刷、市场宣传等阶段，对其直接相关的项目干系人和流程、进度进行统筹管理，制订预算、协调人力资源，最易被忽略也是保证项目正常进行的是进行规避风险管理，根据出版经验提前识别可能出现的风险，拟定防范措施。
2.1.3执行过程
作为出版项目负责人，编辑需要在以下几个方面进行管理：在项目执行全流程中进行指导与管理，这涉及了图书出版的所有干系人和所有流程组建与管理项目团队，促进团队互动，改善团队氛围，提高项目绩效，发挥弱矩阵式组织形式的优势，根据项目的进展为市场营销部提供信息，并使所有项目干系人都对项目进展心中有数，从而保证可靠的图书质量和到位的市场宣传管理项目干系人的期望，使作者、编辑、出版人员有效沟通和协作，记录问题日志和变更日志选择合理的采购方案，谨慎签订采购及出版合同。
2.1.4益控过程
所有管理过程都需要通过监控来把握，以实现项目管理计划中确定的绩效目标，否则以上管理过程就会失去意义，甚至发生项目失控的状况。可通过召开周期性例会、里程碑检查验收来进行监控。编辑所要监控的对象包括：进度，即通过监督项目状态更新项目进展、工作绩效信息；成本，根据项目的进展更新项目预算，提出变更请求；质量，这是监督并记录项目执行质量的结果，从而评估绩效并提出必要的变更建议的过程，具体包括评估出版计划，核对稿件质量、排印质量，得出工作绩效测量结果、检验可交付成果等，风险，对项目执行前预测的风险点进行监控，如政策因素对图书题材的影响、印刷厂安排对出版进度的影响等。
2.1.5收见过程
收尾过程是以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。编辑在出版项目收尾阶段应履行下列责任：①获得出版社对图书质量的验收结果；②监测市场销售动态，获得读者以及经销商的反馈；③记录经验教训，形成文件，为其他项目的实施累积管理素材。值得一提的是，项目管理收尾过程应用在图书出版中的独特之处在于，不仅是对这一项目的收尾，也可通过市场反馈获得其他相关新选题的灵感，从而成为下一个项目的启动阶段，实现相关选题的“滚雪球”式扩展。
2.2编辑在项目管理范围中的职责
2.2.1范围管理
编辑应对市场进行调研，收集读者、渠道、作者信息，在众多信息中取其精华为我所用，最终确定选题范围。以产品线的理念系统地策划整个出版活动过程。图书从市场调研、选题策划到上市销售、市场反馈，各环节是一个有机的整体。同时还应将可交付成果的整个出版项目分解为较小的、更易于管理的组成部分。
2.2.2时间管理
在时间管理中，编辑应估计整个项目出版时间，排列子项目活动顺序，根据出版要求（如教材出版保证课前到书）和现实条件编制进度，通过定期收集进度资料和召开现场会议的形式监测进度，后者还可保证项目干系人随时更新所了解的项目全况。在执行过程中对有变数的流程或进度进行控制和安排。此过程可运用微软的Project软件协助控制进度。
2.2.3成本管理
编辑需要对完成出版活动所需的资金进行估算；汇总所有单个环节或子项目的估算成本。在执行过程中，运用统筹管理得天独厚的优势协调预算之外的成本。
2.2.4质量管理
作为精神文化产品，图书的质量是品牌乃至出版社的生存之本，而图书的质量如内容质量、编校质量往往不是显而易见的。这就需要项目干系人，尤其是编辑有强烈的责任心，按照《图书质量保障体系》及其他规范严格把好质量关。
以上管理的实现都需要取得各部门主任的理解和配合，因为对于弱矩阵式组织形式来讲，部门主任对项目干系人工作积极性的调动可能更为有效。
每个过程和节点都应形成文件、文档，归人档案，作为日后的经验库以及知识库，形成组织过程资产。需要说明的是，管理的内容（范围、时间、成本、质量等）本身互有联系和制约，项目管理本质上就是统筹它们的关系，充分科学、合理地平衡它们之间的关系。充分利用最弱约束因素，优化其他约束因素。如教材出版项目最重要的约束因素是时间、质量，而成本的约束性相对较弱。
管理项目所需的很多工具和技术都是项目管理特有的。然而，管理项目的编辑还应具备本专业领域的知识和对学科进展的敏感度；具备实践能力，提高执行力I具备良好的个人素质，包括态度、沟通协调能力、承受压力能力和领导力。
在图书出版业中，项目管理既是一种组织形式，也是一种责任制度。作为组织形式，它的实现需要管理面、政策面的深刻变革，在现实环境下只能稳中求进，冒进改革不可取；作为责任制度，它需要每个编辑的深人理解和反复实践。比尔?盖茨的一句话可以很好地总结项目管理运用于中小型出版社的必要性：“在那些有着严格的经费预算和确定的时间期限，其成员在处理问题时享有充分自由的小型项目组织中，人们通常拥有最高的生产效率。”可以预期的是，项目管理制将在中小型出版社的业务开展和组织管理中发挥积极的促进作用。
赵欣 北京大学医学出版社，100083，北京
