摘要:管理的本质是人的管理,现代组织面临着新的挑战,人力资源管理方式的变革将不可避免。本文通过分析人力资源变革的必然性,得出人力资源管理变革的方向和组织结构再造的结论,并提出了变革的具体方向和组织结构再造的方式。
关键词:人力资源管理 人力资源变革 组织结构再造
管理的首要任务是对人的管理,通过对人的组织、指导和调节,去调动人的积极性。人力资源部门的出现和发展不过100多年的历史,现代科学管理的思想系统化开始于1911年弗雷德里克·泰勒的名著《科学管理原理》,泰勒的追随者中,亨利·甘特指出“在所有的管理问题中,人是最重要的因素”;吉尔布里思夫妇的研究中强调,在应用科学管理原理时,必须先看到工人,并且要了解他们的个性和需要;而后来的霍桑试验得出的结论表明,提高生产效率需要了解人的行为特别是集体行为,把人当作社会的人来管理;西蒙和布法利用现代数学促进了管理人性观向理性经济人的回归。上个世纪70年代以后,人本主义的复兴促进了以人为本管理哲学在实际中的运用,这些管理先驱的思想对整个人力资源管理的发展起到了推动作用,在组织实践上开始出现人力资源管理部门的设置,在人力资源管理思想上也从单纯的人事管理过渡到了人力资源管理和人力资本管理。
一、人力资源管理消亡可能性对其变革的激励作用
管理的本质是人力资源管理,只要有人的地方就有人力资源开发和管理。Www.133229
.Com新的世纪是经济全球化、信息网络化、智力资本化、知识经济的兴起、需求多样化以及人的个性化的时代,在这个时代,企业面临新的挑战,人力资源管理部门也面临许多新的问题,可以说人力资源管理部门正处于一个十字路口上,要么消亡,要么变革。进行组织结构的再造。人力资源管理的职责,在新的条件下发生了根本的改变,比如经济全球化导致了组织员工流动性加快,智力资本化和知识经济的兴起对如何开发和利用组织员工的潜能提出了挑战,而个性化时代的兴起又对组织员工的培训提出了更高的要求,传统的人力资源管理部门的获取、整合、奖酬、调控、开发五个职能将很难满足这个时代的需要。
惠普公司的人力资源管理部门、惠普公司的价值体系称为惠普之道,它强调信任员工,发展企业,主张企业取得的竞争性成功要建立在所有员工共同努力和整套制度基础之上。因此惠普公司在创建后的二十年内一直没有设立人事部门,关于人力资源管理部门设立的争论直到今天还在进行,有些主管人员认为人力资源管理是各生产部门经理的工作,设立专门的人力资源管理部门将降低生产部门经理对于人力资源的关注,会导致由于人力资源管理部门和生产部门理念的不同而出现无法招聘、管理、培训满足部门需要的员工,降低公司的绩效和盈利,破坏公司的价值体系。惠普公司吸引、保留和激励员工不仅靠优厚的物质待遇,更重要的是靠向员工提供良好的提高、成长和发展机会,帮助每位员工制定他们满意的、有针对性的职业生涯发展规划。依靠科学的测评工具让员工对自己有一个明确的认识,再结合公司内部需要制定人力资源规划,从而给员工一个清晰的发展路径。这些工作中部门经理的作用功不可没,惠普公司的案例说明了人力资源部门所处的尴尬境地。
而组织现存的传统人力资源管理部门由于成为一个高度专业化的部门而引起的弊端也同样是人力资源管理部门消亡可能性的一个原因。这些弊端包括:(1)由于人力资源部门成为一个独立的组织机构,具有自身的目标、自己的政策、自己的工作方法甚至自身的利益,人力资源部门和组织员工之间的交流和沟通减少,员工绩效考核、薪资培训甚至晋升职务方面存在部分的冲突。(2)部分组织在由传统向现代的转变过程中,从人事部门向人力资源部门转换中,管理方式、目标设定换汤不换药,没有充分地理解员工的需求和目标约束,对员工之间存在的观念、能力方面的差异不理解,倾向于采取“一视同仁”的管理理念,没有制定符合现代管理要求的人力资源激励和管理办法,容易导致人力资源部门的工作计划脱离公司的实际状况,无法有效促进企业整体管理目标的实现。(3)由于现代企业员工众多,人力资源部门作为一个单独的组织机构无法对每一位员工的能力、潜力了解清楚,员工在组织内部处于被动的地位,“服从企业安排”将无法发挥员工的主动性、创造力和积极性,员工成为满足于完成任务的机器人,是不符合现代企业面临的激烈竞争环境要求的,因此,员工的人力资源管理参与成为促进组织绩效改进的必由之路。
人力资源部门消除的可能性是对人力资源从业人员最大的威胁,也是最大的促进,按照现有人力资源部门的运作方式继续下去,将无法达到人力资源管理的既定目标,变革具有必然性。组织是人力资源共同组合发生作用的场所和环境,即使取消了人力资源管理部门,行使人力资源管理职权的组织机构将仍然存在,或者将其职能合并到企业其他的部门中去,组织人力资源管理部门消亡的可能性对于部门的发展将会具有推动作用,促进人力资源部门的变革和组织结构再造。
二、人力资源管理变革的方向
组织人力资源变革方向可以从以下三个方面来定义:
(一)面向组织目标的变革
以组织目标为部门目标,分解组织目标到不同的部门。促进组织员工参与人力资源管理,改变被动的管理者状态,充分发挥其能动性。组织短、中、长期阶段性目标设定和分解与组织的策略甚至营运计划结合起来,确保内部人力在素质与数量上,均能配合执行组织策略。
以人力资源部门自身的目标来说,在组织中,人员比策略或营运都重要,因为组织要靠与市场接触的人员来判断市场情况的变化,并根据这些判断来制定组织策略,再将策略转化为现实的组织营运。如果没有标准的人力资源流程,组织的潜力发挥就成为一句空话。因此,人力资源部门的变革具有先导性,如果本部门的改革方向没有完成,那就根本无法指导组织内部其他部门的变革,无法满足组织从传统的流程和组织结构向现代转变的需要。
人力资源管理部门依据企业目标分解后的部门目标一般包括三项目标:首先是建立完整而准确的绩效考评方式,深入地评价每位组织员工,根据目标分解确定个人的目标和任务以及相应的权利和利益,必须明确组织的良好运作首先得益于一个团结的能够发挥积极性和创造力的员工队伍,因此从招聘、考评、薪酬到晋升的制度安排必须透明,公正,做到人人知道自己将来的位置,知道怎样努力可以达到将来的位置;其次是注重从组织内部晋升组织的管理领导人才,建立一个鉴别与培养各类领导人才的选拔制度,配合组织制定未来策略、保证组织策略执行连续性的需要;第三则是从多个领域储备人才,充实领导人才储备管道,健全组织接班计划,现代人力资源流动性大大增强,人力资源的老化和更新速度也越来越快,除了组织领导管理人员自身的努力以外,我们国家组织面临的人力资源断层现象较为严重,多方储备人才也是人力资源改革的方向之一。
(二)注重组织绩效的改进
发展符合不同部门需要的绩效考核方式,加强人力资源管理部门和员工的交流和沟通,将员工的工作绩效和激励报酬以及组织的目标实现程度挂钩,依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。
这种方法通过测量与员工的具体职责相关联的一系列确定目标来考察业绩,根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度,公司就控制或者聚焦于各种战略计划上,担任从战略计划向员工指标转换的方法应用最广泛的是平衡记分卡方法。这种方法是哈佛大学教授robertkaplan及nolannorton公司总裁davidnorton提出的,平衡计分卡在企业界导入获得成功并逐渐发展,现在不仅是一种绩效评估制度,而且是一种策略性管理制度。平衡计分卡以公司战略为导向,依据公司价值链来分析各个价值增值过程并寻找能够驱动战略成功的关键成功因素,建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。依靠这种方法将以前人力资源管理部门从事务性工作中解放出来,注重组织绩效的改进,结合组织实施计算机和网络化人力资源管理,更好地推动组织成功。
(三)成为关注组织战略的商业伙伴
人力资源管理部门必须了解它所支持的组织战略与经济实际,必须关注组织实际、提供组织需要的产品和服务。
传统的人力资源管理部门被动承担着组织员工的招聘、培训、开发等各种任务,接受上层领导和管理人员的直接指导和领导,作为一个改革方向,组织结构的变革将会分解人力资源管理部门的任务,而许多组织通过设定高层的人力资源总监(一般由组织副总担任),来对人力资源和组织战略的结合出谋划策,协助组织自身的人力资源战略发展规划,帮助组织内部的中高层经理制定职业生涯发展规划,可以说,只有人力资源管理部门成为组织战略的商业伙伴才会完成这些任务,首先要有战略思维,才可能有战略行动。
