一、多项目管理及其现有的组织形式
(一)多项目管理基本概念
多项目管理是美国迈克尔。托比（Mcha句TOt)博士和艾琳托比（Iiej；!pTOt)博士运用系统工程的方法和心理学方法，以培养技能、提高生产率和满意度为目标，而从不同的视角和背景总结出来的。它是以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的对组织范围内的所有项目进行管理，通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动。
(二）多项目管理与一般项目管理的区别多项目管理融合了战略管理、资源管理与项
目管理的内容，它更侧重于组织的战略，通过对多个项目的协调统一管理来实现组织的总体战略目标，而项目管理注重项目本身的计划、执行及控制并确保提交合格的最终项目交付物。两者之间的区别主要有丨u:
1 管理对象不同。项目管理是以“单个项目”为管理对象的，而多项目管理所考虑的问题范围不再是仅局限于一个项目，而是需要考虑整个组织的目标，即多项目管理是为了实现整个组织的目标所开展的统一协调的管理活动。
2目标不同。时间、成本和质量是项目管理的目标“铁三角”，项目管理注重的是在限定的时间、成本之内提交给客户符合质量要求的项目成果;而多项目管理是指组织层次的管理，其主要目标是战略、资源以及协调伽图1所示）
3 管理手段和方法不同。多项目管理融合了战略管理、资源管理、项目管理以及知识管理、市场管理内容，这些都是项目管理九大知识领域之外的，它们的方法和手段都可以用来作为多项目管理的手段和技术。
(三）现有多项目管理组织形式及其存在的问题
1.项目间协调问题依然存在。在矩阵式组织形式中，由项目经理负责各个项目的实施，这在一定程度上减轻了总经理的负担。但由于矩阵式组织中没有专职负责项目统筹和协调的功能单元，所有项目的统筹和协调仍然由总经理负责。当项目增加到一定程度时，必然需要通过增加管理层次来保证有效的领导，于是就出现了各个副总经理分而治之的局面，各项目之间协调困难的问题始终存在。
2.“职能”和“项目”的双重领导。由于矩阵式组织形式存在纵横两条命令线，因此，处于矩阵中的每个员工不得不以职能的和项目的两种视角进行工作。在理想的条件下，这种双重聚集要求项目团队将职能技巧和项目任务结合起来，但事实上这种理想状态却很难达到。职能经理和项目经理所处的立场不同，双方都希望在“部门利益最大化”和“项目利益最大化”的双重目标之间寻找一个更有利于自身利益的均衡点。在瞬息万变的组织环境中，旧均衡的破坏和新均衡的形成使组织周而复始地处于超常态的变化中，使得组织成员在“职能”和“项目”的双重命令下左右为难，不知所措。
3.项目间资源难以共享。矩阵式组织形式中项目各自为阵，组织资源、知识资源难以在项目间共享。由于所处职位和承担的责任，每个项目经理都极力争取本项目所需的资源，而不顾整个组织的承受能力。项目的阶段性成果，由于其项目管理的独立性无法在企业内部共享，造成了企业内部的重复开发和资源浪费。
二、PMQ对多项目管理组织形式进行完善
(一）PVO的出现
项目管理办公室（PMO)出现于20世纪90年代初期，当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导丨'在20世纪90年代后期，对于企业来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，
IMO随之大量地出现。美国项目管理协会（PMI)对IMO的定义：PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的[4]。从价值主张角度来讲，创建IMO是用来全面、系统地打造组织执行项目的能力，并从项目结果中获得最大收益。
(二)基于PMO的多项目管理组织形式
企业进行多项目管理的主要目的就在于从组织的角度出发，协调管理组织内的项目，进行组织范围内的资源优化配置和有效利用，最终实现组织的发展战略。多项目管理意味着组织范围内所有项目的管理，这并不是日常职能工作的一部分，故多项目管理需要一个专门的组织支持结构——项目管理办公室（PM〕）来提供一个项目组合管理、项目群管理以及项目管理能更有效运作的环±竟，来整合与分配资源并协助企业管理层决策。通过设置项目管理办公室，组织内各项目的资源可以充分共享，项目成果可以互相借鉴，有利于形成企业的核心竞争力。
从构成上来说，PMO主要包括PMO经理、IMO成员、项目群管理经理和项目组合管理经理。IMO经理在PMO中拥有决策和协调的最高权力，只对企业的最高管理层负责，并从战略的角度来考虑项目之间、项目与部门之间的关系，从企业整体层面上整合和分配企业资源。项目群经理和项目组合管理经理主要是对企业多个项目中的众多项目经理进行整体的指导和协调，是从战术层面来对所涉及到的项目进行管理和简单的协调工作，他们所处的位置决定了他们在工作中考虑企业整体层面的问题较少，企业的战略规划及其战略实施也很难涉及到，因此，他们需要PMO经理站在公司层面上，保持企业多个项目与企业战略目标的一致性，并确保企业有限的资源在多个项目中充分的利用，其确保企业多项目管理目标的实现。
三、企业多项目管理中PMO发挥的主要职能
项目管理办公室是一个规模不大，但却是高端的核心战略层次的工作组，它将企业所进行的项目管理工作与企业的战略、商业目标、高层的管理思想联结在一起。它既具有传统的项目管理职能，又具有战略性的管理职能。多项目管理中PMO的职能(如图2所示）。(一）PMO在项目组合管理方面的职能
PMO通过选择合理的项目组合，根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度，根据优先度配置组织资源，并根据战略的变化及时调整项目组合，对组合进行平衡和有效的管理。同时，从组织战略角度对项目组合进行分析和评估，确保组织战略被贯彻实施，保证组合中的项目与组织战略目标的一致性，将项目与战略联结起来，同时还能优化组织的资源配置。一般情况下，PMO进行组合管理包括三个阶段
(1) 项目选择和排序阶段：PMO根据企业指定的标准来选择项目并为它们制定优先度；
(2) 项目组合管理和控制阶段：PMO对项目组合持续地监控和控制，动态调整；
(3) 项目组合评价阶段：PMO评估项目组合的项目组成绩管理过程的有效性。
(二)PMO在项目群管理方面的职能
PMO通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理，来有效利用共用资源，保证项目群内项目的成功实施，实现项目群目标，并保证战术层的战略目标的实现丨6]。它通常是作为上级主管部门的身份进行监督和检查并负责解决多个项目群之间可能存在的资源冲突，而并不参与项目群日常管理工作，只是辅助进行项目群管理。
(1) 项目群识别阶段：IO根据企业战略制定项目群的目标以及其在企业运营和发展战略中的地位，并给出项目群的边界。
(2) 项目群计划阶段：IMO通过项目群管理机构的设置、实施方案设计、人员职责分工、资源配置等来实现第一阶段定义的项目群管理目标具体化。
(3) 项目群实施阶段：PMO中由项目群经理负责监督和控制项目群中的各个项目的完成进度，进行必要的项目间的协调和管理工作，并对项目群的风险和争端进行处理以确保项目群整体战略目标的实现。
(4) 在项目群收尾阶段：PMO通过对项目群完成后的收益和战略目标的实现情况进行评估和总结。
(三）EMO在项目管理支持方面的职能
(1) 建立一套企业组织的项目管理标准及流程，包括开发出各种辅助工具;开发项目管理所需要的各种模版、表格和文档，改进项目的计划工作和沟通。
(2) 提供或组织开展项目管理培训，提供项目管理咨询;开展项目评审，确保项目管理标准及流程被很好地贯彻。
(3) 收集和总结项目管理的经验和教训，改进和维护项目管理标准及流程;评估和提升组织的项目管理成熟度。
(4) 为项目管理专业人员提供一个家，建立项目管理专业人员资源库，并为项目管理实现更好地沟通和提供服务支持。
(5) 作为企业的一个项目管理中心，对项目信息进行收集和整理，为组织进行项目组合管理和项目群管理提供项目信息，对外提供一个便于与客户沟通的窗口，提高客户满意度。
