然而仍然有不少销售公司经常性地重新划分销售区，有时甚至每隔一个月就改变销售代理的任务。这样做不仅造成收入损失，也动摇了客户关系。没有哪一个客户愿意主动登门拜访新来的销售代表的。这种做法制造出不稳定的氛围，使销售势头减缓，并且让竞争对手有机可乘。
一开始就要分好销售区的另一个原因事关销售代表的工作动力和士气。无论是销售新手还是行家，他们最头疼的事就是在已经投入了大量时间去培养客户关系之后，自己负责的销售区却经常变来变去。不管是有意还是无意，这种变动表明了公司对销售代表的个人成功漠不关心。
那么，为什么有的公司经常改变销售区的划分呢?有很多切实存在的压力使得公司难以长期保持销售区固定不变。许多成长型的公司都有长期的销售人员编制计划，但仍然得不断增添人手，以适应收入增长所带来的成本增加的需要。其它的公司则可能因为新产品的开发或新市场的拓展而需要改变销售区的划分。
要使销售获得成功，在雇佣人手或发布新产品之前，最关键的是要有一套确定并划分销售区的程序。不错，销售区肯定都要根据将来的情况进行调整的，但届时就可以根据这套程序来公平合理地划分销售区，分配销售机会，同时最大限度地发掘创收潜力。如果公司的销售代表们都清楚这套程序，了解其运作方式，你就不会因此而造成大量的人才流失。
合理划分销售区
你已经确定了目标市场，也许还明确了该市场的行业类别、规模大小、员工人数及其它参数。现在第一步是要制定一张目标市场内所有潜在客户的总表。你需要找准信息源，以便根据以上各种参数来搜索和筛选潜在的客户。
有不少商业和财务信息公司通过互联网、光盘或纸张出售这类信息。关键是要找到有公司地址、电话号码的信息源，销售代理得到这样的信息后才知道下一步如何行事。找到某一公司主管的姓名当然有用，但即使在大型的国家级信息源中这类信息常常也是过期失实的。要鼓励销售代表通过电话来证实的这些主管名单。
注意，要在电子表格、数据库或联络信息管理程序中创建并维护这一总表，以便今后筛选、采用直接邮寄和调用数据库等销售手段。事先要确定信息供应商的合同条款里允许你这样做。
这套程序的下一步是对总表中潜在客户的"质量"进行总体评估。评估尽量应该简单一些，三级的评估制度就是最好的一种，即将总表中每一家公司排名为"A"(极好)、"B"(良好)、"C"(合格)。
这一评估是很主观的，而且你也不可能熟悉总表中的每一家公司的情况。不妨找出每一家公司已经公布的数据或事实作为该公司能否成为潜在客户的标志。例如，如果你想出售的是人力资源软件，那么"员工人数"也许就是潜在客户的标志。
现在你已经对整个市场有了宏观的把握了，就可以用不同的方式来建立销售区的模型。可以将潜在客户的排名表输入制图软件中，根据省份、城市甚至街道来划分销售区的地理位置。现在比较流行的制图软件生成的城市或省份地图上能形象地显示你的潜在客户的分布情况。在你不熟悉的地区划分销售区的地理位置时，这类视觉辅助工具是非常有帮助的。
如果你的公司向不同的行业销售不同的产品，则最好根据行业的类别来划分销售区。其好处是提高了销售团队的生产力和工作效率，同时使销售人员能够全力投入，熟谙某一行业。而不利之处显然是几个销售代理会出差到同一城市，分头拜访他们各自的客户。
划分销售区的另一方法是依据客户的规模和购买力。潜在大客户的销售区最好由销售专家来管理，他们才具有达成大宗生意的能力。一旦生意成交，可由客户经理或客户小组来"照料"，以便让大客户销售专家腾出手来争取其它的大笔生意。具有"猎取"技能但欠缺大笔买卖经验的销售代表则可负责中小型公司所在的销售区。
如果你的销售市场范围较窄，或者你的潜在客户较少，你可以将每一公司划分到特定的销售区。根据名称来划定潜在客户的一个好处是，你所划定的每个销售区中都均匀分布有"A"、"B"、"C"级客户。
在销售人员编制满员时，这种分区是最好的，这样可以将总表中的所有客户立即分配给销售代理。否则，你会倾向于把所有的"A"级客户立即分配给当时在岗的销售人员，而等以后招满销售人员时，再被迫把部分"A"级客户转交给其它销售区，不然新来的销售代理将面临不公平的销售机会。
让销售人员参与决策
两个臭皮匠，赛过诸葛亮。尤其是在根据公司名称和购买力大小来划分销售区时，让销售代表参与销售区划分过程是有益的。你会从他们的集体智慧中获益，而销售代表则会对划分自己的"专卖店"拥有发言权而心存感激。先将总表分发给销售代表们，要求他们对上面的公司的总体情况进行调查研究，准备对表上的公司进行" 初步筛选".销售代表们经过调研后，便轮流作出各自的初步筛选。
销售代表通常喜欢选择他们已经建立了联系的公司，而不同的销售代表在同一公司里有不同的联系人。通常其中一个联系人职位较高。例如，Joe的表兄是技术总监，比Mark的邻居即设备经理的职位要高。那就要把该公司划分给Joe.良好的团体协作要求销售小组的其他成员向该销售代表提供各自的联系人姓名。
身为公司的销售主管或总经理，你全权负责目前的销售区的划分。将来随着市场或业务的变化，当然也需要改变销售区的划分。但是调整之前，一定要通盘考虑尚在进行中的销售业务，考虑重要的客户关系，考虑销售人员的士气等等因素。
如果销售人员将过多的精力浪费在公司内部的势力范围纷争，而不是提高竞争力上面，销售势头就会减缓，收入就会减少。如果你能够杜绝这类内耗，那就会在销售业绩上反映出来。如果你根据这里讨论的步骤来有效地确定和调整销售区，你就可以结束销售区划分的混战局面。
