物流，除了第三方物流、电子商务等相关概念外，还有一种物流方式值得关注，那就是企业内部物流、所谓企业内部物流，指企业内部组建自己的物流配送中心，担负起企业所需物料的管理职能和配送业务，企业内部物流是企业物流发展过程中的一个组成部分，至今在许多国有企业中发挥着重要作用。中国铝业山东分公司亦有自己的物流配送中心，在内部物流管理上作了许多工作，并取得了较好的成效。
企业内部物流存在的问题
首先，领料方式上，一直由各分厂下属的各车间员工自备装卸11、运输T.具到库房领料，由于库房地点较分散，彼此距离较远'几笔料单就要跑一上午甚至一整天才能领完。工作效率低下。
其次，由于下属分厂较多，分厂下属的车间数a也较多。为图方便，总厂有一级仓库，分厂设二级仓库，车间还设有三级小仓库。每个仓库都有物料，都有库存。这样就容易造成物资积压，物料不易集中管理和调配，财务上不能直观显示，系统中库存数量不准等问题。
再次，由于没有职责的要求，急需物料人库后，仓库保管员不及时通知使用部门，从而影响了生产进度。物料供应的迟滞和延误问题、出人库是否造成多余的搬运等问题，保管员也不加以考虑，责任心不强，改进积极性不高如何改进内部物流针对这些问题，参考目前流行的外部物资配送方式和行业内行之有效的自制件送料方式后，采取了逆向思维的方法，将领料制改为配送制3通过变更物资运行的动力源，来解决存在的问题：具体的做法是：由车间提出配送计划，经分厂计划员审核后，提报公司物资配送中心，配送员打印配送单，通知仓库进行备料，由运输队按车间需求时间送达指定地点，这样，主动权就从领料者（车间）转移到配送者(物资配送中心）了。
1. 重建配送流程
流程是工作前后顺序的排列，是工作环节与环节的衔接。配送T.作环节多，涉及的部门多、人员广，所以根据公司实际情况愚:建流程.绘制正确合理的流程表是首要T.作其次，要求各专业口人员明确各作环节的目标任务及彼此之间的关联，确保流程通畅无误。
2. 与ERP系统对接
将内部配送工作与EKP系统对接，实现网络信息资源共享，是配送I：作办公自动化的需要经多方论证和考虑，我们依照流程顺序，在EHP系统中，将配送模块放在物料人库模块之后，出库模块之前串联成一条用户需求、采购部门采购、仓库人库、物资配送中心配送、仓库出库、财务走账的物流大流程。充分发挥了ERP系统的优势，即保证现金流和物流的即时性、一致性。
(1)各车间计划员编制需求计划，提报供应部门。
(2) 供应部门进行采购，仓库验收后，进行人库操作：
(3) 车间计划员查阅库存，编制配送计划，提报物资配送中心
(4）配送计划员打印配送单，安排仓库备料，运输队配送。
(5)运输队送料完毕，仓库进行出库操作。
3. 完善制度，加强绩效考核
没有规矩，不成方圆制度的完善是保证工作质量的基石。通过目标责任层层分解，落实到各岗位.然后紧贴各岗位的丁.作内容制定工作职责和目标管理方法以及绩效考核方法。比如运输队的绩效考核，我们具体制定了以下几个方面：
(1)完成物资配送量，考核指标为260万元/月。每减少（增加）10%,扣减(增加）绩效工资的2%。
(2)配送车辆维修费用。车辆维修费用不得超过8000元/月。
(3)油耗。配送车辆的油耗不得超过3.2kG/万元配送量。
(4) 用户满意率。每月对各二级单位进行一次问卷调查：要求综合满意率达90%以上。
优化物流管理，提高企业效益
经过几年的运作，山铝内部配送T：作取得了巨大的成绩。获得了领导的认可和用户的支持，具体有以下几点：
(1)通过为生产单位实施物资配送，年配送物资可达千万元。每年预计增加公司整体效益百万元以上。
(2)通过整合仓库，基本消灭了二、三级库。从二、三级库中共回收物资上千笔，价值儿十万元。取消保管员岗位近202个，减少临时劳务T10个。该批人员已由各单位安排落实到了其他岗位。人力、物力都得封了极大的节约。
(3)通过对库存的整合，使得实际库存与系统中的库存数量趋于一致，便于二级单位查阅为计划员做需求计划和配送计划提供了便利。
内部配送T作不仅减少了浪费，降低了成本，而且物资配送的准确性和及时性均有非常大的提高从而消除了领料中的“等待浪费”，简化了工作流程.缩短了物资供应时间，保证了各车间物料的使用，提高了工作效率。
由领料变更为送料.减少的浪费和增加的价值也许并不多。但其意义在于对消除浪费思想的运用，配送管理方法和思想的改变。这是国有企业物流管理改革创新的实践。如果继续深人T.作，将配送中心做大做强，发展壮大自己的物资配送队伍，渐渐扩大规模.直到成立自己的物流公司，进行商务运作。物流工作发展的前景和空间将十分巨大。到那时，不仅物流管理T.作将会是崭新的局面，还将带动整个企业管理工作的创新步伐。使企业提高竞争能力，获得可持续发展。
文/孟爽 王进学 (作者单位：中铝山东分公司）
