概述
本文所述的跨组织的项目，主要指的是用户和实施方分别属于两个不同的组织实体的项目。
在知识经济和急剧变化的商业氛围中，跨组织的项目在很多行业都得到了应用和发展，如基础建设行业、IT行业、金融证券业、政府项目、合作科研项目、咨询行业等等。考虑到基础建设行业和股票发行等行业在国民经济中所占的比重和所起的巨大作用，以及项目执行过程中组织界面上所产生的大量问题，本文认为，对它们进行深入的研究是很有意义的。
对基于项目的组织关系的研究，是现代经济体系赖以建立的新古典经济学和当前流行的项目管理的理论的一个盲区。而新制度经济学在这些领域，则有一定的指导意义。不同的是本文是从交易产品的属性的角度，而不是资产专用性和交易成本等抽象的术语角度进行研究。这样的研究过程和结果，对于项目管理的实践，有更强的指导意义。
1基于项目的组织界面
1.1项目产品与一般产品的比较
项目最后的移交物品与一般产品具有明显不同的属性。正是因为被交换物品的性质的不同决定了组织界面的性质不同。项目产品与一般的产品的属性比较，见表1^
表1所列出的属性比较可见，与一般产品不同，项目产品是独特的、唯一的、用户定制的，用户往往更多地参与生产过程，并在相当程度上决定项目产品的造价。
项目产品是一种特殊产品，它不符合作为古典经济学基础的供需曲线所规定的商品定义。项目产品的交易，因此，也是一种特殊类型的交易；基于项目或项目产品的组织关系，也是一种特殊的组织关系。
1.2基于项目的组织界面
1.2.1作为市场交易方式的组织界面基于项目的组织关系，是市场关系和管理关系的综合，是一种独特的合作竞争关系。
一般的产品的交易市场，不仅交易低的成本转换交易对象。产品用户不必了解产品的成本组合细节，也不必参与生产过程，它更不需要知识所有的信息。因为它有理由相信，竞争本身就能解决好这些问题。因此，交易合同的内容往往极为简化，交易的风险极低，双方的权责也极易明确简单。
而基于项目产品的交易关系，则远远没有那么简单。交易双方的合同往往是不完备、不充分的。在这里，市场机制的作用往往不同程度地被削减。项目用户不仅关心项目产品的质量，它还得在一定程度上参与项目产品的生产过程。项目用户的技术能力和管理水平在一定程度上决定项目产品的最终质量和价格。
市场作用被削弱的直接原因是现今所用的各种解决手段的不完备性，具体如下：
1) 招投标过程的选择能力和约束作用有限。
对于一些极为特殊的项目，（即满足：用户非常内行、项目产品和项目实施过程非常明确、承约商的创造作用有限、以及实施风险极低，从而用户可以订立总价合同或所有过程可以完全自行管理）可以把招标过程看作是一个有效的市场。此时订立的合约，也可以认为是完备的。
当不满足上述条件的时候，项目实施往往是一个动态的过程，是一个在信息不对称的条件下博弈的结果。这样的项目，在项目实施之前，很多的领域是模糊的、不确定的，因此招标过程本身就难以事先确立绝对的选择标准，承约商之间的竞争做不到充分；另外因为不可能订立完备充分的合约，所以在实施过程中根据合同对承约商进行的约束作用也大打折扣。
2) 项目执行过程中市场不再有效。
对用户来说，项目产品往往价值不菲，意义重大，它很难承受项目完全失败的后果。另外，在项目执行过程中，临时或中途更换承约商，对用户往往也意味着很大的损失。因此，用户在项目执行过程中往往处于较为委屈被动的地位，表现为在一些决策上骑虎难下或委曲求全。
3) 对承约商进行准确的绩效评估很困难。
项目实施过程，类似于股东与管理者之间的关系，是一种组织间的代理和激励关系。用户与承约商双方的能力、信息和利益的分布是不对称的。因为项目实施过程的复杂性和独特性等原因，在进行评估时，我们往往很难找到适当的参考对象和足够可用的外部信息。类似项目的实施成本往往相差很大，另外也很难得到相关项目的完整准确的信息。在项目实施过程中，有时连过失的确认和追究本身也是很难做到。因此，对承约商的绩效评价，相对于产品供应商的评价要难得多，很难做到公正。因此，声誉和品牌等对承约商的激励和约束作用也要比产品供应商小很多。
4) 容易滋生寻租。
参涉项目实施过程的各个组织的利益、各组织员工的利益等等经常是不一致的，甚至是对立的。而项目过程是一个较长时间的复杂的生产和交易过程，信息的透明度低，这使监控的难度加大。因此，项目过程的各个环节都有可能产生寻租问题。
1. 2.2作为管理方式的组织界面作为项目产品的用户，它不仅仅是一个交易的参与者，还应当是一个组织界面的管理者。因为市场机制的作用的削弱，它一般被赋予一定程度的管理权力。一般情况下，用户组织的管理权力的大小介于完全的市场化的组织界面和组织内部界面之间。详细的比较见表2
2 项目管理中的组织界面管理
2.1影响基于项目的组织关系的因素
2.1.1外部因素
影响组织关系的外部因素主要有三种：政府的法规制度、行业的标准和惯例以及市场的发育和变动程度。外部因素对组织关系的影响也可以分为正面和负面的两种。正面的影响竭力使组织关系规范化，是一种起稳定作用的因素，能够更为充分发挥市场的作用；而负面的影响则增加了项目和基于项目的组织关系的独特性，削弱了市场的作用，增加了管理的难度。
当地政府的相关法规制度，从宏观上和法律上决定了企业组织基本的经营方式，从而也在一定程度上决定了企业组织之间的关系。行业标准和惯例，则从技术上和管理上对组织关系进行约束。常见的各种质量和计量标准(如ISO9000系列标准)和合同条款(如FEDIC)等等。它们往往从经验和实用的角度出发,对项目执行过程中的一些关键环节进行详尽具体的规定，提供一些具体的执行标准，同时也强调了项目执行过程中信息的透明性。
项目产品本身的市场和相邻或相关市场的成熟度，对基于项目的组织关系具有直接的影响。成熟的市场，意味着项目相关信息被大家共同拥有，意味着市场参与者的行为更为规范、更为看重企业声誉。市场竞争作用的充分发挥，使组织间的关系简单、明确。市场的变动，包括相邻产业链的发展、上下游产业的发展、相关技术的技术创新、劳动力市场的变化等等。它增加了项目的独特性，从而增加项目用户的管理难度。
2.1.2内部因素
项目本身的独特性，意味着项目过程的差别性和非规范性，意味着对市场力量的削弱，意味着对组织界面管理需求的增加。项目的独特性，决定了基于项目的组织关系中，市场力量和组织关系管理力量的权重，决定了应当针对什么类型的项目设置什么类型的项目界面。对于削弱市场力量、增加管理难度的项目属性，我们分别采用以下一些变量进行讨论。
①复杂性不同类型的复杂程度往往相差很大，越复杂的项目管理难度越大。一般来说，由普通劳务、专业知识、多专业合作、到多组织合作是一个复杂性逐渐增加的过程。项目的复杂性直接与项目的管理幅度和管理深度对应。项目用户不仅需要掌握相当多的相关知识，而且项目执行过程的协商、计划和组织等等工作也相当繁重。
对于项目用户来说，两个极端的方法是：
A：对每一家承约商都进行直接管理。优点是：可保证项目产品用户指令的快速执行，确保项目用户对实施过程的跟踪和控制。缺点：管理幅度和深度太大，负荷太大，要求的能力配备高，管理成本高，而实施方缺乏积极性。
B：进行总承包管理。优点:减少管理幅度，管理成本低，有利于提高实施方的积极性。缺点：指令执行速度慢,跟踪和控制项目执行过程困难，生产成本高。
②不明确性，不明确性指的是，在招投标和合同协商时，双方对项目产品或将要执行的项目过程没有详细明确的了解。因此，在项目开始时，对于期望中的项目过程，很难或不能做到清楚的认识和计划。不明确性可能只限于项目过程中的细小环节，也可能是关键环节。
不明确性给项目界面的设置增加了难度，特别是当用户对于项目的过程又没有经验的时候。因为在这时，项目产品的成型和生产，往往要借助承约商的经验和主动性能力。用户客观上处于比较弱势的地位。不明确性也增加了承约商的负担，它很难在一开始做出详尽有效的计划，从而对资源进行合理的配置。临时的决定，甚至是不必要的返工，都将给承约商带来损失。
对于多专业合作、多组织协作的复杂项目，项目目标的不明确性将给项目管理带来巨大的困难。它将使项目的组织界面管理成本和生产实施成本成倍增长。
③创造性，同一个项目目标有时具有多种实现方式，如何选择最佳的方式，是项目用户最为关心的问题。如果项目用户自身有足够能力解决问题，那么它就不会对项目界面产生影响。大多数的情况下是这个任务落在实施方身上，或者需要双方合作解决。这样，界面管理的一个任务就是如何促使实施方进行配合，以最佳方案实施项目。如何设置激励机制，这时就是项目用户所主要考虑的因素。
④实施风险。项目实施风险指的是项目实施过程的风险。因为信息和利益的不对称，所以实施风险往往对项目的双方的影响是不对称的，有时甚至截然相反的。不同行业、不同历时长短的项目的风险大小也不一样。例如，总价合同中，原材料价格的变化对于土建安装项目的影响，银行利率的变化对于股票承销项目的影响等等。对于风险的考虑，必然要影响到组织界面的管理和设置方式。
对项目组织界面管理产生影响的因素还有很多,这里鉴于篇幅，不再详述。
2. 2跨组织项目的项目管理与组织界面管理
2. 2.1跨组织项目的项目管理的三个环节
跨组织项目管理是一个完整的过程。它的总体意义上的成功，取决于三个环节的工作：项目产品与用户组织的战略目标的匹配、项目管理过程中用户与承约商界面的管理、以及项目本身的实施过程管理。这三个环节，环环相扣，缺一不可。
对于项目产品的用户来说，可以把第一节和三个环节大致等同为：战略管理、组织界面管理和生产管理。这三个环节中，第一个环节，项目用户可以做到完全控制的，第二个次之，对第三个环节的控制能力最弱。
2.2.2组织界面管理与项目管理
跨组织项目的组织界面的设置方式和项目实施过程（即第二、第三环节）是项目用户和潜在项目实施方之间博弈的结果。博弈过程中，项目用户掌握更多的是关于项目产品的信息，项目实施方则掌握更多的关于项目实施过程的知识。项目用户的期望是充分利用项目实施方的实施经验和知识，以符合自己要求的方式实施和完成项目过程、移交项目产品。这包括：监督、考核、量测、控制、授权、激励等等。而项目实施方的目标，首先是尽量争取符合自己条件的界面设置方式，然后在满足项目界面设置要求的条件下，以符合自身利益的方式进行项目实施。
从项目用户的角度来说，项目管理过程中的第二环和第三环产生的成本，可以分别称之为界面管理成本和生产实施成本。其中界面管理成本，是项目用户进行组织界面管理时直接产生的成本。它包含信息搜索、雇用专家或咨询机构的支出、谈判与合同签订、和对承约商进行监督、指挥和激励，等等过程产生的所有的显性和隐性的成本。而生产实施成本，则为项目实施过程中，由项目实施方实际支出并最终转移到项目用户上的费用。
跨组织项目的项目管理的核心内容和目标，就是对于一个目标既定的项目，在各种可能的资源条件和风险环境下如何进行创造性的组织界面设置和管理，使新情况下的界面管理成本MC和生产实施成本PC之和Z最小。如下面的公式：
Z=VIin(MC+PC) (式一1)
式一1中，MC与PC这两个变量，是众多的客观因素和主观努力的函数。
值得注意的是，MC与PC不是独立的，而是有关联的。对于一个确定的项目来说，正是界面设置的方式最终决定了项目实施方的生产组织方式。因此也可以说先有MC,再有PC,MC决定了PC,PC是MC的函数。表示如下：
PC=t'(MC) (式一2)
从而(式一1)可以表示为Z=Min(MC+f(MC)) (式一3)
由(式一3)可见，对于跨组织的项目来说，组织界面的设置方式决定了最终的生产组织方式，从而组织界面管理成本(MC)也就决定了总的项目成本Z。
因此，组织界面管理是跨组织项目管理的核心内容。对跨组织项目的项目管理，首先和最重要的应该是组织界面的管理，而不是项目实施过程管理。对跨组织项目的研究，不应集中于一般的项目实施过程的管理之上，而应当关注于组织界面的设置和管理之上。
3 结论
基于项目的组织关系是一个不对称的组织关系。项目本身的特定性质决定了它是一个市场和管理的综合体。能否成功地管理跨组织项目，取决于用户组织对项目的理解和对组织界面的管理。
