近年来,风险管理在理论和实践方面都有很大的发展与应用，现已成为引起各国政府和企业高度重视的管理学科。纵观60年来风险管理学科的发展历程,风险管理的发展具有三大特点：一是风险管理由发达国家向发展中国家延伸；二是风险分析模型技术日益丰富并逐渐趋于成熟；三是风险研究和应用领域不断扩大^。同时业内人士对风险管理也达成了2点共识:一是工业化水平的提高是风险研究与应用的第一驱动力,人们在不断追求高度现代化文明的同时,不得不重视和推动对风险管理这一现代化科学管理技术的研究和应用;二是风险管理的研究与应用走向多极化,已从单一的某一项目研究转向个人、家庭、组织和社会的多主体多角度的风险研究。
自英国南安普敦大学C.B.Chapman教授在所著的《RiskAnalysisforLargeProjects：Models,Meth¬odsandCases》书中提出风险工程的概念开始,许多学者开始注意把风险分析研究成果应用到大型的工程项目当中。1986年在英国北海油田的开发过程中，工程设计人员和风险管理学者对油田的海底管线采用了风险分析方法,从而在提高海底管线的安全系数的同时大大降低了海底管线的建设成本,开创了风险管理技术应用于海洋工程建设领域的先河S。
风险管理技术已在当今中国海油工程项目建设中发挥着重要的作用。虽然一些项目组在如何把风险管理技术应用于项目组织机构建设等方面进行了有益的研究和探索，但大多还处于定性的分析和评价阶段。本文结合实际项目的组织机构建设需求,依据风险管理理论，采用德尔菲法对项目组织机构和关键人员或岗位的风险因素进行了分析和数据采集,运用模糊数学方法计算出风险因素对应的风险指数,给出了定量分析的结果,最终的评估意见对项目的成功实施起到了很好的指导作用。
1.问题的提出
2008年，中国海油根据中长期发展规划计划在世界天然气资源丰富的中东地区投资兴建年产2000万吨级的天然气液化厂。2009年2月正式成立了项目组,并确定了项目组组织机构（图1),随之初步建立起了与机构配套的适用于本项目管理的基本制度,基本上满足了项目前期运行的需求。虽然项目的运行质量得到了项目相关方的基本认可，但是我们也清醒地认识到项目组存在着许多问题，例如,项目内部协调效率不高、项目管理的组织形式繁琐、项目管理制度的针对性不强、管理流程的科学性有待提高、项目管理团队的规模不能满足项目的实际需要等,这些问题若不迅速加以解决,不但难以实现项目在成立伊始所确定的“成就卓越项目，创造美好人生”的目标，而且对项目组下一步在境外实施的工作计划和管理质量也会产生重大影响，因此必须全面梳理、系统识别、客观分析、科学评估本项目在组织机构建设方面可能带给项目的风险因素，运用风险管理技术有的放矢地进行组织机构建设方面的持续改进工作,从而提高管理水平,最终实现项目组确立的目标。
2.风险因素辨识与分析
风险影响因素辨识的一般方法是，在风险辨识之前首先明确进行分析的系统,并进行系统界定;然后将复杂的系统分解成比较简单的容易认识的事物,并根据收集的资料,采用一定的方法对系统进行风险辨识，找出并确定影响该系统的风险因素H。本文以该工程项目组的管理组织结构界定为进行本次风险分析的系统。
通常项目组管理组织机构是指根据管理的要求,将项目的管理指挥系统按照管理职能、分工协作的原则进行划分，并且对各个管理层次或环节明确规定其职责、权限、义务、报告程序，同时相应配置一定数量和具有一定能力的管理人员，通过有效的运行,引导和决定各种资源的合理配置与实施效率的不断提升。通过我们已具备的工程经验和对上述项目管理组织定义的深刻理解,结合本项目组的实际，将项目组管理组织机构分解成5个方面:项目组织架构、管理规定与制度、管理方法及工具、项目报告与协调程序、项目关键人员或岗位。
针对项目组已存在和未来可能发生的问题,运用德尔菲理论和评价方法对项目组管理组织机构的这5个方面进行了全面分析和评估,通过对评估资料的统计与整理,识别出46个风险影响因素(表1)。
项目进度/费用/文档控制软件的适用程度、项目执行计划、合同与采办策略、项目信息化水平、检验技术与方法、安全管理技术与标准、应急响应程序、项目的试验和检验计划、项目管理的组织形式、工程设计的组织和协调方式项目所在地区的影响力、协调机制的权项目报告与协调程序威性、对相关项目的影响程度、利益相方关的期望值、项目管理团队的规模学历、职称、项目经验、心理素质、职业道德、法律意识、风险意识、团队精神、专业素质、组织与协调能力、沟通与激励技巧、工作创新能力、社交能力。
3.模型技术选取
虽然一些传统的技术,如对照表法、蒙特卡罗模型、计划评审技术和敏感性分析仍是风险分析的主要工具,但对于一些复杂、抽象的问题却难以描述H,因此选取何种模型技术成为本次研究的重要内容。为此,我们对业内公认的综合应急评审与响应技术、风险评审技术、影响图技术、应用模糊数学等模型进行了比选,认为在项目组管理组织结构的风险分析过程中,许多风险因素是不确定的,而且很难用经典数学进行运算,尤其像社会的、人的行为、素质、能力、经验等因素,只有运用模糊数学方法才能较为准确地描述其对系统的风险值的影响并准确地得出其精确解释，因此本文选取的模型技术为模糊数学。
4.计算结果分析与项目组管理组织机构优化
4.1计算结果分析
通过对项目组问题的查找及影响因素的识别,设计了既全面又有针对性的调查问卷,并组织67位管理人员进行了评分。运用模糊评判方法对调查数据进行处理,得到了模糊评判等级和模糊评判值(表2)。
在调查问卷中，对每一项风险因素,根据其影响程度不同分为A、B、C三个等级,每一个等级可以理解为影响程度的一个区间。为了区分出相同模糊评判等级实际影响程度的不同，我们也给出了相应的模糊评判值。模糊评判值高表示该项风险因素导致风险事故发生的可能性小，所以对每一项风险因素我们用分值100减去模糊评判值,就得到风险发生可能性的分值。
在对项目组关键人员或岗位的数据处理中，考虑到输出结果所反映出的集中性和代表性，把项目组管理组织机构划分为管理决策层、协调监督层、服务支持层,并根据项目关键人员或岗位的工作性质把对应数据代入相应层次进行计算和群体评判，输出结果仅为综合评判值（表3)。
由于46个风险影响因素中的每一个因素对项目管理最终产生的结果是由一组数据组成,为了满足风险指数的计算对影响程度的取值要求,我们对数据区间进行了数据处理。该工程项目组管理组织机构风险影响程度与管理风险指数计算取值见表4。
表4中国海油2000万吨级天然气液化厂工程项目组管理管理风险指数是指管理风险事故发生的频率、紧急程度和对项目管理影响程度的综合性指数。由于该工程项目组管理风险事故发生的紧急程度系数大致相同，在分析中可不作考虑，因此管理风险指数Cr为式（1)中：Cp为管理风险事故发生的可能性；Ce为
管理风险事故对项目管理的影响程度。
根据公式（1),我们进行了该工程项目组管理风险指数计算,并对风险因素按管理风险指数进行降序排序,其结果见表5及表6。
从表5可以看出，该工程项目组管理组织机构的整体风险值较大,在33项风险因素中只有13项风险值在30以下;风险值最大的前5位风险因素分别是工程设计的组织和协调方式、项目管理的组织形式、管理制度的针对性、管理幅度的科学性、项目管理团队的规模,表明该工程项目组管理组织机构的建设应围绕这5个方面进行。
从表6可以看出,在上述项目组关键人员或岗位的风险指数排序中，协调监督群体的风险指数最大,其次为管理决策群体,服务支持群体风险指数最小。
4.2 项目组管理组织机构优化
根据项目组管理组织机构和关键人员或岗位的风险指数排序的结论，我们对该工程项目组管理组织机构进行了全面优化（图2),优化后的管理组织机构有如下特点：
(1)打破工程设计与协调的管理瓶颈，充分发掘已有管理资源的潜能,取消了原机构中的设计管理部和建造管理部，把这2个部门的部分职能并入新成立的工程管理部。(2)实现各工程项目单元管理职能的前移，提高团队效能。成立电厂、港口与码头、基地、LNG建设等4个单体工程项目组。
(3) 优化部门功能定位,建立‘‘四位一体”的组织架构，即管理决策层、实施协调层、监督管理层、服务支持层。
5.结束语
风险管理技术在中国海油2000万吨级天然气液化厂大型工程项目的组织机构建设中的研究和应用，不但对该项目的实际管理工作起到了很好的指导作用，而且通过此次有益尝试实现了项目管理工作的持续改进和能力提升从定性管理向定量管理方面的转变，同时也为大型工程项目的精细化管理走出了一条新路。
